45
продукции, наглядно представлено на Рисунке 15. Основы позиционирования
продукции и услуг.
Рисунок 15. Основы позиционирования продукции и услуг
Очень важно показать потребителю, чем продукция организации
отличается от продукции конкурентов, что продукция самая лучшая, отвечает
всем требованиям производства, доступна по выгодным ценам, показать
уникальность и необходимость данной продукции.
Все выше описанные показатели конкурентоспособности продукции
являют критериями, по которым потребитель выбирает идеальную для него
продукцию. Только когда производитель сможет в серьез воспринимать
системы ценностей клиента, только тогда он будет самым конкурентным
производителям, так как клиент будет выбирать именно этого производителя
среди многих других. Вот в чем заключается смысл оперативного уровня
управления конкурентоспособности организации.
Второй уровень управления конкурентоспособностью организации – это
тактический уровень. Тактический уровень управления
конкурентоспособностью организации направлен на формирование
46
определенной тактики обеспечения конкурентоспособности. Этот уровень
складывается из совокупности видов, приемов и методов конкурентной борьбы,
которые практически применяются организацией против своих конкурентов и с
помощью которых она реализует свою конкурентную стратегию.
Данный уровень характеризуется общим финансово – хозяйственным
состоянием организации и комплексными показателями ее состояния.
Итак, тактический уровень является практическим средством
стратегического управления, так как одна и та же стратегия может быть
реализована с помощью сочетания различных тактических приемов.
Практика показывает, что те организации, которые осуществляют
комплексное стратегическое планирование и управление, работают более
успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли [27]. То
есть применение третьего уровня управления конкурентоспособностью
организации – стратегический уровень. Многие руководители, обладающие
навыком планирования, и попусту активные люди никак не могут достигнуть
желаемого результата из – за того, что неправильно расходуют свои силы,
стремясь охватить как можно больше рынков, расширить ассортимент
продукции и удовлетворить потребности различных групп клиентов. Чтобы
преуспеть в своей деятельности необходимо целенаправленная концентрация
сил и грамотно подобранная политика. Другими словами: кто лучше планирует
свою стратегию, тот быстрее достигает успеха.
Стратегия формируется на комплексе конкурентных действий, с помощью
которых руководство рассчитывает обеспечить успешную работу организации.
Фактически, стратегия – это управленческий план, ориентированный на
усиление позиций организации, удовлетворение потребностей ее клиентов и
достижение определенных результатов деятельности.
Руководство разрабатывает стратегии, для того чтобы понимать, как
необходимо управлять бизнесом организации, а кроме того стратегии могут
47
помочь им совершить обоснованный и учитывающий многочисленные
факторы, выбор среди альтернативных направлений действий.
Управленческий план включает в себя основные функции и все
подразделения организации, а именно: производство, маркетинг, закуп,
трудовые ресурсы, финансы, разработки и научные исследования. Каждая из
этих составляющих играет определенную роль в стратегии бизнеса. Основная
задача в разработки стратегии заключается в том, что она участвует в
подготовке всех деловых отношений и конкурентных действий на всех уровнях
организации. Стратегия существует, если в ней преобладают образ действия и
подходы, а если вносятся какие – либо изменения, это говорит о том, что
стратегия подвержена изменению и тем самым будет совершенствоваться с
каждым разом.
Создание и внедрение стратегии – это основа управленческой функции.
Руководитель выполняет множество важных дел для компании и среди них есть
которые очень сильно отражаются на работу организации, как и: разработка
эффективных стратегических действий и деловых подходов, выбор
долгосрочных направлений развития организации, реализация стратегии,
которая позволит получить желаемый успех.
Итак, если была создана хорошая стратегия развития организации и она
же была реализована в жизни организации – то это верный признак надежного
управления.
Теперь перейдем к рассмотрению важных задач, на которые следует
обратить внимание при осуществлении стратегического управления.
Процесс создания и процесс реализации стратегии имеет в своем составе
пять основных взаимосвязанных задач, которые представлены на Рисунке 16.
Пять задач стратегического управления.
48
Рисунок 16. Пять задач стратегического управления
Каждая из этих пяти задач несет в себя правильный выбор действий,
которые помогут организации добиться результата. Все это и понимается под
термином стратегическое управление. Теперь постараемся детально раскрыть
каждую задачу из Рисунка 16. Пять задач стратегического управления.
Первая задача – формирование стратегического видения и миссия
организации. Для того, чтобы правильно выполнить эту задачу, у руководителя
организации должно быть четкое представление о том, чем организация
является в настоящем, какой она должна стать в будущем, к чему нужно
стремиться, какую пользу она должна приносить обществу – все это называется
стратегическое видение.
Стратегическое видение – это идеальное представление, желаемый образ
организации, комплексное осмысление событий и стратегической ситуации
будущего. Оно мотивирует коллектив сотрудников на достижение желаемого
образа организации [28].
Основной вопрос, который должен задавать себе руководитель это: «Как
мы видим свою компанию? Что мы собираемся делать и чего хотим достичь?».
Именно ответы на эти вопросы и будут являться основой стратегического
видения.
49
Руководитель должен донести до персонала организации свое видение,
чтобы персонал мог подстраиваться под ситуации, был лояльнее, воодушевлен
своей работой и видел, что от его работы, возможно прекрасное будущее этой
компании. Поэтому на каждом организационном уровне должны быть
сформированы четкие концепции формирования стратегии организации, это
наглядно видно из Рисунка 17. Концепции формирования стратегии на
организационном уровне организации.
Рисунок 17. Концепции формирования стратегии на организационном
уровне организации
Итак, каждый организационный уровень – это своего рода механизм, с
помощью которого руководитель ведет организацию к поставленной цели.
Вторая задача стратегического управления – определение целей. На этом
этапе формируются цели, которые становятся результатом и итогом
организации.
50
Постановка целей и контроль за их достижением, помогает отследить
уровень прогресса организации. Каждому организационному уровню должна
быть поставленная определенная цель, с помощью правильного распределения
целей по каждому организационному уровню, организация достигнет большую
и основную свою цель. Поэтому взаимодействие каждого механизма
организации очень важно для достижения цели.
Третья задача стратегического управления – разработка стратегии
достижения целей. На данном уровне создаются комплекс определенных
мероприятий исходя из поставленной цели организации. Учитывая, что на
рынке происходят разные изменения и рынок подвержен влиянию различных
факторов, как внутренних, так и внешних, то стратегия всегда корректируется
исходя из изменений, происходящих в государстве, за счет добавления одних
параметров и отказа от других в ответ на все изменения. Условия ведения
бизнеса в будущем достаточно не предсказуемы и не стабильные, поэтому нет
смысла планировать каждый шаг, лучше создать общий план и корректировать
его при необходимости, учитывая все происходящее в государстве.
Четвертая задача стратегического управления – внедрение и реализация
стратегии. После разработки стратегии, то есть мероприятий, идет внедрение в
организацию этих действий, то есть то, что составлено и утверждено на бумаги,
воплощается в жизни компании. Это один из самых медленных и длительных
процессов, который требует упорства и выдержки при его осуществлении,
мотивации сотрудников, поддержание корпоративного духа организации.
И наконец – то, пятая задача стратегического управления – это оценка
работы, изучение новых тенденций и осуществление корректирующих
действий. Данный этап требует постоянного отслеживания прогресса
организации, чтобы понять в правильно направлении двигается организация
или идет отклонение от поставленной стратегии, если это все-таки, происходит,
то следует предпринять быстрые действия в отношении мероприятий
стратегии, которые смогут восстановить траекторию достижения цели. Оценка
51
деятельности, выявление изменений, как во внешней среде, так и во внутренней
среде, и внесение своевременных корректировок – непременные составляющие
стратегического управления.
В итого, хочется сказать, что стратегическое управление – это управление
всеми механизмами организации, благодаря чему, организация добивается
процветания, успехов и самое главное достижения поставленной цели.
Все уровни, будь то оперативный, тактический или стратегический
уровень, составляют одно огромное целое – управление
конкурентоспособностью организации. Без знания каждого отдельного уровня
управления, руководитель не сможет уверенно вести свою организацию по
тернистому пути в мире бизнеса, а следовательно и правильно развивать в
отраслевой деятельности, трезво принимать решения исходя из возникшей
ситуации, вовремя замечать ошибки и последствия, которые могут возникнуть
при принятии того или иного решения. Следовательно, руководитель должен
постоянно учиться и совершенствоваться в сфере управления организацией, тем
самым и его организация будут развиваться и становиться сильной среди своих
конкурентов, не только по производству продукции или оказания услуг, но и как
единый целостный механизм. Кроме основных уровней управления
конкурентоспособностью организации, существует ряд различный стратегий
управления. Каждая стратегия помогает и руководителю и организации
достигать новых вершин и удерживать это положение. Итак, приступим.
Как уже говорилось ранее, у руководителя возникает много вопросов, но
один из них самый важный: «Как прорваться организации? » На этот вопрос
есть три стратегии управления конкурентоспособностью организации, которые
помогут организации сделать первые шаги.
Первая из них – это стратегия доминирования по издержкам. Данная
стратегия основывается на высокой технической компетентности специалистов,
стабильности в инвестициях, развитие производства, жесткий контроль цен над
закупами и сбытом, простые изготовлении, стандартные товары. Это означает,
52
что организация способна получать прибыль при низком уровне цен на
продукцию, чем могут позволить себе конкуренты, и при этом выжить в
условиях ценовых войн. Основную роль играет производство.
Вторая стратегия – это стратегия дифференциации. Дифференциация
подразумевает, что продукции будут приданы отличительные свойства,
которыми могут быть марка, дизайн, эксклюзивность и другое. Перед
организацией главной задачей будет стоять способность предвидеть изменения
рынка и быстро выпускать продукцию, которая будет соответствовать
изменениям рынка и предпочтениям потребителя. В этой стратегии организация
должна обладать способностью к координации действий всех своих
подразделений и гибкостью в системе управления. Основную роль играет
маркетинг.
Третья стратегия – это стратегия концентрации или специализации. Она
означает, что организация будет ориентирована на небольшие сегменты (ниши)
рынка, чтобы удовлетворять потребности клиентов лучше, чем это делают
конкуренты. Эта стратегия дает возможность довиться высокой доли рынка в
целом сегменте, то есть завоевать малую долю рынка в целом. Данный подход
используют в основном небольшие организации, которые не могут охватить
рынок в целом, а лишь определенный его сегмент.
Совершенно очевидно, что каждая из рассмотренных выше стратегий
требует от организации и своего подхода в управлении
конкурентоспособностью организации. В достижении организацией
конкурентоспособности в большей степени зависит от того, как организация
будет себя вести со своими конкурентами.
Еще одна немаловажная стратегия - это стратегия клиентская
ориентация, то есть организация должна быть в постоянной близости с
клиентом. Для тех организаций, которые избирают данную стратегию,
характерны следующие особенности:
53
- отслеживание рыночной ситуации и умение видеть тенденции ее
изменения;
- прогнозирование направлений и интенсивность таких изменений;
- отслеживание действий конкурентов;
- выбор целенаправленных действий, которые сохранят и улучшат
рыночные позиции и создадут новые конкурентные преимущества организации;
- способность быстро подстраиваться под происходящие изменения рынка
и нововведения;
- соблюдение контроля своих затрат и издержек.
Все это позволяет постоянно находиться рядом с потребителем и
отслеживать все происходящие изменения в его системе ценностей.
Теперь рассмотрим, самую распространённую в применении стратегию –
бенчмаркинг. Бенчмаркинг – это сравнительной анализ показателей одной
организации с показателями других, более успешных организаций. Суть этой
стратегии заключается в изучении достижений и ошибок других организаций.
У бенчмаркинга нет определенной сферы применения, этой стратегией может
воспользоваться любая организация, занимающаяся любой сферой
деятельности. Существуют основные этапы бенчмаркинга:
- каждая организация должна изучить прежде всего свою внутреннюю
среду;
- необходимо выявить ключевые факторы успеха, то есть необходимо
понять, что в продукции или услугах вашей организации является самым
важным для потребителя;
- затем необходимо собрать любую доступную информацию о продукции
и услугах конкурентов;
- если у конкурентов получается лучше работать, и они отбирают у вас
большую долю рынка, необходимо проанализировать структуру ассортимента
продукции (услуг), методы продвижения продукции (услуг), организацию
производства продукции (услуг), а также продажи;
54
- необходимо принимать участие в профессиональных ассоциациях,
благодаря чему можно получать информацию о лучших отраслевых
достижениях;
- непрофильные отрасли помогают найти улучшения процессов своей
организации.
На основе сопоставления результатов анализа внутренней среды
организации и внешней, можно найти направления, которые помогут улучшить
собственную деятельность. Бенчмаркинг очень простой в применении и очень
результативный, видимо поэтому и почти все организации его используют.
В заключении хочется подвести итог, что основной проблемой
большинства организаций является то, что они не знают своих конкурентов и
даже не проявляют никакого интереса к ним и их деятельности. На самом деле
конкуренты – это те, чьи масштабы деятельности сопоставимы с вашими, и кто
в принципе может перетянуть к себе ваших клиентов. Если смотреть в
реальности, для пересчета конкурентов обычно хватает пальцев одной руки.
Поэтому необходимо уделять должное внимание не только своей организации,
но и организациям конкурентов. Потому что, проанализировав достижения и
ошибки конкурентов можно для себя сделать правильные выводы, которые
помогут в достижении желаемых результатов.
Кстати, одно наблюдение из практики – это случаи потери клиентов (в
том числе и по причине их перехода к конкурентам) почти никогда не
становятся предметом анализа и каких – либо выводов со стороны
предпринимателей. Анализ помог бы выявить ошибки в продукции или в
общении менеджеров с клиентами, тем самым позволит их устранить в текущей
деятельности организации. Умение правильно выбрать стратегию управлять
конкурентоспособностью организации и организацией в целом, это основное
условие успеха в бизнесе.