35
мотивационных программ, приведенные в табл. 1, обычно носят косвенный
характер
26
.
Затраты на внедрение системы мотивации рассчитать проще, поскольку
учет таковых ведется постоянно. Их можно разделить на следующие виды:
затраты на оплату труда работников, занятых в реализации системы
мотивации;
затраты на обеспечение материальных и нематериальных факторов
системы мотивации;
затраты на разработку и создание инфраструктуры системы
мотивации.
Таблица 1
Основные показатели экономической эффективности и
формулы их расчета
Показатель
Формула расчета
Производительность труда
(ПТ)
ПТ = Q / Ч
с.сп.
,
где Q – объем работы;
Ч
с.сп.
– среднесписочная численность персонала
Коэффициент опережения
(К
оп.
)
К
оп.
= Т
п.т.
/ Т
з.п.
,
где Т
п.т.
– темпы роста производительности труда;
Т
з.п.
– темпы роста заработной платы
Доля заработной платы в
себестоимости продукции
/ в совокупных затратах
(%
з.п.)
%
з.п.
= Ф
з.п.
/ С
%
з.п.
= Ф
з.п.
/ З,
где Ф
з.п.
– фонд заработной платы, руб.;
С – себестоимость продукции, руб.
З – совокупные затраты, руб.
Зарплатоемкость (ЗЕ)
ЗЕ = Ф
з.п.
/ В,
где Ф
з.п.
– фонд заработной платы, руб.;
В – выручка от реализации продукции, руб.
Основным показателем эффективности использования человеческого
ресурса является производительность труда. Его рост служит косвенным
подтверждением эффективности применяемых мотивационных программ.
Объем работы можно оценивать как в натуральном измерении (в штуках, тоннах,
километрах, квадратных метрах, литрах и др.), так и в стоимостном (в рублях).
Показатель опережения отражает соотношение темпов роста
производительности труда и темпов роста заработной платы. В норме он должен
26
Луценко А.А. Особенности мотивация труда персонала в организации//В сборнике: Сборник
статей по итогам Международной научно-практической конференции. 2019. С. 166
36
быть больше единицы. В этом случае можно предположить, что материальное
стимулирование в компании успешно решает задачу повышения экономической
и производственной отдачи от персонала.
Если показатель опережения откорректировать, обозначив в знаменателе
темпы роста затрат на персонал в целом, то при аналогичном расчете можно
будет сделать вывод по поводу эффективности кадровой политики в целом, так
как в эти затраты войдут все виды расходов на персонал (подбор, обучение,
нематериальное стимулирование, оценка и работа с кадровым резервом и т. д.).
Если темпы роста затрат на персонал за отчетный период превышают
темпы роста производительности труда, руководству следует задаться вопросом:
целесообразно ли вкладываться таким образом в развитие персонала, дает ли это
компании экономический эффект?
Управленческие ситуации, в которых коэффициент опережения может
быть менее единицы, имеют место, например, когда при неудовлетворительной
кадровой политике за прошлый период руководство принимает решение
инвестировать в кадры. В таком случае может пройти два-три года, прежде чем
коэффициент опережения приблизится к нормативным значениям.
Еще одним важным косвенным показателем экономической
эффективности мотивационных программ может быть доля заработной платы в
себестоимости продукции/совокупных затратах на персонал. При проведении
экономико-статистического анализа экономисты по труду предварительно
определяют нормативные значения данного показателя. Желательно иметь
такую статистику по предприятиям отрасли, но, к сожалению, подобная
информация не всегда доступна для анализа. Этот показатель позволяет
учитывать и планировать затраты на заработную плату, отслеживать, чтобы
фонд заработной платы не превышал заданных нормативов. В различных
отраслях бизнеса затраты на заработную плату варьируются в диапазоне от 20 до
37
60% от совокупных затрат. Они остаются самыми весомыми в бюджете любого
предприятия, задействованного в сфере реальной экономики
27
.
С развитием менеджмента стал интенсивно развиваться подход к оценке
социальной эффективности, выражающей социальный результат
управленческой деятельности. Правда, здесь до сих пор не наблюдается какого-
либо единства, так как метод оценивания определяется тем, что именно в каждом
конкретном случае будет принято за показатель социальной эффективности.
По общему определению социальная эффективность управления
характеризует степень использования потенциальных возможностей трудового
коллектива и каждого работника, его творческих способностей, успешность
решения социальных задач развития коллектива, степень удовлетворенности
персонала различными аспектами труда.
В табл. 2 приведена расширенная классификация показателей социальной
эффективности. Для конкретного предприятия могут быть выбраны наиболее
существенные показатели, актуальные в данный момент.
Таблица 2
Классификация показателей социальной эффективности
Группа
показателей
социальной
эффективности
Показатели социальной эффективности
Удовлетворенность
работников
различными
аспектами труда
Удовлетворенность уровнем заработной платы.
Удовлетворенность системой социальной защищенности.
Удовлетворенность санитарно-гигиеническими условиями
труда.
Удовлетворенность организационно-трудовыми условиями
труда.
Удовлетворенность отношениями в коллективе.
Удовлетворенность содержанием и значимостью труда.
Удовлетворенность системой вознаграждения и признания
заслуг.
Удовлетворенность системой карьерного развития.
Удовлетворенность системой профессионального развития.
Удовлетворенность конкретными кадровыми мероприятиями
и т. д.
продолжение таблицы 2
27
Петровец А.В., Рубан М.С., Симонин П.В. Влияние мотивации на повышение эффективности управления
персоналом//Вестник науки. 2019. Т. 1. № 6 (15). С. 188
38
Текучесть кадров
Текучесть кадров в целом по предприятию.
Текучесть кадров в структурных подразделениях.
Санитарно-
гигиенические
условия труда
Температурный режим.
Освещенность рабочих мест.
Уровень шума.
Запыленность помещений.
Обеспеченность работников санитарно-гигиеническими
помещениями и т. д.
Организационно-
трудовые условия
труда
Уровень дисциплины труда.
Уровень исполнительской дисциплины.
Уровень травматизма работников.
Уровень заболеваемости работников.
Удельный вес нормируемых операций.
Уровень оснащенности рабочих мест.
Уровень механизации и автоматизации труда.
Уровень компьютеризации административно-
управленческого труда.
Напряженность и интенсивность труда.
рациональность режимов труда и отдыха.
Удельный вес творческих операций.
Удельный вес неквалифицированного труда.
Обеспеченность работников нормативной документацией.
Соотношение формальных и неформальных структур
управления и т. д.
Социально-
психологические
условия труда
Морально-психологический климат в коллективе.
Уровень конфликтности в отдельных подразделениях и на
предприятии в целом.
Участие работников в управлении (выработка и принятие
управленческих решений).
Трудовая и общественная активность работников.
Уровень вовлеченности и лояльности персонала и т. д.
Социальная
защищенность
работников
Жилищные условия работников и членов их семей.
Обеспеченность детскими дошкольными учреждениями.
Обеспеченность медицинской помощью.
Обеспеченность путевками в санаторно-оздоровительные
учреждения.
Обеспеченность дополнительными пенсионными гарантиями
и т. д.
Профессионально-
квалификационная
структура персонала
Общеобразовательный уровень работников.
Профессиональный уровень работников.
Уровень квалификации работников.
Уровень общей культуры работников.
Доля работников, прошедших повышение квалификации.
Доля работников с удовлетворительными результатами
аттестации и т. д.
Показатели социальной эффективности управления определяют с
помощью анализа экономической и статистической отчетности, анкетирования
и интервьюирования работников, метода экспертных оценок, метода
наблюдения и других методов. При этом одни показатели определяются с
39
известной степенью условности, а другие вообще не могут быть выражены
количественно.
Обобщающий (интегральный) показатель социальной эффективности
управления можно получить путем суммирования произведения оценок частных
показателей на соответствующие весовые коэффициенты.
Результативность или показатели целевой эффективности
Наряду с понятием эффективности используется понятие
результативности. Согласно стандартам ISO серии 9000:2000 результативность
определяется как степень реализации запланированной деятельности и
достижения запланированных результатов. Чем точнее достигается
поставленная цель, тем выше результативность. В связи с этим результативность
можно иначе обозначать как целевую эффективность. Соответственно, общая
формула результативности может иметь вид:
Результативность = Результат / Цель.
При достижении цели эффективность будет равна 100%. Так, если
руководство компании запланировало уровень годовой прибыли в размере 10
млн. руб., а фактическая прибыль получена в размере 11 млн. руб., то
результативность по данному критерию составит 110%
28
.
Этот метод хорошо использовать в компаниях, применяющих системы
KPI, и особенно при оценке тех должностей, где видна четкая зависимость между
стимулом и реакцией. При оценке целевой эффективности также нужно делать
поправку на влияние других факторов, поэтому рекомендуется проведение
экспертных опросов.
Таким образом, принципиальные отличия экономической эффективности
от целевой (результативности) следующие:
экономическая эффективность требует достижения не столько цели,
сколько результата за счет минимальных затрат;
28
Артемьева П.А. Эффективная система мотивации персонала в современных условиях // Сборник материалов
VI Международной научно-практической конференции «Экономика, бизнес, инновации». 2019. С. 36
40
для измерения результативности необходимо иметь четко
определенные цели и планы
29
.
Создать при разработке и внедрении мотивационных программ
идеальную систему мотивации невозможно. Однако руководству компании по
силам разработать и применять эффективные методы стимулирования
персонала. Для этого необходимо четко определить цели и задачи внедрения
системы мотивации, подобрать в соответствии с ними показатели
эффективности и разработать методологию предварительной (прогнозной),
текущей и завершающей оценки системы.
29
Кушнарева И.В., Бугаева М.В. Повышение эффективности управления персоналом с
применением современных методов мотивации//Вестник Алтайской академии экономики и
права. 2019. № 2. С. 106
41
Глава 2. Управление мотивацией сотрудников в гостинице
«Охотник»
2.1 Система управления, кадровый состав гостиницы «Охотник»
Общество с ограниченной ответственностью «Охотник» (гостиница
«Охотник») это гостиница категории три звезды. ООО «Охотник» было
зарегистрировано 26 июля 2018 года, а свои двери отель открыл уже в сентябре
того же года. Гостиница находится в городе Санкт-Петербурге в адмиралтейском
районе.
Основным видом деятельности ООО «Охотник» по коду ОКВЭД является
55.10 Деятельность гостиниц и прочих мест для временного проживания.
Помимо данного вида деятельности, организация имеет еще и два
дополнительных - Деятельность по предоставлению мест для краткосрочного
проживания, а также в связи с открытием кафе па территории гостиницы -
Деятельность ресторанов и услуги по доставке продуктов питания ( таблица 3.).
Таблица 3
Дополнительные виды деятельности гостиницы «Охотник»
Код ОКВЭД
Наименование вида деятельности
55.20
Деятельность по предоставлению мест для краткосрочного
проживания
56.10
Деятельность ресторанов и услуги по доставке продуктов
питания
Основной миссией организации является постоянный рост качества
предоставляемых гостиничных услуг и нахождение индивидуального подхода к
каждому клиенту. Отель заботится о своих гостях, стремясь сделать их
пребывание в городе максимально комфортным и незабываемым. Этому
способствует его прекрасное месторасположение: адмиралтейский район, всего
несколько минут от станции метро «Технологический институт», рядом
находится множество достопримечательностей, среди которых знаменитый
Троицкий собор. Такое расположение является крайне удачным для ведения
гостиничной деятельности, так как в том районе часто останавливаются
42
командировочные люди, а также множество туристов, как иностранных, так и
отечественных.
Гостиница «Охотник» предоставляет круглосуточные услуги по
размещению гостей с возможностью включения завтрака в стоимость
проживания. Ниже представлена информация о деятельности отеля, номерном
фонде и предоставляемых услугах:
4. Вид деятельности: гостиничные услуги.
5. Категория: мини-отель категории три звезды.
6. Номерной фонд: 30 номеров.
7. Общая площадь: 640 кв. м.
8. Режим работы: круглосуточно; заезд в 14 часов, выезд в 12 часов дня.
Номерной фонд включает 30 номеров, среди которых 25 номеров
категории стандарт: 19 с одной большой кроватью и 6 с раздельными кроватями,
а также 5 номеров категории полулюкс. Площадь каждого номера категории
стандарт 16 кв.м.; площадь номера категории полулюкс 23 кв.м. ( таблица 4).
Таблица 4
Номерной фонд гостиницы «Охотник»
Номерной фонд
Количество
номеров
Площадь
номера,
кв.м.
Площадь
номерного
фонда,
кв.м.
Человек
на
номер
Количе-
ство
гостей
Двухместный стандарт с
одной большой крова-
тью
19
16
304
2
38
Двухместный стандарт с
двумя раздельными
кроватями
6
16
96
2
12
Полулюкс
5
23
115
3
15
Итого
30
515
65
Итого, общая жилая площадь —515 кв.м.
Количество человек в отеле при полной загрузке — 65 человек,
Максимальное количество человек с учетом имеющихся шести
дополнительных мест - 71 человек. Под дополнительным местом
подразумеваются еврораскладушки, на которых прекрасно сможет
расположиться взрослый человек.
43
Все номера оборудованы всем необходимым для комфортного
проживания. Номер категории стандарт включает в себя:
Жилая комната: кровать двуспальная/две односпальных, письменный
стол, стул, шкаф, две тумбы, зеркало, телефон, кондиционер.
Ванная комната: душевая кабина, унитаз, раковина, зеркало, фен.
Банные принадлежности: халат, тапочки, полотенце банное, полотенце
для лица, полотенце для ног, шампунь, гель для душа, мыло. Зубной,
косметический и бритвенный наборы выдаются по просьбе на стойке
регистрации после обращения к администратору отеля.
Номера категории полулюкс включают в себя мини- холодильник,
ванную джакузи вместо душевой кабины, раздвижное кресло и кровать размера
«king-size». Обязательным условием расположения такой категории номеров
является «вид на город».
Уборка номеров проводится ежедневно, смена белья раз в трос суток,
смена полотенец также ежедневная.
Мини-отель «Охотник» предоставляет довольно широкий спектр услуг:
- Предоставление помещения для временного проживания с посуточной
оплатой.
- Ванные принадлежности в каждом номере.
Ежедневная уборка номера.
- Круглосуточная стойка регистрации.
- Бесплатная уличная парковка.
- Предоставление трансфера.
- Бесплатный Wi-Fi на территории отеля.
- Услуги глажки и стирки.
Возможность размещения с домашними животными.
-Завтраки (шведский стол).
Помимо основных услуг отель предоставляет и дополнительные. В них
могут входить следующие: визовая поддержка, регистрация иностранных
граждан на полный срок проживания, заказ билетов в музеи/театры/кинотеатры,
44
резервирование столиков в ресторане, доставка еды и напитков в номер, а также
платные снек автоматы.
Как уже говорилось ранее, у отеля очень удобное месторасположение ,
где сосредоточено большое количество туристов. В связи с этим, основную часть
дохода отель получаст во время высокого сезона (1 мая - 30 сентября).
Туристический сезон всегда способствует высокой загрузке гостиниц и отелей.
Особенно это касается мини-отелей и хостелов, которые выбирают гости со
средним и малым доходом. Л это большая часть населения России. Люди
предпочитают выбирать бюджетные варианты, но в то же время с качественным
сервисом. Об этом свидетельствует рисунок 5, в котором приведены данные о
средней загрузке отелей по сезонам за 2019 год в городе Санкт- Петербурге.
Рисунок 6. Средняя загрузка отелей в высокий и низкий сезон
за 2019 год в г. Санкт-Петербурге
Таким образом, из таблицы видно, что лидирующие позиции занимают
именно мини-отели. Несмотря на то, что хостслы намного дешевле, люди всс
больше ставят на первый план личный комфорт: отдельная комната и
собственный санузел. Поэтому в этом вопросе мини-отели всегда будут
выигрывать у хостслов.
Гостиница «Охотник» не является исключением. За 2019 год мини- отель
показал результаты, которые даже превосходят показатели среднего уровня по
городу Санкт-Петербургу. А это свидетельствует об успешности отеля. Данные