35
- оценка на базе конкурентоспособности продукции – это группа методов
основывается на том, что конкурентоспособность организации тем выше, чем
выше конкурентоспособность ее продукции, используются различные
маркетинговые и квалиметрические методы, которые базируются на
соотношении цена – качество;
- матричный метод представляет собой подход, который основывается на
маркетинговой оценке деятельности организации и ее продукции, анализ
конкурентоспособности жизненного цикла продукции организации.
Ни один из существующих методов оценки конкурентоспособности
организаций не нашел широкого применения в практике экономического
анализа. Сразу возникает вопрос почему из такого разнообразия и ни один из
методов оценки конкурентоспособности организации не применяется на
практике. Ответ очевиден, так как эти методы оценки конкурентоспособности
организации обладают множественными недостатками, общие из которых
следующие:
- большинство методов оценки конкурентоспособности организации
основываются на выявлении факторов, которые обрабатываются с помощью
различных математических методов, при этом перечень факторов невозможен,
так как количество факторов конкурентоспособности бесконечный и возникает
проблема представления конкурентоспособности организации в
соответствующий момент времени из – за ограниченного перечня;
- экспертные методы, которые используются для оценки
конкурентоспособности, являются приблизительными, то есть имеют
примерную оценку, и эти методы можно назвать субъективными и условными;
- методики, которые основываются на сложных построениях, таких как
матрицы, введение новые системы координат, не дают точную количественную
оценку того или иного параметра и вовсе сложно сформулировать четкое
определение;
36
- к недостаткам можно отнести использование разноразмерных
неоднородных и поэтому несопоставимых показателей в единый показатель
конкурентоспособности организации, а именно применения коэффициентов, в
большинстве случаев они условны, поэтому ведет к неточности и
несоответствие оценки влияния тех или иных факторов на
конкурентоспособность организации.
Ведущие эксперты в области финансов и экономики приводят свои
множественные методики оценки конкурентоспособности организации в
научных трудах. Каждая из предложенных методик также обладает своими
достоинствами и недостатками, которые можно условно разделить на несколько
самостоятельных групп приведенных в Таблице 3. Методы оценки
конкурентоспособности организации.
Таблица 3. Методы оценки конкурентоспособности организации
37
Всеми авторами, в зависимости от области исследований, и исходя из
своих собственных научных взглядов, определены разнообразные группы
факторов, которые включаются в интегральный показатель. Кроме того, авторы
предлагают различные способы осуществления экспертных оценок
конкурентоспособности организации.
Самыми распространёнными, а за частую, и самыми основными
методами оценки конкурентоспособности организации являются: системный
подход, анализ и синтез, диалектический, расчетный и монографический
методы, анкетирование, оценка конкурентоспособности на основе уровня
продаж, SWOT – анализ и метод экспертных оценок.
В Таблице 4. Основные виды методов оценки конкурентоспособности
организации, представлены более подробное повествование методов.
Таблица 4. Основные виды методов оценки конкурентоспособности
организации
Так же к основным методам анализа оценки конкурентоспособности
организации приравнивают следующие:
38
- горизонтальный анализ, или его еще называют анализом тенденций, при
данном анализе показатели сравниваются с похожими показателями, но за иные
периоды;
- вертикальный анализ, при данном анализе рассматривает структура
показателей путем постепенного спуска на более низкий уровень детализации;
- факторный анализ – анализ влияния отдельных элементов
конкурентоспособности организации на общие экономические показатели;
- сравнительный анализ – сравнение исследуемых показателей с
аналогичными среднеотраслевыми или с аналогичными показателями
конкурентов;
- метод экспертных оценок основан на обобщении мнений специалистов –
экспертов о вероятности риска, которые опираются на знания и опыт эксперта,
дают в ряде случаев достаточно точные оценки, они позволяют быстро и без
больших временных и трудовых затрат, получить информацию, необходимую
для выработки управленческого решения. [23, с.124]
Как показывают наши исследования, конкурентоспособность организации
– есть уровень эффективности использования хозяйствующим субъектом
экономических ресурсов относительно эффективности использования
экономических ресурсов конкурентами. При этом, существуют два источника
конкурентоспособности: операционная эффективность и стратегическое
позиционирование.
Под операционной эффективностью понимается выполнение схожих
видов деятельности намного лучше, чем делают это конкуренты, то есть
основным результатом и критерием операционной эффективности считается
прибыль организации. Кроме того, она включает оценку эффективности
выполнения определенных видов деятельности, а также ряд мероприятий,
которые позволяют организации повысить использование имеющихся ресурсов
организации.
39
А вот, стратегическое позиционирование организации, наоборот,
осуществляет отличные от конкурентов виды деятельности или выполнение
схожей деятельности, но другими путями. Сущность стратегического
позиционирования заключается в том, что его можно сформулировать как
осуществление видов деятельности, которые обеспечивают уникальную
природу создаваемой потребительной стоимости.
Стратегическое позиционирование заключается в создании уникальной и
выгодной позиции, которая основана на сочетании видов деятельности,
непохожих на виды деятельности конкурентов.
Можно говорить, что операционная эффективность гарантирует
получение прибыли в процессе реализации прибавочной стоимости, а
стратегическое позиционирование, создавая, поддерживая и расширяя рынки
сбыта – саму возможность этого процесса. Таким образом, каждый из
рассматриваемых источников конкурентоспособности в отдельности есть
необходимое, но не достаточное условие предоставления
конкурентоспособности организации. Устойчивая конкурентоспособность
хозяйствующего субъекта может быть достигнута тогда и только тогда, когда
она основывается на обоих источниках конкурентоспособности, которые,
сочетаясь и взаимодействуя, дополняя и усиливая друг друга, создают мощные
конкурентные преимущества организации в ходе конкурентной борьбы. [24,
с.42]
Таким образом, конкурентоспособность организации может быть
охарактеризована и, в конечном счете, сведена к оценке его оперативной
эффективности и стратегического позиционирования. Вне сомнения, что
предлагаемая оценка должна осуществляться на основе сопоставления
соответствующих показателей рассматриваемого хозяйствующего субъекта и
конкурентов.
Подведем итог, главное преимущество приведенной методики оценки
конкурентоспособности организации проявляется в том, что, во – первых,
40
оценка исполняется согласно окончательным критериям
конкурентоспособности – доходности и доле организации на рынке, которые в
условиях рыночной экономики и определяют жизнеспособность организации.
Во – вторых, данная методика проста в применении, поскольку не требует
большого количества исходных данных и использования сложного
математического аппарата.
1.4. Управление конкурентоспособностью корпорации
Согласно статистическим данным [25], с каждым годом в Республики
Казахстан, предпринимателей и создаваемых организаций становится все
больше и больше. Кроме того, есть предприниматели и организации, которые
закрываются в силу самых разнообразных обстоятельств. Многие такие
организации просто не выдерживают жестокой гонки за первенство в своей
отрасли и поддаются решению о закрытии организации, при этом даже не
сделав работу над ошибками, то есть, не выясняя из – за чего все пошло не так.
Существуют и те, которые создав организацию и начав свой бизнес,
просто не знают, что дальше делать, как быть с организацией, как правильно
пробиться сквозь многочисленных конкурентов, как расширить клиентскую
базу организации, то есть возникает множество вопросов, на которые не так
легко найти ответы. Да, такие вопросы задает каждый предприниматель себе,
особенно если ты новичок в бизнесе.
Современным инструментом управления организацией в условиях
нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим
неопределенности является методология управления организацией [26, с.56].
Каждая организация стремиться быть самой лучшей в своей отрасли,
производить самую лучшую, качественную и востребованную продукцию,
иметь самую большую клиентскую базу среди конкурентов, получать высокую
прибыть, то есть быть на вершине успеха. Такое стремление превзойти
остальных и получить лучшее – это и есть основной стимул в бизнесе. По этой
41
причине, в условиях рынка очень тяжело достичь стабильности и успеха в
бизнесе, если не планировать его разностороннее развитие, не аккумулировать
информацию о собственных перспективах и возможностях, о состоянии
целевых рынков, о положении своих конкурентов и собственной позиции на
рынке.
В экономической и финансовой сферах, конкуренция и
конкурентоспособность проявляются в соперничестве между субъектами за
завоевание рынка и занятие своей ниши.
Результаты конкурентной борьбы между организациями на прямую
зависят от конкурентоспособности товаров или услуг организации, то есть от
того, насколько они превосходят товары или услуги конкурентов. В итоге,
результатами конкурентной борьбы становятся итогом общих систематических
и комплексных усилий по достижению конкурентоспособности и являются
конечной целью организации.
Задача обеспечения конкурентоспособности организации включает в себя
обеспечение конкурентоспособности производимой продукции и собственно
самой организации, что реализуется через три самостоятельных уровня
управления, которые наглядно представленные на Рисунке 12. Система
управления конкурентоспособностью организации.
Рисунок 12. Система управления конкурентоспособностью организации
42
Система управления конкурентоспособности организации включает в
себя следующие уровни:
Первый уровень – оперативный уровень. На данном уровне
конкурентоспособность продукции или услуг являются основными
показателями конкурентоспособности организации. Важно понимать, как
потребитель воспринимает вашу продукцию и продукцию конкурентов. Вот это
действительно полезная информация не только для принятия решения, но для
определения стратегии развития продукции и организации в целом. Рассмотрим
Рисунок 13. Памятка для производителя.
Рисунок 13. Памятка для производителя
Итак, исходя из Рисунка 13. Памятка для производителя, следует, что для
производителя товаров или услуг значимым должно быть понимание системы
ценностей клиента. Без этого знания грамотное решение задачи представления
своих товаров или услуг вряд ли возможно в принципе. Поэтому важно
43
производителю понять, что из себя представляет система потребительских
ценностей. В первую очередь – это:
- выделение ключевых свойств и функций продукции;
- значимость продукции для потребителя;
- оценка соответствия реальным условиям эксплуатации продукции;
- сравнения уровня достигнутых свойств продукции с уровнем,
желательным для потребителя;
- формирование некоторой интегрированной оценки.
Поэтому для организации крайне важно понять, на чем строится
субъективная оценка потребителей и как принимается ими решение о покупке.
При покупке потребитель обращает особое внимание на конкурентные
преимущества продукции. Конкурентные преимущества – это характеристики,
свойства, особенности продукции или марки, которые создают им
определенное превосходство над подобной продукцией других производителей.
Конкурентное преимущество всегда относительно, так как выявляется путем
сравнения с наиболее сильными конкурентами (на практике достаточно двух –
трех, наиболее близких по объемам производства, масштабам деятельности и
возможностям). Для более точного понимания, что такое конкурентное
преимущество, рассмотрим Рисунок 14. Конкурентные преимущества
продукции.
44
Рисунок 14. Конкурентные преимущества продукции
Сама по себе рыночная ориентация производителя может не означать
автоматического возникновения конкурентных преимуществ, особенно если это
делают все вокруг. Выход – ориентация на создание особых ресурсов,
создаваемых компетенцией работников организации, и такой их комбинации,
которая может превратиться в конкурентные преимущества. Так возникает
понятие ключевых компетенций, которые гарантируют удовлетворение
запросов определенной однородной группы клиентов лучше, чем кто – либо
другой.
Еще не мало важное значение, имеет позиционирование продукции или
услуги. Что это такое? Позиционирование продукции или услуги – это создание
идеального образа для потребителя, который дозволил бы ему различать
предлагаемую продукцию от других подобных, то есть представить продукцию
относительно иных присутствующей на рынке продукции по-иному, в более
выгодном свете с точки зрения предпочтений потребителя. Позиционирование