37
пределами. Ресторан является одним из лучших специализированных
предприятий города.
В ресторане «Кофемания» организован линейный тип организационной
структуры, которая графически представлена на рис. 3.
Рис. 3. Организационная структура Ресторана «Кофемания»
Сущность данной организационной структуры заключается в том, что
управляющие воздействия на объект могут передаваться только одним
доминантным лицом – руководителем, который получает официальную
информацию только от своих непосредственно ему подчиненных лиц,
принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части
объекта и несет ответственность за его работу перед вышестоящим.
Преимуществами данной структуры являются: единство и четкость
распоряжений; согласованность действий исполнителей; простота управления
(один канал связи); четко выраженная ответственность; оперативность в
принятии решений; личная ответственность руководителя за конечные
результаты деятельности своего подразделения.
Недостатками структуры выступают: высокие требования к
руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы
обеспечить эффективное руководство по всем функциям управления;
38
отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений; перегрузка
информацией, множество контактов с подчиненными, вышестоящими и
сменными структурами; концентрация власти в управляемой верхушке.
Таким образом, степень централизации управления ресторана
«Кофемания» высокая, так как руководство высшего звена оставляет за собой
большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений.
Проведем анализ экономических показателей деятельности предприятия (см.
табл. 1).
Таблица 1
Экономические показатели деятельности предприятия
Наименование
Значение, тыс.руб.
Абсолютное изменение,
тыс.руб.
Темп прироста, %
2013 г.
2014 г.
2015 г.
2014 /
2013
2015 /
2014
2015 /
2013
2014 /
2013
2015 /
2014
2015 /
2013
Выручка
35162
23470
20159
-11692
-3361
-15053
-33,3
-14,3
-42,8
Себестоимость
проданных товаров,
продукции, работ,
услуг
24701
15797
13434
-8904
-2363
-11267
-36,0
-15,0
-45,6
Валовая прибыль
10461
7673
6675
-2788
-998
-3786
-26,7
-13,0
-36,2
Коммерческие
расходы
7093
6268
4678
-825
-1590
-2415
-11,6
-25,4
-34,0
Прибыль (убыток)
от продаж
3368
1405
1997
-1963
592
-1371
-58,3
42,1
-40,7
Прочие доходы
243
28
41
-215
13
-202
-88,5
46,4
-83,1
Прочие расходы
-1111
-164
-100
947
64
1011
-85,2
-39,0
-91,0
Прибыль (убыток)
до налогообложения
2500
1269
1938
-1231
669
-562
-49,2
52,7
-22,5
Текущий налог на
прибыль
-944
-367
-273
577
94
671
-61,1
-25,6
-71,1
Чистая прибыль
(убыток) отчетного
периода
1556
902
1665
-654
763
109
-42,0
84,6
7,0
Из таблицы видно, что выручка от реализации компании по сравнению с
2013 годом значительно уменьшилась (с 35162 тыс.руб. в 2013 году до 20159
39
тыс.руб. в 2015). За анализируемый период изменение объема продаж
составило -15053 тыс.руб. Темп снижения составил 42,8%. Валовая прибыль в
2013 году составлала 10461 тыс.руб. За анализируемый период она снизилась
на -3786 тыс.руб., что следует рассматривать как отрицательный момент и в
2015 году составила 6675 тыс.руб. Прибыль от продаж в 2013 году составляла
3368 тыс.руб. За анализируемый период она также как и валовая прибыль
снизилась на 1371 тыс.руб., что следует рассматривать как отрицательный
момент и в 2015 составила 1997 тыс.руб. Следует отметить высокий уровень
коммерческих и управленческих расходов в структуре отчета о прибылях и
убытках организации. На начало анализируемого периода они составляли
28,7%, от себестоимости реализованной продукции, а на конец периода -
34,8% от себестоимости проданных товаров, продукции, работ, услуг.
В заключение отметим, что показателем повышения эффективности
деятельности предприятия можно назвать более высокий темп снижения
себестоимости по отношению к снижению выручки, который составил 45,6%
по сравнению со снижением выручки 42,8%.
2.2 Анализ управления трудовыми ресурсами на предприятии
В рамках общей политики управления персоналом ООО «Азарика»
стремится создать эффективную систему общего вознаграждения, целью
которой является привлечь, удержать и мотивировать работников, чья
квалификация и результативность обеспечат успешное выполнение
предприятием своей миссии и достижение бизнес-целей с минимальными
затратами.
Организация труда в ресторане предоставляет собой систему
мероприятий, которая включает в себя:
- установление круга работ и операций основного и вспомогательного
производств и последовательности их выполнения, установление пропорций
различных видов труда, расчет количества работников по профессиям и
40
специальностям, установление взаимосвязей работников в процессе труда,
форм его разделения;
- подбор, профессиональную подготовку и расстановку кадров, четкое
определение обязанностей каждого работника;
- регламентацию трудового процесса на каждом рабочем месте,
обеспечение рабочих мест соответствующим инструментом, оборудованием,
оснасткой и установлением системы их обслуживания;
- регламентацию режима труда и отдыха, выбор форм материального и
морального стимулирования роста производительности труда и улучшения
качества работ;
- расширение сферы деятельности.
В штате ресторана числится 58 человек. Оценим персонал по категориям
за 2014-2015 гг. Данные приведем в таблице 2.
Таблица 2
Состав персонала ресторана по категориям 2013-2014 г.
Показатель
2014 год
2015 год
Отклонение
Абсолютное
(+,-)
Относительное
(%)
Учетная численность
штатных работников на
конец года, чел.
53
58
+5
21,74
Руководители
2
2
-
-
Бармены
3
4
+1
33,33
Официанты
12
14
+2
16,67
Повара
17
17
-
-
Посудомойщики
3
4
+1
33,33
Уборщики
2
2
-
-
Операторы
1
1
-
-
Хостесы
3
3
-
-
Грузчики
1
2
+1
100
Техник
1
1
-
-
Менеджер зала
2
2
-
-
Гардеробщики
2
2
-
-
Кассиры
2
2
-
-
Охрана
2
2
-
-
Как видим в 2015 году численность персонала в ресторане увеличилась
на 5 человек, в частности это произошло за счет расширения штата.
41
Далее проанализируем возрастной состав персонала ресторана
«Кофемания». Результаты занесем в таблицу 3.
Таблица 3
Возрастной анализ персонала ресторана «Кофемания»
Показатели
2014 год
2015 год
Человек
%
Человек
%
Общая численность персонала
53
100
58
100
До 20 лет
16
26,08
15
17,85
20-35 лет
21
47,83
25
53,57
35-45 лет
14
17,39
16
21,43
Больше 50 лет
2
8,69
2
7,14
Как видим из таблицы в возрастной структуре персонала в 2015 году по
сравнению с 2014 годом значительных изменений не произошло, все также
наиболее удельный вес занимают сотрудники в возрасте от 20 до 35 лет. Это
означает, что большинство сотрудников предприятия находятся в стадии
профессионального роста.
Далее оценим движение персонала в ресторане. Сведем данные в
таблицу 4.
Таблица 4
Показатели движения персонала в ресторане «Кофемания» 2014-2015 гг.
Показатели
2014 год
2015 год
Отклонение
Человек
%
Человек
%
(+,-)
(%)
Принято сотрудников
3
13,04
5
17,85
+2
4,81
Уволено
3
13,04
5
17,85
+1
4,81
В т.ч. по собственному
желанию
1
4,34
2
7,14
За нарушение трудовой
дисциплины
2
8,69
1
3,57
-1
5,12
Переведено
-
-
2
7,14
+2
7,14
Среднесписочная
численность
53
100
58
100
+5
100
Для характеристики интенсивности движения персонала ресторана
используем коэффициент обороту по приему, который рассчитывается по
формуле:
Кпр = Чпр/СПЧ,
Где Чпр – численность принятых сотрудников,
СПЧ – среднесписочная численность персонала
42
Кпр. 2014 = 3/53*100 = 0,06
Кпр. 2015 = 5/58 = 0,08
Интенсивность движения персонала увеличилась в 2015 г. по сравнению
с 2014 г. Связано это с тем, что ресторан принял на работу в 2015г. большее
число сотрудников.
Рассчитаем коэффициент оборота по выбытию, который рассчитывается
по формуле:
К виб. = Чвиб/СПЧ, где
Ч виб. - число выбывших сотрудников
К виб. 2014 г = 3/53= 0,06
К виб. = 5/58 = 0,08
Анализируя движение персонала, важно знать удельный вес работников,
уволенных по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины,
для этого необходимо рассчитать и проанализировать показатель текучести
кадров, которая рассчитывается по формуле:
Ктек. = Чпс.тр./СПЧ, где
Чпстр – число уволенных сотрудников по собственному желанию и за
нарушение трудовой дисциплины.
К тек. 2014= 3/53 = 0,06
Ктек. 2015 = 3/58 = 0,05
Текучесть кадров в 2015 г. уменьшилась. Это положительно отражается
на деятельности ресторана.
Анализируя движение персонала важно рассчитать и проанализировать
коэффициент замещения, который рассчитывается по формуле:
Кз = Чвиб/Чпр.
Кз 2014 г = 3/3 = 1
Кз 2015 = 5/5 = 1
Исходя из расчетов, можно сказать, что ресторан принимает на работу
новых сотрудников, только при уходе работающих.
43
Для того, чтобы знать период, за который состоится полное изменение
персонала, необходимо рассчитать полный период сменяемости кадров,
который определяется по формуле:
Пзам. = 100/Квиб.
П зам. = 100/5 = 20, т.е. согласно расчетам, полная замена персонала
произойдет через 20 лет, такой высокий показатель говорит о том, что
текучесть в ресторане не большая.
Таким образом, процесс управления ресторана «Кофемания»
представляет собой совокупность взаимосвязанных действий, направленных
на обеспечение оптимального соотношения трудовых, материальных и
финансовых ресурсов.
2.3 Анализ системы мотивации и стимулирования труда персонала
в ООО «Азарика» ресторан «Кофемания»
Система мотивации в ресторане «Кофемания» состоит из большого
количества компонентов и включает в себя практически весь спектр
возможных мероприятий как материального, так и нематериального
характера.
К применяемым в «Кофемания» формам мотивации относят следующие:
1) Система оплаты труда (прямая материальная мотивация).
2) Социальная мотивация (косвенная материальная мотивация).
3) Нематериальная (моральная) мотивация, включающее награждение
грамотами и почетными знаками, проведение профессиональных
соревнований.
С целью обеспечения организации оплаты труда персонала
структурного подразделения и направление на мотивацию эффективной
работы в улучшении количественных, качественных и экономических
показателей, в «Кофемания» введено СТП СМК «Порядок управления
положениями об оплате труда и премировании работников структурных
44
подразделений, построение, изложение, оформление, содержание и
обозначение».
Рассмотрим формы мотивации персонала в системе управления
«Кофемания».
Во-первых, доплаты работникам «Кофемания» за многосменный режим
работы.
Положение «О порядке определения и начисления доплаты работникам
за многосменный режим работы» предусматривает единый порядок доплат к
тарифным ставкам рабочих и РСС «Кофемания» за работу в многосменном
режиме (в ночную и вечернюю смену, за переработку по графику) и время.
Поощрительная надбавка выплачивается ежемесячно всем категориям
работников. Размер ежемесячной поощрительной надбавки для каждой
категории устанавливается в процентах от основного заработка.
Администраторы осуществляют ежедневный контроль за качеством
труда работников и до 20 числа следующего за отчетным месяца
представляют предложения по величине коэффициента качества для каждого
работника главному бухгалтеру.
Работник, которому установлен коэффициент качества менее
установленного по положению, должен быть уведомлен о размере
соответствующего коэффициента.
На основе полученных данных главный бухгалтер готовит приказ по
предприятию с приложением сводной таблицы с размерами коэффициентов
качества работников.
Средства Корпоративного фонда используются на материальное
поощрение работника за:
- результаты работы в Системе Качества;
- за звание «Талантливый работник»;
- приобретение новых компетенций;
- инициативность;
- весомое участие в Проектах Улучшения Процессов;
45
- реальное сокращение затрат;
- владение английским языком (для работающих на ключевых
должностях).
В «Кофемания» доплата за результаты работы в системе качества
осуществляется по принятым критериям оценки труда работников. Поощрение
производится путем присуждения различных званий на основании
разработанных положений о премировании сотрудников, среди которых:
1) присуждение квалификационных званий в Системе Качества и
присуждение Приза Качества Года производится согласно «Положения о
Совете Качества»;
2) присуждение звания «Талантливый работник» производится согласно
«Положения о лучшем работнике»;
3) приобретение новых компетенций. Условиями получения
вознаграждений являются результаты от освоения новых компетенций:
– приобретение новых навыков и использование их при совмещении и
замещении других должностей (с исполнением основных обязанностей).
Временное совмещение (замещение) – при качественном исполнении
дополнительных обязанностей выплата поощрения из корпоративного фонда.
При длительном совмещении – включение совмещаемых обязанностей в
основную деятельность с пересмотром должностного оклада.
– оценка эффективности обучения по результатам внедренных проектов
Основные правила оплаты труда и премирования закреплены
Положением об оплате труда работников «Кофемания», утвержденным
приказом Генерального директора компании. Все вновь принимаемые на
работу сотрудники в обязательном порядке бывают ознакомлены с данным
Положением.
«Кофемания» ведет политику гарантирования стабильности системы
оплаты труда.
46
Одним из наиболее полно и адекватно используемых является бонусная
система оплаты труда персонала ресторана «Кофемания». Основные
показатели данной системы представлены в таблице 5.
Таблица 5
Показатели и размер выплаты бонусов персоналу «Кофемания»
Для анализа системы управления персоналом ресторана «Кофемания» на
основе использования различных способов мотивации труда, проведем общий
анализ удовлетворенности работников и их мотивации к трудовой
деятельности в ресторане.
Для проведения анализа в данной работе, будут использованы
следующие методы: методика диагностики степени удовлетворенности
основных потребностей, которая представлена Е.А. Климовым, шкала оценки
мотивации к достижению цели, методика оценки мотивации к избеганию
неудачи – самозащите Т. Элерса, методика диагностики социально-
психологических установок личности в мотивационно-потребностной сфере
О. Ф. Потемкиной.
1) Методика диагностики степени удовлетворенности основных
потребностей. Инструкция к данной методике представлена в Приложении А.
2) Методика «Шкала оценки мотивации к достижению цели». Ключ к
данной методике и интерпретация данных представлена в Приложении Б.
3) Методика оценки мотивации к избеганию неудачи – самозащите.
Организация и проведение данной методики представлено в Приложении В.