28
Как в 2015 году, так и в 2016 в общем объеме денежной выручки
основную долю занимает выручка от обычной деятельности (76% и 72%
соответственно). В 2016 году доля выручки от банкетов несколько выросла, с
24% базисного года до 28% отчетного.
Далее необходимо проанализировать, за счет изменения каких факторов
происходил рост выручки.
В данном случае, на показатель оказывал влияние фактор
среднесписочной численности работников
14
.
Изменение выручки за счет среднесписочной численности работников:
Q
в Чр
= Q
в
* lg J
Чр
/lg J
Qв
(1)
где J
Чр
- индекс изменения фактора;
J
Qв
- индекс изменения валовой выручки предприятия.
Соответственно, по формуле:
Q
в Чр
= 196 * 1,0147 = 198,88 тыс.р.
Следовательно, прочие факторы в совокупности уменьшили величину
выручки на 2,88 тыс. рублей.
Ресторан на 81% зависит от заемных источников, 83% оборудования
участвует в производственном процессе, но только не эффективно. Средства
имеются только на погашение 22% обязательств.
Произведем расчёт структуры затрат предприятия в таблице 2.
Таблица 2
Структура затрат предприятия
Экономический
элемент
2015г
2016г
Отклонение
тыс.руб.
%
тыс
руб.
%
тыс.руб.
%
Т
ПР
, %
Прямые
509353
82,7
730246
82,6
220893
-0,1
143,4
Косвенные
106630
17,3
153636
17,4
47006
0,1
144,1
Всего
615983
100
883882
100
267899
0
143,5
Данные таблицы 2 показывают, что структура затрат на предприятии за
отчетный период существенно не изменилась. В 2015 году прямые затраты
14
Герчиков В.И. Управление персоналом: Работник - самый эффективный ресурс компании: учебное пособие
ИНФРА-М, 2012 г. - С. 28
29
составляли 82,7 %, а в 2016 году – 82,6 %. Прямые затраты увеличились на
220893 тыс. руб. Темп прироста составил 143,4%. Косвенные затраты в
структуре затрат увеличились на 0,1% с 17,3 % в 2015 году до 17,4 % в 2016 году.
Абсолютное увеличение составило 47006 тыс. руб. Темп прироста составил 144,1
%.
Произведем расчёт структуры прямых затрат предприятия в таблице 3.
Таблица 3
Структура прямых затрат предприятия
Вид прямых
затрат
2015г
2016г
Отклонение
т.руб.
%
т.руб.
%
т.руб.
%
Т
ПР
, %
Продукты
питания
114092
22,4
141793
19,4
27701
-3
124,2
Заработная
плата
67743
13,29
138299
19,0
70556
5,8
204,1
Электроэнергия
48292
9,5
54000
7,4
5708
-2,1
111,8
другие
279226
54,8
396154
54,2
116928
-0,6
141,8
Всего
509353
100
730246
100
220893
0
143,4
Рассмотрев таблицу 3 можно сделать вывод. В структуре прямых затрат
наибольший удельный вес занимают «Продукты питания» - 22,4% в 2015 году, а
в 2016 году удельный вес данной статьи уменьшился на 3% до 19,4%. Однако
общая сумма по статье «Продукты питания» увеличилась на 27701 тыс. руб.
Темп прироста составил 124,2%. Статья затрат «Заработная плата» в структуре
прямых затрат за отчетный период увеличилась с 13,29 % в 2015 году до 19,0 %
в 2016 году. Абсолютное увеличение составило 70556 тыс. руб. Темп прироста
204,1%. Статья затрат «Электроэнергия» в структуре прямых затрат сократилась
на 2,1% с 9,5 % в 2015 году до 7,4 % в 2016 году. Абсолютное изменение
составило 5708 тыс. руб. Темп прироста составил 111,8 %. Статья затрат
«Другие» в структуре прямых затрат предприятия самая значительная. За
отчетный период сократилась на 0,6 % с 54,8 % в 2015 году до 54,2 % в 2016 году.
Однако абсолютное увеличение составило 116928 тыс. руб. Темп прироста –
141,8 %.
Рассчитаем структуру косвенных (накладных) расходов в таблице 4.
30
Таблица 4
Структура косвенных (накладных) расходов
Вид косвенных
затрат
2015г
2016г
Отклонение
тыс.руб
%
тыс.руб
%
тыс.
руб.
%
Т
ПР
,
%
Административно-
управленческие
расходы
56243
52,74
81226
52,86
24983
0,12
144,4
Расходы на
продажу
9296
8,71
14869
9,67
5573
0,96
160
Расходы на
содержание
вспомогательных
производств,
служб и др.
28948
27,14
35492
23,1
6544
-4,04
122,6
Косвенные
производственные
затраты, в том
числе:
амортизация
9937
9,31
11724
7,63
1787
-1,68
118
другие
2206
2,06
10325
6,72
8119
4,66
468
Всего
106630
100
153636
100
47006
0
144
Данные таблицы 4 позволяют сделать вывод. В структуре косвенных
затрат наибольший удельный вес занимает статья «Административно-
управленческие расходы». За отчетный период она увеличилась на 0,12 % с
52,74% в 2015 году до 52,86% в 2016 году. Абсолютное увеличение составило
24983 тыс. руб. Темп прироста составил 144,4%. Следующая по величине в
структуре косвенных затрат является статья «Расходы на содержание
вспомогательных производств, служб и др.» В 2015 году ее удельный вес
составлял 27,14 %, в 2016 году 23,1 % снизившись за отчетный период на 4,04 %.
В тоже время увеличившись в абсолютном значении на 6544 тыс. руб. Темп
прироста составил 122,6 %. Статья «Амортизация» в структуре косвенных затрат
сократилась на 1,96% с 9,31 % в 2015 году до 7,63% в 2016 году. В абсолютном
отклонении увеличившись на 1787 тыс. руб. Темп прироста составил 118 %.
31
Статья «Расходы на продажу» увеличилась за отчетный период на 0,96 % с 8,71
% в 2015 году до 9,67% в 2016 году. Абсолютное увеличение составило 5573 тыс.
руб. Тем прироста составил 160 %.
Данные увеличения являются положительными т.к. предприятие
стремится расширить сбыт своей продукции. Что в конечном итоге приведет к
увеличению прибыли предприятия. Статья затрат «Другие» в структуре
косвенных затрат за отчетный период увеличились на 8119 тыс. руб. или 4,66 %
с 2,06 % в 2015 году до 6,72% в 2016 году. Темп прироста составил 468 %.
Система относительных финансовых коэффициентов по экономическому
смыслу подразделяется на ряд характерных групп: показатели оценки
рентабельности предприятия; показатели оценки деловой активности;
показатели оценки эффективности управления или прибыльности продукции.
Наша задача рассмотреть и проанализировать рентабельность ресторана (таб. 5).
Таблица 5
Расчет коэффициентов рентабельности
Показатели
Расчет
2015 г.
2016 г
Абс.
изменение
1.1. Рентабельность продаж
Пр / В
0,05
0.05
-—
1.2. Рентабельность всего
капитала
Пр/ИБ
0.04
0,12
0.08
1.3. Рентабельность оборотного
капитала
П р / П
0,44
0,63
0.19
1.4. Рентабельность осн.средств и
внеоб.активов
Пр/А
0,06
0.22
0.16
Очень часто на совещаниях, где обсуждается финансовое положение
предприятия, все недовольны работой снабженцев, которые тратят слишком
много средств. Снабженцы контратакуют, заявляя, что на самом деле им их не
хватает. На исход спора влияют разные факторы, но среди них обычно нет цифр,
показывающих, сколько нужно денег в действительности.
Организационно-правовое положение предприятия определяется его
основным учредительным документом – Уставом, в котором закреплены
организационно-правовой статус предприятия, его имущественное положение,
32
порядок образования и компетенция органов управления и контроля, порядок
реорганизации и ликвидации.
Структура организации является одной из важнейших характеристик ее
внутренней среды
15
. Она представляет собой логическую взаимосвязь и
взаимозависимость уровней и звеньев управления, построенных в такой форме,
которая позволяет организации наиболее эффективно достигать поставленных
целей. Как важнейшая организационная характеристика, структура представляет
собой совокупность связей и отношений, сложившихся в системе между ее
элементами.
Структура управления «Bellagio» приведена на рисунке 4. Видно, что она
относится к бюрократическому типу и является линейно-функциональной. В
структуре организации сочетаются вертикальные и горизонтальные связи, на
основе которых осуществляется линейное и функциональное разделение труда.
Рисунок 4. Организационная схема «Bellagio»
15
Кузнецов С.А. Недостатки системы мотивации в России как следствие несовершенной системы управления
персоналом. – Современные проблемы науки и образования. – 2011. - №6. – С. 62
Генеральный директор
Начальник службы
управления персоналом
Зам.директора по
общим вопросам
Администратор
Официанты
Бармен
Уборщицы
Зам.директора по
снабжению
Менеджер по
снабжению
Шофер
Шеф-повар
Повора
Посудомойки
Зам.директора по
финансам
Главный бухгалтер
Бухгалтер
Кассир
33
В данной системе решения передаются по иерархии сверху вниз, а
руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю высшего
уровня, на основе чего формируется иерархия управления на основе принципа
единоначалия.
Руководство текущей деятельностью общества осуществляется его
единоличным исполнительным органом - генеральным директором, который
избирается на определенный срок и полностью подотчетен общему собранию
участников общества.
Директор без доверенности действует от имени общества, в том числе
представляет его интересы и совершает сделки (за исключением сделок с
недвижимым имуществом; сделок, в совершении которых имеется его
заинтересованность; крупных сделок).
Директор обязан обеспечивать высокоэффективную и устойчивую
производственно-хозяйственную деятельность общества, получение им
стабильной прибыли, несет ответственность перед обществом за убытки,
причиненные действиями или бездействием.
Директор осуществляет управление организацией через руководителей
функциональных подразделений.
2.2 Анализ системы управления персоналом и анализ человеческих
ресурсов в ресторане «Bellagio»
Проведение исследования системы управления персоналом «Bellagio»
предполагает, прежде всего, изучение кадрового состава организации.
Кадровый состав играет важную роль при управлении организацией в
целом. Для этого проведем всесторонний анализ человеческих ресурсов в
ресторане «Bellagio».
Структуру среднесписочной численности персонала исследуемой
организации рассмотрим с помощью таблицы 6.
34
Таблица 6
Структура среднесписочной численности персонала «Bellagio»
2014-2016 гг.
Год
Всего чис
-
ленность
Руководители
Удельный вес,
%
ТОП
Удельный вес,
вес, %
Специалисты
Удельный вес,
%
Вспомогательны
й
персонал
Удельный вес,
%
2014
42
8
19,0
4
9,5
28
66,7
2
4,8
2015
41
8
19,5
6
14,6
26
63,4
1
2,5
2016
40
8
20,0
6
15,0
24
60,0
2
5,0
Из таблицы видно, что в 2016 году наблюдается уменьшение общей
численности персонала организации на 2 человека по сравнению с 2014 годом,
количество руководителей осталось неизменным, но доля руководителей в
общей численности увеличилась на 1% и составляет 20% от общей численности.
Количество специалистов уменьшилось с 28 до 24 человек.
В таблице 5 представлена динамика качественного состава работников
исследуемого предприятия.
Рисунок 5. Динамика качественного состава работников «Bellagio»,
%
73,3
72,4
73,7
52,1
52,8
53,1
24,4
25,1
26
0
10
20
30
40
50
60
70
80
2014 2015 2016
Мужчины Персонал со стажем работы более 3 лет Молодежь в возрасте до 30 лет
35
Исследование показало, что доминирующим полом на предприятии
является мужской: все три исследуемые года соотношение мужчин и женщин
было примерно 70:30. Основную категорию работников составляет персонал 30-
40 лет – 68%, самую малочисленную 40-60 лет – 6%, персонал до 30 лет
составляет 26%.
Такое соотношение в пределах данного количества сохраняется из года в
год. Исследование свидетельствуют о том, что более половины трудового
коллектива - 53% работников имеют опыт работы свыше 3 лет.
Состав персонала «Bellagio» по уровню образования представлен на
рисунке 6.
Рисунок 6. Динамика состава персонала «Bellagio» по уровню
образования, %
Основную долю сотрудников предприятия в 2016 г. составляют
работники со средним специальным образованием - 46,6%, высшее образование
имеют 28,1% работников. Более четверти персонала окончили ПТУ или прошли
курсы обучения при поступлении в «Bellagio». Таким образом, не смотря на
увеличение доли сотрудников с высшим образованием, общий уровень
образования работников «Bellagio» остается невысоким.
В настоящее время разработаны следующие локальные нормативные
акты, которые лежат в основе организационного управления персоналом:
«Правила внутреннего трудового распорядка»;
«Процедура действия руководителей служб и подразделений при
невыходе работника на работу по невыясненной причине»;
28,1
26,7
26,9
46,6
47,7
45,6
25,3
25,6
27,5
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
2016
2015
2014
С высшим образованием Со средним профессиональным образованием Окончившие ПТУ и курсы
36
должностные инструкции;
рабочие инструкции и процедуры.
Исследование проблемных зон управления персоналом в организации
было проведено с помощью анкетирования в несколько этапов.
В ходе проведения анкетирования было опрошено 30 сотрудников
различных категорий. Анкетирование проходило в 3 этапа с промежутком в 1
месяц с целью зафиксировать и выделить наиболее узкие места в управлении. За
основу были взяты данные социального паспорта, который отразил самые узкие
места в управлении персоналом.
Цель первого этапа анкетирования – определение степени
удовлетворенности персонала работой, и, соответственно, получение
информации о так называемых «кадровых рисках» и необходимых зонах
мотивации. В таблице 7 приведены результаты анкетирования по данному
направлению.
Таблица 7
Результаты анкетирования по общей удовлетворенности
условиями труда и управлению персоналом в ресторане «Bellagio»
Вопросы
Количество
чел. / %
1. Вы думаете, что в «Bellagio»…
Проблемы в управлении персоналом отсутствуют
6/20
Есть небольшие проблемы
18/60
Проблемы явно видны
5/18
2. Отметьте факторы, которые оказывают наибольшее мотивационное значение
Условия труда
14/47
Публичная похвала
2/7
Внимание коллег к личным заслугам
3/10
Хорошие отношения в коллективе
15/50
Развитие профессиональных навыков через обучение
11/37
Карьерный рост
11/37
Хорошая материальная мотивация
21/70
3. Какие факторы еще недостаточно используются для мотивации
Корпоративность
9/30
Делегирование полномочий
2/7
Обучение сотрудников
9/30
Дисциплина труда
2/7
Возможность карьерного роста
6/20
Иное (опрашиваемые работники указали «оплата труда»)
12/40
4. Вы имеете хорошие возможности для развития личных профессиональных
навыков?
37
Да
18/60
Нет
12/40
5. Удовлетворены ли Вы мероприятиями по развитию персонала?
Да
12/40
Нет
18/60
Таким образом, 60% сотрудников считают, что в ресторане «Bellagio»
есть проблемы в управлении персоналом; 20% работников не видят проблем в
управлении; 18% работников считают, что проблемы в управлении персоналом
явно видны.
Ниже приводятся результаты исследования эффективности системы
стимулирования труда в организации.
1 вопрос: нравится ли Вам ваша работа (функции, выполняемые Вами,
Ваш распорядок дня и т.п.) (рисунок 7).
Рисунок 7. Распределение ответов на 1 вопрос анкеты
Мы видим, что мнения персонала разделились, только 32% респондентов
твердо отвечают положительно на поставленный вопрос, 61 % ответили, что им
их работа скорее нравится. Это свидетельствует о том, что существуют
серьезные проблемы в управлении персоналом, хотя сотрудники соответствуют
своим должностям и по уровню квалификации, и по личностным
характеристикам.
2 вопрос анкеты - ваши успехи и достижения всегда замечаются
руководством? (рисунок 8).