21
человек может любить свою работу поскольку считает коллег своими друзьями
и, общаясь с которыми он тем самым удовлетворяет собственные социальные
потребности, что более для него важно, чем выполнение порученной работы.
Более подробно процесс мотивации рассматривается в следующих
теориях:
1) теория ожидания,
2) теория справедливости,
3) модель Портера-Лоулера.
Теория ожидания, наиболее систематично разработанная в трудах В.
Врума, объясняет то, каким образом строится процесс мотивации к
деятельности, исходя из координирования в целое единое представлений
человека об усилиях, необходимых для выполнения определенной работы, ее
реализации и ожидаемых результатов в ответ на исполненную работу. Теория
базируется на особой роли ожидания работника, выступающего его
конструктивной для организации личностной функцией. Мотивирующий
механизм определяется специфической связью трех основных факторов:
1) ожиданиями в отношении трудозатрат и результатов труда;
2) ожиданиями в отношении результатов и вознаграждения (или
наказания);
3) валентностью, отражающей приоритеты для человека конкретного
вознаграждения.
Действенность данного механизма основана на эмпирически
установленной связи: чем устойчивее оправдываются ожидания, тем
значительнее валентность, тем, соответственно, интенсивнее требуемая
мотивация.
Менеджерам, стремящимся усилить процесс мотивации рабочей силы,
посредством методов теории ожиданий, представлются различные
возможности. В силу того, что разные люди обладают разнообразными
потребностями, то, соотвтетственно, конкретное вознаграждение ими
оценивается по-разному. Принимая это во внимание, руководство организации
22
должно соизмерять предлагаемое им вознаграждение с потребностями
собственных сотрудников и приводить их в соответствие. Для действенной
мотивации руководитель должен установить наиболее точное соотношение
между вознаграждением и достигнутыми результатами, предоставляя
вознаграждение только за эффективную работу. Руководитель должен
сформировать высокий, но реальный уровень результатов, который следует
ожидать от подчиненных, а также и внушить им, достугнуть их можно только
при условии приложения ими опредленных усилия.
С допустимой степенью, погрешности можно считать одним из вариантов
теории ожидания теорию справедливости, основателем которой является
С.Адамс, который на основе исследований, проведенных им в компании
«Дженерал Электрик», сформулировал положения этой теории.
10
В
соответствии с ее постулатами, люди определяют субъективно отношение
полученного ими вознаграждения к затраченным для этого усилиями и затем
только соотносят его с вознаграждением других работников, выполняющих
аналогичный обязанности. Если сопоставление показывает несправедливость и
человек считает, что за такую же работу его коллега получил большее
вознаграждение, то у него как правило возникает психологическое напряжение.
В итоге назревает необходимость мотивирования данного сотрудника путем
снятия напряжения, восстановления справедливости и исправления дисбаланса.
Возожны варианты: или можно восстановить чувство справедливости, или
изменить величину затрачиваемых усилий, или же попыться изменить степень
получаемого вознаграждения. Иными словами, сотрудники, которые считают,
что им недоплачивают в сравнении с их коллегами, могут начать или работать
менее интенсивно, или стремятся увеличить свое вознаграждение. Сотрудники
же, считающие, что им переплачивают, будут стараться поддерживать
интенсивность труда на достигнутом уровне или зачастую увеличивать ее.
Исследования обнаруживают, что когда люди считают, что им недоплачивают,
10
Захарова Т.И. Организационное поведение. Учебно-методический комплекс. - М.: Изд. цетр ЕАОИ,
2016. - 330 с.
23
то они начинают обычно работать менее интенсивно. В случае, если ими
считается, что их трудовые усилия переплачиваются, то они менее склонны к
смене своего поведения и деятельностьи.
Главный вывод теории справедливости заключается в том, что до тех пор
пока люди не начнут считать, что ими получается справедливое
вознаграждение, они станут уменьшать интенсивность своего труда. Если же
разница в уровне вознаграждениях будет обусловлена разной
результативностью труда, то сотрудникам, получающим меньшее
вознаграждение, необходимо разъяснять, что в случае достижение ими
результатов, аналогичных уровню результативность их коллег, они будут также
получать сопоставимое повышенное вознаграждение.
Целесообразно отметить основные особенности концепций
вышеупомянутых отечественных и зарубежных авторов:
1. В настоящее время в научных кругах общепризнанно, что отдельные
допущения, заложенные в первоначальных содержательных и процессуальных
теориях мотивации, недостаточно верны и подвержены значительной критике,
однако, несомненно, заслуживают самого пристального внимания и понимания
ввиду их исторической и содержательной взаимосвязи с современными
представлениями о мотивации.
2. Большинство западных теорий и концепций мотивации труда на
сегодняшний момент не адаптированы и не проверены на адекватность в наших
специфических отечественных условиях. В России, в частности, в нашей
республике, иные ценности, следовательно, иные взгляды на мотивацию.
Модели мотивации в практике нашего управления должны учитывать
внутриличностную культуру, семейное положение, социальную обстановку,
политические факторы, местный менталитет, традиции и обычаи.
3. Некоторые западные исследователи упрощают, обедняют
функциональную роль мотивации, представляя ее в виде размытой
вспомогательной управленческой функции, призванной помочь традиционной
теории управления преодолеть возникшие в новых условиях на ее пути
24
барьеры.
4. Большинство изученных мотивационных теорий представляют собой
комплекс гипотез, а не абсолютных истин. Однако в них не отрицается
возможность или целесообразность применения отдельных положений других
теорий.
5. Первоначальные теории мотивации основанные на применении
простых стимулов принуждения, материального и морального поощрения
могут быть использованы лишь в ограниченных пределах отдельных случаев.
Таким образом, менеджер должен строить свою концепцию
мотивационного менеджмента, основанную на знании мотивов поведения и
деятельности своих работников. Следовательно, возможности эффективного
мотивирования должны быть заложены как в методологии, так и в организации
управления.
1.2. Методы мотивирования персонала
В настоящее время прикладная значимочть методов мотивации и
стимулирования персонала к труду как способов, путей осуществления
определенных теоретических/практических задач, реализации поставленной
цели, возрастает, поскольку многие организации сталкиваются с
необходимостью разработки/пересмотра сложившейся системы
стимулирования персонала. Практика свидетльствует о том, что такое
положение зачастую возникает по нижеследующим причинам:
1. Предлагаемые стимулы не соответствуют внутренним мотивам
работников, т.е. программа стимулирования не учитывает общую структуру
трудовой мотивации персонала. Это может проявляться в неправильном
использовании материальных стимулов, а также в отказе от неденежных видов
стимулирования (моральных, организационных и др.), которые влияют на
мотивацию и лояльность работников.
25
2. Служебные функции и критерии оценки работника не
сформулированы четко или не доведены до них. Персонал может не
представлять и не понимать, какие именно требования к ним предъявляются
руководством.
3. В системе стимулирования персонала преобладают негативные
стимулы, что оказывает демотивирующее воздействие на людей и вызывает их
сопротивление.
4. В организации не налажена оперативная и мобильная система оценки
персонала, что приводит к тому, что падает качество труда работников, а
руководство не получает адекватной информации о результатах деятельности
подчиненных.
5. Предлагаемые стимулы не имеют столь существкенного начения для
работников. Кпримеру, доказано, что денежные стимулы, как позитивные, так и
негативные влияют на мотивацию только в том случае, если их размер
существенен и примерно составляет более 20% постоянной зарплаты.
6. Программа стимулирования противоречит сложившейся
организационной культуре компании, т.е. эта программа не учитывает
устоявшиеся ценности, традиции, правила и нормы поведения людей в
организации [24, 37-39].
Указав, что методы мотивации и стимулирования труда аналогичны
методам, используемым в управлении персоналом вообще, акцентируем
внимение на административных, экономических, социальных и большом
количестве конкретных частных методах.
Мотивация труда персонала как и управление организацией в целом,
должно основываться на принципах системного подхода, который в данном
случае означает охват всего персонала организации, анализ и принятие
решений в отношении персонала с учетом воздействя факторов внешней и
внутренней среды со всей совокупностью их взаимосвязей. Ниже рассмотрим
каждый вид методов управления мотивацией труда отдельно.
26
Для административных методов характерно прямое воздействие субъекта
управления на объект управления. Как правило, административные методы
мотивации ориентированы на такое поведение как чувство долга, осознанная
необходимость трудовой дисциплины, стремление индивида трудиться в
конкретной организации, культура деятельности. В свою очередь в систему
административных методов мотивации входят:
- стабилизирующие методы (законы, указы, правила, госстандарты и др.),
то есть организационно-правовые нормы и акты, которые утверждаются
государственными органами и носят обязательный для исполнения характеор.
При определении их содержания, состава используются научные подходы к
процессу управленяи организацией, при этом правовые акты должны быть
объединены в целостную систему;
- дисциплинарные методы, связаны с установлением и реализацией форм
ответственности. В частности, под дисциплинарными методами следует
понимать, применение негативных отрицательных стимулов (штрафоф,
взысканий и др.). Однако необходимо разумное сочетание позитивных и
негативных стимулов, при просте роли и значения позитивных стимулов над
негативными. Такая практика, присущая многим современным организациям,
находится в прямой зависимости от сложившихся в обществе и коллективе
традиций, взглядов, методов и стиля руководства организационной
структурой.
-методы организационного воздействия связанные с регламентированием,
инструктированием, нормированием труда, действующим внутри организации,
используются в процессе оперативного руководства. Это могут быть
документы, которые регламентируют состав, содержание, взаимосвязи всех
подсистем организации, а также распорядительные методы – всякого рода
приказы, распоряжения.
Административные методы мотивации труда, в большей степени
присущи для организаций, где авторитарное руководство, которое считает, что
люди от природы ленивы, не трудолюбивы и по отношению к ним следует
27
применять политику «кнута и пряника». По сути, такие методы, как
организационное воздействие, необходимы, поскольку нормирование труда,
организационные схемы, инструктирование и др. способствуют более
эффективной и четкой организации деятельности в любой организации. Тка
кпримеру, нормирование труда позволяет руководству разработать научно-
обоснованную систему оплаты труда и социальной защищенности работников.
Государственные стандарты, законы и подзаконные акты являясь
обязательными для выполнения, определяют основные принципы
государственного влияния на рынок труда. На предприятиях и организациях в
которых нарушается Трудовой кодекс РФ и налоговое законодательство,
мотивация труда снижается.
С помощью группы экономических методов руководство может
осуществляеть материальное стимулирование отдельных работников и
коллективов. Экономические методы основаны на использовании механизма
управления, подробно рассмотренного нами ранее как элементы
экономического механизма, с помощью которых руководству удается
обеспечиваеть устойчивое развитие организации [40, с. 68]. Среди целой
системы мотивов и стимулов, побуждающих персонал плодоэффективно
трудиться принято выделять:
Во-первых, методы, используемые федеральными и региональными
органами управления, такие как кредитно-финансовый механизм, налоговая
система регионов и страны в целом;
Во-вторых, методы, используемые самой организацией. Это -
экономические нормативы ее функционирования: система ответственности за
качество работы, эффективность труда, система материального поощрения
работников, участие в прибылях и капитале организации.
Социально-психологические методы связаны с моральным и
психологическим воздействием. При помощи социальных методов возможна
активизизация гражданских и патриотических чувств, регулированеи
ценностных ориентаций людей, норм поведения через мотивацию, а также
28
создание благоприятного психологического климата, моральное
стимулирование, социальное планирование в организации. Социально-
психологические методы управления основываются на использовании
моральных стимулов к труду и оказании воздействия на личность с помощью
определенных психологических приемов для превращения административного
задания в осознанный долг и внутреннюю потребность человека. В составе этих
методов следует выделить:
1) Личный пример руководителя организации для своих подчиненных -
это, прежде всего, имидж менеджера, который оказывает мотивационное
воздействие на сотрудников. Также на личном примере часто основывается
власть руководителя, которая столь необходима для осуществления других
управленческих функций, в том числе по управлению персоналом в плане их
самовыражения и пр.
2) Формирование коллективов на основе учета типов личности и
характера работников, создания нормального психологического климата в
коллективе, творческой атмосферы. Причем в целях эффективной мотивации
необходимо учитывать, что разнонаправленное отношение к труду у всех
разных работников.
3) Ориентирующие условия, и в частности, цели организации и ее
миссия. Буквально каждый работник должен знать эти цели, с тем, чтобы,
удовлетворяя свои личные потребности, он, одновременно работая, выполнял и
те цели, который стоят перед организацией в целом.
4) Участие работников в управлении, иными словами - партисипативное
управление, связанное с участием работника в прибылях организации.
5) Удовлетворение культурных и духовных потребностей работников
организации. Это возможности социального общения сотрудников и вне
работы. Сюда можно отнести такие мероприятия как организация досуга
сотрудников и членов их семей, совместное празднование знаменательных в
жизни организации или особо отличившихся ее сотрудников событий т. п. Они
считаются гораздо более значимыми в плане повышения мотивации труда, чем
29
элементы материального стимулирования, применяемые к отдельным
работникам. Следует отметить, что в государственных предприятиях
подобными функциями занимаются профсоюзы, ответственные за организацию
коллективных мероприятий и удовлетворение культурных потребностей
работников.
6) Установление социальных норм поведения и стимулирование
развития коллектива организации. Поскольку практически любой человек
придерживается определенных, свойственных ему персонально этических норм
поведения, то такие нормы необходимы не только в быту, но и в трудовой
деятельности. Поэтому если руководством определяются социальные нормы
поведения или они вырабатываются на основе соглашения между членами
коллектива совместно с руководством, то такое положение дел способствует
повышению нравственного климата в коллективе (отсутствие конфликтов,
согласие и т. д.), являясь важным мотивирующим фактором.
7) Социальная профилактика и защита работников как бесплатная
медицинская помощь, профосмотры, талоны на питание, бесплатные путевки,
компенсации транспортных услуг и другие виды неденежного стимулирования.
Однако такие методы социальной защиты оказывают свое мотивационное
воздействие на тех предприятиях, где стоимость рабочей силы относительно
низкая и требуются дополнительные меры материального поощрения
работников.
В контексте изложенного следует отметить, что в оргаизациях, в которых
оплата труда не достигает высокого уровня, наиболее применимыми
представляются административные и социально-психологические методы
управления (это, как правило, государственные предприятия). В организациях,
где материальное стимулирование играет основную роль, целесообразно
применение экономических методов мотивации, вместе с тем нельзя
игнорировать социально-психологические методы воздействия, иными
словами следует использовать комплексно-целевой подход.
30
1.3. Способы оценки эффективности мотивации персонала
Эффективность любой системы может быть представлена показателем,
определяющим отношение результата, полученного данной системой, к
затратам ресурсов или факторов производства. Все это касается эффективности
деятельности организации вообще.
Чтобы эффективно управлять организации, нужны осязаемые рычаги
воздействия. А для этого необходима формализация процессов управления, т.е.
внедрение политик и положений по управлению организационным поведением
сотрудников компании, включая руководство. Таким ощутимым инструментом
может стать кадровая политика. В наиболее общем представлении кадровая
политика - это система знаний, взглядов, принципов, методов и практических
мероприятий основного звена управления, направленных на установление
целей, задач, форм и методов кадровой работы во всех сферах человеческой
деятельности. Она включает как формализованные в документах установки и
принципы, так и неписаные правила, соблюдение которых требуется от
руководителей и других сотрудников. Именно кадровая политика дает
возможность систематизировать нормы организационной культуры и сделать
их управляемыми. Она представляет собой результат интеллектуальной,
управленческой работы, и формирование и использование ее становится частью
системы управления культурой компании.
Важно понимать, что, управление персоналом необходимо прежде всего,
для того, чтобы позиционировать компанию по отношению ко всем
заинтересованным лицам и создать благоприятные условия для внедрения
новых прогрессивных идей.
Для определения показателей,которые должны лежать в основе оценки
результатов работы по управлению организационной культурой, нужно
определить цели, ради которых проводится работа по развитию
организационной культуры, и очертить круг функциональных задач
сотрудника, который будет добиваться этих целей.