25
Рисунок 2 - Матрица Бостонской консультативной группы [28, c.35]
При анализе, матрица БКГ предоставляет полезную информацию о
возможностях и проблемах, связанных с реализацией конкретной продукции.
Матрица указывает на четыре основные позиции товара (услуги):
- «Звезды» имеют быстрый рост и значительную долю на рынке. Это
означает, что «звезды» являются высококонкурентным товаром на
быстрорастущих рынках. «Звездам» требуется много инвестиций, для
сохранения своей конкурентной позиции, поддержания дальнейшего роста.
«Звезды» приносят значительную прибыль за счет своей
конкурентоспособности. Основная проблема «звезд» заключается в
неизвестности о судьбе рынка, продолжится ли его рост или же он начнет спад
[28, c.40].
- «Дойные коровы» не нуждаются в высоком уровне поддержки. Это
связано с низким конкурентным давлением и низким уровнем роста рынка. Эта
категория товаров способна приносить больше прибыли, чем это необходимо для
поддержания их роста. Часть прибыли можно использовать в финансирование
«Звезд» [28, c.42].
- «Проблема» - сложные товары для менеджеров. Эти товары находятся
на быстрорастущем рынке, но занимают малую долю рынка и требуют
значительных средств. Применительно к этим товарам необходимо увеличить
26
долю рынка, чтобы они превратились в «Звезд», либо прекратить их
финансирование [28, c.43].
- «Собаки» - находятся на подверженных застою рынках и занимают
малую долю. Часто эта категория товаров является убыточной, в лучшем случае
приносят низкую прибыль. «Собаки» являются неоправданной тратой времени и
ресурсов [28, c.44].
Матрица БКГ предоставляет основу для распределения ресурсов между
различными бизнес-единицами и позволяет сразу же сравнить многие бизнес-
единицы, но матрица также имеет недостатки, такие как:
- матрица классифицирует бизнес как маленький и большой, но как
правило, на рынке работают также предприятия со средними темпами роста, а их
относительная доля рынка находится по середине. Таким образом, матрица не
всегда отображает реальное состояние предприятий;
- матрица не отражает того, что многие предприятия работают на рынке
со средними темпами роста и их относительная доля рынка не является не
высокой, ни низкой, а находится посередине;
- рассматривая продукты или подразделения, приходится делить их всего
на четыре группы, что является довольно упрощенным подходом;
- матрица БКГ не отражает относительных возможностей инвестирования
между хозяйственными подразделениями или продуктами;
- с помощью этой матрицы нельзя определить кем является «проблема»,
то есть нельзя точно сказать, что он победитель или же неудачник;
- также остается неясным то, что можно ли превратить перспективную
«собаку» в «дойную корову» за счет больших вложений [28, c.50].
2. Метод SWOT-анализа. Цель SWOT – анализа заключается в
определении сильных и слабых сторон предприятия (анализ внутренней среды),
а также возможностей и угроз окружения предприятия (анализ внешней среды)
[24, c.99].
Чтобы оценить слабые и сильные стороны компании, возможности и
угрозы со стороны внешней среды, факторы конкурентоспособности
27
группируются средствами маркетинга (товар, цена, коммуникации), по
основным функциям компании (производство, финансы, организация,
технология, состав рабочей силы). Данный метод довольно часто применяется в
менеджменте, но также имеет свои недостатки, которые свойственны
экспертным методам: субъективизм оценки и подбор
высококвалифицированных экспертов [24, c.101].
Анализ осуществляется по четырем направлениям:
1. Strengths (сильные стороны) – преимущества фирмы.
2. Weaknesses (слабые стороны) – недостатки фирмы.
3. Opportunities (возможности) – факторы внешней среды, которые могут
способствовать получению предприятием преимуществ.
4. Threats (угрозы) – факторы, способные ослабить позиции организации
на рынке [24, c.102].
В общем виде SWOT-анализ может быть представлен в следующем виде
(рис.4):
Рисунок 4 – Матрица SWOT-анализа [24, c.105]
28
SWOT матрица составляется на основании оценки окружающей среды, то
есть анализа внешних и внутренних факторов. Анализ внешней среды помогает
выявить возможности и угрозы. Анализ внутренней среды помогает выявить
сильные и слабые стороны компании [24, c.105].
Сильные стороны – это уникальные возможности и особенности
предприятия, его достижения. Например, известный, сформированный бренд,
лояльность потребителей, высокое качество продукта, квалифицированный
персонал, опыт, технологии, доступность ресурсов [24, c.108].
Слабые стороны – это те показатели фирмы, по которым она уступает
конкурентам, находясь в неблагоприятном положении. Например, узкий
ассортиментный ряд товаров, низкий уровень известности торговой марки,
низкое качество обслуживания клиентов, отсутствие финансовой стабильности
[24, c.109].
Угрозами рынка являются – неблагоприятные факторы, которые могут
оказать отрицательное воздействие на положение предприятия на рынке.
Например, появление на рынке новых игроков, усиление рыночных позиций
конкурентов, снижение спроса, изменение вкусов потребителей, рост налогов,
ужесточение требований к лицензированию деятельности предприятий [24,
c.110].
Соответственно можно выделить три основных этапа SWOT– анализа:
1) определение сильных и слабых сторон предприятия;
2) определение рыночных возможностей и угроз;
3) сопоставление сильных и слабых сторон предприятия с возможностями
и угрозами рынка, выбор основных направлений развития компании, решение
выявленных проблем [24, c.111].
3. Матрица МакКинзи (McKensey and Company). Матрица GE была
предложена компанией «General Electric», как альтернативный подход,
учитывающий недостатки матрицы БКГ. Матрица была разработана для
анализа собственного продуктового портфеля с участием фирмы «McKensey
and Company». Матрица состоит из 9 клеток (3x3) [35, c.10].
29
По оси Y – показатель отраслевой привлекательности, а по оси X -
силы/позиции в конкуренции конкретного бизнеса (рис.5).
Рисунок 5 - Матрица McKensey [35, c.11]
Как видно из матрицы, верхний правый угол означает благоприятные
перспективы для роста; диагональ, разделяющий матрицу, - двойственное
положение и ограниченный рост; нижний левый угол – означает отсутствие
перспектив [35, c.11].
4. Модель 5 сил Майкла Портера. Анализ помогает за считаные часы
понять уровень экономической конкуренции и как действовать, чтобы её
избежать [17, c.33].
Сам метод создан в 1979 году, но если некоторые модели уже потеряли
позиции из-за старости, то в случае с моделью Портера всё остаётся на прежнем
уровне. Стоит добавить 6 силу, которая, для России и Приднестровья является
неотъемлемой частью и Портер её не включил, так как живёт в другой стране –
угроза со стороны государства.
Но начнём с самого начала. Теория Майкла Портера говорит, что
существует 5 сил, определяющих потенциал рынка и будущую стратегию. И если
30
учитывать все эти стороны давления, то можно в один прекрасный момент
пропустить вспышку и проиграть в конкурентной гонке [17, c.35].
Итак, 5 сил конкуренции по М. Портеру:
- давление покупателей;
- давление поставщиков;
- давление действующих конкурентов;
- давление новых конкурентов;
- давление новых товаров-заменителей [17, c.36].
Анализ конкурентных сил по Портеру доносит одну главную идею: чем
меньше будут давить со всех сторон, тем больше предприятие будет
зарабатывать. И наоборот, чем выше сопротивление, тем меньше денег можно
будете получать.
Анализ пяти сил Портера кажется внешним, ведь позиционируется как
конкурентный анализ. Хотя на самом деле он внутренний, так как изучает
конкретную компанию и влияющие факторы на неё. Именно поэтому, сделать
его можно за несколько часов, ведь не нужно досконально нырять в каждую
компанию конкурента [17, c.37].
Результат анализа — это рейтинг угроз по приоритетам, как уже стало
понятным, с 5 сторон. А, так же, созданный список способов ликвидации
опасностей.
Перед тем как перейти к самому процессу, нужно понять, что из себя
представляет каждая сила. Иначе будет невозможно правильно
интерпретировать результаты [17, c.38].
1. Давление покупателей. Это звучит странно, но клиенты влияют на
сферу предприятия как в лучшую, так и в худшую сторону. Но это при условии,
что говорится не об единичном помешательстве, а именно когда у народа
массово меняются предпочтения, критерии выбора, страхи, потребности. Всё,
что может изменить их поведение.
Такие изменения не происходят быстро. И данная модель не нужна, чтобы
оценить, что будет завтра, она смотрит дальше.
31
Руководители предприятия должны предусмотреть все возможные
случаи, когда клиент может уйти к конкурентам. Пример такой ситуации —
раньше люди шли на бренд компании. А теперь они всё больше и больше
доверяют компаниям, у которых во главе публично стоит руководитель, и
меньше покупают у тех, кто скрывается за логотипом и фирменным стилем [17,
c.40].
2. Давление поставщиков. Многие не оценивают своих поставщиков как
угрозу. И зря, поставщик может в один прекрасный момент завернуть все гайки
так, что предприятию останется только закрыть бизнес. Например, они из-за
ограниченного количества сырья смогут отпускать лишь определенное
количество продуктов в одни руки, и у предприятия будет минимальная партия
из-за небольшого оборота.
Ладно, если при такой ситуации предприятию всего лишь придётся
внедрить в товарную матрицу ещё одну товарную линейку от другого
поставщика. Но всё может пойти глубже и из-за этого возрастет себестоимость,
а рынок не будет готов покупать продукт по такой стоимости, и быстро начнёт
переключаться на решения других поставщиков, с которыми у предприятия нет
связи [17, c.43].
Такая ситуация может произойти не только из-за удорожания сырья.
Также поставщик может решить, что раз он монополист, то можно ставить свои
правила, вплоть до минимальных закупов в несколько миллионов рублей. Или
вообще будет ход конём, когда он откроет свои сети магазинов и будет продавать
напрямую конечному потребителю. Стоит отметить, что, тем у кого нет
поставщика, этот пункт можно не учитывать в анализе [17, c.44].
3 и 4. Давление действующих и новых конкурентов. Эти две силы можно
объединить, так как они очень похожи между собой. Разница в том, что одна из
них отвечает за действующую конкуренцию на рынке. А другая говорит о
возможных рисках при появлении новых игроков. Причём, при анализе по
Портеру рекомендуется учитывать не только прямых конкурентов, но и всех, кто
может ими стать в дальнейшем [17, c.45].
32
Оценка действующих конкурентов необходима, чтобы понять насколько
опасна ситуация при таком же планомерном движении. Например, у
предприятия в маркетинговом консалтинге была компания по установке
спутниковых антенн. И так как сфера умирает, можно чётко через анализ
конкуренции по Портеру увидеть, что при таком же количестве прямых
конкурентов предприятия умрет за ней следом, так как просто всем не хватит
прибыли, чтобы покрыть расходы.
Изучение новых конкурентов даст понимание, что может произойти с
компанией, если они придут. С одной стороны, при большой конкуренции
происходит максимальное развитие сферы, но с другой — предприятие можете
не успеть перестроиться [17, c.47].
5. Давление новых товаров-заменителей. У каждого товара, и даже
услуги, есть заменитель. Это продукт, который решает одну и ту же проблему,
но разными путями. Например, мы можем отдохнуть вечером с помощью похода
в кино, ресторан, боулинг или театр. И вроде как это не прямые конкуренты, но
как уже говорилось, проблемы они решают одни и те же [17, c.48].
В модели конкурентных сил Портера нет разграничения на действующие
и новые товары-заменители. Поэтому если говорить по уму, то лучше разделить
этот пункт на два, как в случае с конкуренцией. Но если предприятие понимает,
что в действующих продуктах нет никакого опасения, то может не увеличивать
себе занятие ещё на несколько часов.
Многие предприятия не будут оценивать субституты из-за их мелочности
на первый взгляд. Но есть фраза, которая изменит мнение предприятия: “Когда
растут продажи одних продуктов-заменителей, то у других всё падает”. Это
закономерность, доказанная десятками практических ситуаций. Например, когда
вырастают продажи мороженного, то уменьшаются продажи прохладительных
напитков [17, c.50].
Теперь, когда известна суть всех сил, то можно взять и использовать
метод пяти сил Портера на практике. К изучению предлагаются две схемы, одна
из них будет упрощённой, другая более полной. Какую выбирать предприятию
33
— решать ему самому, всё зависит от задачи и бизнеса [17, c.52].
- Экспресс-анализ по Портеру. Нужно взять все пять конкурентных сил,
и выписать их в столбик. Далее нужно сделать также 4 столбца, где указывается
оценка, относительно каждой силы. Выглядеть это на выходе будет так (табл.1):
Таблица 1
Анализ по 5 силам М. Портера [18, c.165]
Сила/оценка
Оценка
наличия
Оценка
негативного
влияния
Возможности
парирования
Итоговый
рейтинг
Имеющиеся
конкуренты
Угроза
появления
новых игроков
Угроза
появления
товаров-
заменителей
Власть
поставщиков
Власть
потребителей
Теперь в пустых ячейках, напротив каждой силы, необходимо поставить
оценку. Всё верно, всё оценивается рейтингом. Берется за основу 10-бальную
шкалу. Но главное — не какое деление чисел берется, а то, как понимается
каждый из указанных столбцов. Для этого необходимо описать каждый столбец
подробнее:
- оценка наличия. Ставится цифра, которая соответствует наличию этой
угрозы для бизнеса;
- оценка негативного влияния. Указывается показатели, насколько сильно
эта угроза негативно влияет на бизнес;
- возможности парирования. Пишется цифра, показывающая насколько
предприятие сможете решить эту угрозу [18, c.167].
Итоговый результат складывается следующим образом: (Оценки наличия
+ Оценка негативного влияния) – Возможности парирования [18, c.167].
34
На примере это может выглядеть так: Сила имеющиеся конкуренты =
(4+8)-5=7. Получается, эта угроза имеет рейтинг 7. Ориентировочно это скорее
плохо, чем нормально.
Многих маркетологов, и уж тем более собственников, такие анализы
пугают. И это очевидно, большинству приятнее делать более измеримые вещи,
чем анализировать и сводить баллы в таблички. Но прекрасно известно, что
махать мечом, не понимая сути проблемы, приводит к печальным последствиям
и трате ресурсов в пустую.
И именно через анализ 5 конкурентных сил Портера, можно понять в
какое направление предприятию нужно вложить все свои усилия. Да, пускай он
не покажет того, что принесёт деньги прямо здесь и сейчас. Вы делаете это на
перспективу, причём, которая наступит быстрее, чем обычно думают
руководители [17, c.21].
Описанная классификация методов поможет упростить процесс оценки
конкурентоспособности предприятия, позволяя сделать выбор между
аналитическими, аналитико-прогностическими и графическими методами с
учетом полноты собранной для анализа информации.
Выводы по первой главе.
1) На основании рассмотренных подходов к определению понятия
«конкурентоспособность» дано определение конкурентоспособности
предприятия, соответствующее микроэкономической сущности указанной
экономической категории. Конкурентоспособность предприятия в условиях
рыночной экономики является «обобщающей характеристикой деятельности
хозяйствующего субъекта, отражающей уровень эффективности использования
предприятием экономических ресурсов в сравнении с эффективностью
использования экономических ресурсов конкурентами»;
2) В условиях рыночной экономики конкурентоспособному предприятию
тяжело существовать без факторов, которые определяют и влияют на него. На
основе множества рассмотренных факторов можно сделать вывод о том, что чем
больше предприятие, чем оно устойчивее и успешнее, тем больше факторов на