45
укомплектовано основными производственными работниками в соответствии
со штатным расписанием;
Таблица 8
Обеспеченность ООО «ТУРАНДОТ» трудовыми ресурсами за
2015-2016 гг.
Категория
работников
Потребность
Факт
Абс.изменение
Темп
роста,
%
2015
г.
2016
г.
Среднесписочная
численность
персонала, чел.
168
162
168
6
103,7
В том числе
административные
работники, чел.
48
48
42
-6
87,5
Работники,
непосредственно
участву-ющие в
подготовке
товаров и
обслуживании
посетителей
работники, чел
78
72
78
6
108,33
Вспомогательные
работники, чел.
42
42
48
6
114,29
В 2016 году среднесписочная численность персонала в ООО
«ТУРАНДОТ» увеличилась на одного человека, степень обеспеченности
персоналом составила 100%; но при этом численность административного
персонала уменьшилась, было уволено 6 человек, процент обеспеченности
составил 87,5%, а численность основных и вспомогательных работников
увеличилась по шесть человек.
Далее проанализируем качественный состав трудовых ресурсов ООО
«ТУРАНДОТ», т.е., распределение сотрудников:
- по возрасту (табл. 9);
- по стажу работы (табл. 10).
Поскольку изменения в качественном составе происходят в результате
движения работников ООО «ТУРАНДОТ», то этому вопросу при анализе
уделим большое внимание.
46
Таблица 9
Распределение сотрудников ООО «ТУРАНДОТ» по возрасту
Группы сотрудников
по возрасту, лет
Численность
сотрудников на
конец года, чел.
Абс.изменение
Темп
роста,
%
2015 г.
2016 г.
До 20
6
6
-
-
20 - 30
72
78
6
108,33
30 - 40
60
60
-
-
40 - 50
18
18
-
-
50 - 60
6
6
-
-
Итого
162
168
6
103,7
Анализ табл. 9 позволяет сделать выводы о том, что в 2016 году по
отношению к 2015 году произошли следующие изменения в структуре
персонала ООО «ТУРАНДОТ» по возрастному признаку: людей в возрасте
от 20 до 30 лет увеличилось на 6 человек или на 8,33%, а по остальным
возрастным категориям все осталось без изменений.
Таблица 10
Распределение сотрудников ООО «ТУРАНДОТ» по трудовому
стажу
Группы сотрудников по
стажу, лет
Численность
рабочих на конец
года, чел.
Абсолютное
изменение, чел.
2015 г.
2016 г.
До 5
48
60
12
От 5 до 10
54
54
-
От 10 до 15
42
48
6
От 15 и старше
18
6
-12
Итого
162
168
6
Анализ данных из табл.10, позволяет сделать следующие выводы:
- в организации ООО «ТУРАНДОТ» работают в основном сотрудники
со стажем, об этом говорит показатель удельного веса, который на конец
2015 года по двум группам сотрудников (5-10 и 10-15 лет стажа) составлял
59,3% от общего числа сотрудников, на конец 2016 года удельный вес
сотрудников по этим же двум группам составил 60,7%;
- к концу 2015 года из 18 сотрудников, имеющих стаж работы от 15 до
20 лет остались работать шесть сотрудников, остальные вышли на пенсию.
47
Им на смену пришли менее опытные сотрудники: шесть со стажем от 10 до
15 лет и 12 сотрудников без опыта работы (со стажем до 5 лет).
Заметим, что трудовые отношения с работниками оформляются
пакетом документов, в который входят заявление о приеме на работу, приказ
о приеме на работу, трудовой договор, должностные инструкции,
автобиография (резюме) и характеристика с предыдущего места работы.
Эффективность использования кадрового потенциала предприятия
характеризуется также коэффициентами приема и увольнения, текучестью
кадров и внутриорганизационной мобильностью кадров, приведенными в
таблице 11.
Таблица 11
Данные о движении кадров ООО «ТУРАНДОТ» в 2013 -
2016гг.
Показатель движения
Период, %
2013 г.
2014 г
2015 г.
2016 г.
Коэффициент
оборота по приему
19,2
23,1
14,8
17,9
Коэффициент
оборота по
увольнениям
15,4
13,3
11,1
10,7
Текучесть кадров
15,4
13,3
11,1
10,7
Мобильность кадров
6,6
8,1
11,3
7,8
На основании данных из таблицы 11 можно сделать вывод, что
значительная нестабильность кадров пришлась на 2013 год.
Это видно по высокому показателю текучести кадров и низкому
показателю мобильности кадров. Коэффициент оборота по увольнениям и
коэффициент текучести кадров совпадают, т.к. все сотрудники увольнялись
только по собственному желанию. За анализируемый период сложилась
положительная динамика к снижению текучести кадров, но она остается
высокой, что также подтверждает недостаточную мотивацию персонала
организации.
Чем выше показатель текучести кадров, тем ниже стабильность
персонала организации. Поэтому необходимо не только рассчитывать
48
показатель текучести кадров, но и определять причины, по которым люди
покидают организацию. Для анализа причин текучести кадров был проведен
опрос сотрудников, уволившихся по собственному желанию в течение 3-х
месяцев с октября по декабрь 2016 года. В таблице 12 представлены данные
о профессиональном уровне работников предприятия.
Таблица 12
Профессиональный уровень работников ООО «ТУРАНДОТ»
Образовани
е
Высше
е
Средне
специально
е
Средне
техническо
е
Средне
е
общее
Профессио
-нально-
техническо
е
Количество
19
56
52
22
19
Удельный
вес, %
11,1
33,3
31,2
13,3
11,1
Анализируя данные табл.12, видно, что руководство предприятия
высоко квалифицировано и, следовательно, является специалистами в
области своей деятельности.
Создание производства всегда связано с людьми, которые работают на
предприятии. Эффективное использование производственных факторов,
правильные принципы организации производства играют, конечно же,
важную роль, но производственный успех зависит и от конкретных людей,
их знаний, компетентности, квалификации, дисциплины, мотивации,
способности решать проблемы, восприимчивости к обучению.
Проанализируем эффективность использования трудовых ресурсов
предприятия, рассчитав производительность труда по формуле:
ПТ = N / Ч (2)
где ПТ – производительность труда;
N – выручка от реализации продукции;
Ч – среднесписочная численность работников;
49
2015г.: ПТ = 131972 / 162 = 814,64 тыс.руб./чел.
2016г.: ПТ = 135358 / 168 = 805,70 тыс.руб./чел.
Изучение системы мотивации персонала осуществлялось в ходе
экспериментального исследования, проведенного на ООО «ТУРАНДОТ».
Исследование проводилось с персоналом данного предприятия в течение
двух месяцев. Общее количество респондентов в этом случае составило 80
человек. Диагностическое исследование предполагало изучение системы
управления мотивацией персонала.
2.3 Анализ системы материальной мотивации персонала
Мотивация персонала является важным управленческим и
психологическим феноменом, обуславливающим интенсивность и качество
труда работников. Сотрудники организации различны по многим
характеристикам: пол, возраст, семейное положение, образование,
национальность и тому подобное. Все эти отличия оказывают значительное
влияние как на рабочий процесс, так и на поведение других членов трудового
коллектива.
Исходя из этого Кампания пытается организовать свою работу с
персоналом таким образом, чтобы содействовать развитию и закреплению
положительных последствий поведения и деятельности отдельного
сотрудника и стараться нейтрализовать и избегать негативных следствий его
действий. В этом и состоит суть мотивации.
Основу системы мотивации в ООО «ТУРАНДОТ» составляют
материальные методы. Однако нематериальная мотивация тоже
используется, хотя представлена лишь одним методом.
50
Таблица 13
Элементы системы мотивации в ООО «ТУРАНДОТ»
Поощрительные методы мотивации
Порицательные методы
мотивации
Материальная
мотивация
Нематериальная
мотивация
Материальная
мотивация
Нематериальная
мотивация
1.Заработная плата;
2.Система
премирования
Перспективы
карьерного
роста
Штрафы из
перемен-ной части
заработной платы
работника
Устный выговор
На ООО «ТУРАНДОТ» существуют следующие методы
экономического (материального) стимулирования:
1. Оплата труда сотрудников производится согласно тарифных
ставок (окладов) за фактически отработанное время, так же для них
предусмотрено применение повышающих коэффициентов;
2. Ежемесячно выплачиваются премии – 45% должностного оклада;
3. Ежеквартальные премии – 100% должностного оклада;
4. Ежегодные премии - 100% должностного оклада;
В компании используется окладно-премиальная система оплаты
труда – оклад – твердая сумма оплаты труда за полный месяц, но зависит у
каждого работника и от стажа, и от образования. А премии начисляются
обычно в процентах от суммы оклада.
Заработная плата выплачивается в установленные сроки: 5 числа
каждого месяца.
Конкретные размеры доплат устанавливаются администрацией
организации в зависимости от конкретных условий (степени тяжести работ и
воздействия неблагоприятных факторов, объема работы, ее важности для
организации, уровня профессионализма работника и др.)
Премирование работников осуществляется ежемесячно,
ежеквартально и ежегодно и имеет своей целью поощрение за качественное и
своевременное выполнение трудовых обязанностей, инициативности и
предприимчивости в труде. Основным условием начисления премий
работникам является безупречное выполнение трудовых функций и
51
обязанностей, предусмотренных законодательством о труде, правилами
внутреннего распорядка, должностными инструкциями и техническими
правилами, своевременное выполнение мероприятий по охране окружающей
среды, строгое соблюдение санитарного режима.
Средняя заработная плата за 2016 год составила 40 045 руб., рублей,
что на 9,9% выше уровня 2015 года.
Таблица 14
Анализ динамики заработной платы ООО «ТУРАНДОТ»
Показатель
2014 г.
2015 г.
2016 г.
Среднемесячная заработная плата одного
работающего, тыс. руб.
32
36
40.045
Среднегодовая заработная плата одного
работающего, тыс. руб.
603,2
678,6
754,9
Среднегодовые расходы на оплату труда,
тыс. руб.
1564097,6
1776574,8
2022984,6
Как видно из таблицы, среднемесячная заработная плата в течение
трех лет росла, за счет увеличения уровня квалификации работников,
пересмотра норм расценок, применения различных доплат и премий. Для
получения прибыли и рентабельности нужно, чтобы темпы роста
производительности труда опережали темпы роста его оплаты.
По итогам опроса персонала удалось установить закономерную
высокую значимость уровня заработной платы: все респонденты отметили
среди самых важных факторов на первом месте пункт «высокая заработная
плата».
Также к факторам, удовлетворяющим большинство опрошенных
сотрудников относится:
сам процесс выполняемой работы;
режим работы;
условия труда;
руководством и специалистами высоко оценен уровень
самостоятельности в работе.
52
Необходимо также отметить, что все респонденты положительно
оценили климат в коллективе, отношения с коллегами и руководством.
Никто из опрошенных не стремился искать другую работу, а 30% - боятся
потерять имеющуюся.
В результате опроса также были выявлены следующие проблемы:
1) Несвоевременная выплата премий некоторым структурным
подразделениям;
2) Удовлетворение социальных гарантий осуществляется не в
полной мере: сотрудникам, обучающимся на заочной форме не оплачивается
вовремя сессия и не предоставляется дополнительный отпуск;
3) Все респонденты очень низко оценили возможность улучшения
жилищно-бытовых условий.
Исходя из реальных условий, возможностей и специфики ООО
«ТУРАНДОТ» основной упор нужно сделать на материальные методы, а
здесь наиболее важным является формирование заработной платы.
2.4 Анализ системы нематериальной мотивации
Если материальное стимулирование можно измерить и посчитать, то
совсем иначе дело обстоит с нематериальным. По оценке К.Хутаевой, оно
практически неизмеримо. Во всяком случае, измеряется не количеством
материальных благ, льгот, оклада, премий и т.п. За меры такого вида
стимулирования можно принять такие категории, как лояльность к компании,
уровень мотивации, желание работать, фон настроения на рабочем месте,
уровень идентификации себя с брендом компании и многие другие
«эфемерные» категории. Какие именно нами было и изучено в июле 2015
года в процессе прохождения производственной практики в ООО
«Турандот».
Проведенный анализ показал, что система нематериальной мотивации
в этом малом предприятии разрабатывается индивидуально для каждого
53
сотрудника и является необходимым дополнением к системе материального
стимулирования труда. Более того, руководство ООО считает, что система
мотивации в этом случае не может быть универсальной для всех
сотрудников.
Анализ опыта предприятия показал, что в целях максимизации
действия стимулов руководство учитывает определенные принципы
построения системы мотивации. К ним относятся:
1. Доступность. Каждый стимул должен быть доступен для всех
работников. Условия должны быть понятными для работников.
2. Ощутимость. Существует некий порог действенности стимула. Для
одних работников ощутимым может быть стимул в размере одной тысячи
рублей, для других мало и десяти тысяч.
3. Постепенность. Материальные стимулы подвержены постоянной
коррекции в сторону повышения. Ни в коем случае не допускается снижение
уровня материального стимулирования, каким бы высоким он ни был.
В то же время проведенный анализ показал, что при разработке
системы нематериальной мотивации, опирающейся на эти принципы, могут
возникнуть достаточные трудности.
Во-первых, определение методов влияния на эффективность работы
сотрудников. Это объясняется индивидуальностью системы мотивации
каждого человека (набор потребностей может быть одинаковым, однако сила
и актуальность разных мотивов у каждого своя).
Во-вторых, разработка системы мотивации на малом предприятии.
Очень сложно выстроить систему мотивации, которая учитывала бы
интересы всех членов команды.
В-третьих, нестабильность системы мотивации. Любая система
мотивации работает некоторое время - часть потребностей удовлетворяется и
система теряет свою начальную привлекательность и эффективность.
В-четвертых, мониторинг системы мотивации. Ожидания и мотивы
сотрудников меняются, поэтому ранее работающие инструменты мотивации
54
со временем могут перестать работать.
Несмотря на это в ООО «Турандот» разработаны и реализуются
инструменты нематериального стимулирования, представленные в таблице, и
составляющие их элементы.
Таблица 15
Нематериальные стимулы
Инструменты
Составляющие
Условия труда
• Место работы
• Оснащенность
• Спецодежда
• Безопасность
• Транспортное обеспечение
• Мобильная связь
• Интернет
• Питание
• Медицинское обслуживание
• Занятия спортом
• Г рафик работы
Социальная поддержка
• Медицинская страховка
• Пенсионное страхование
• Кредитование
• Материальная помощь
• Путевки на отдых
• Скидки на продукцию
Корпоративная культура
• Организация работы, четкость распределения
функций
• Механизм принятия решений
• Стандарты работы
• Оценка эффективности деятельности
• Стиль руководства
• Внутренние и внешние коммуникации, PR
• Пути разрешения конфликтов
• Отношение к делу
• Отношение к организации в целом
• Корпоративный стиль (единая символика)
• Соревнования и конкурсы
• Корпоративные традиции и праздники
Возможность
самореализации
• Профессиональное и карьерное развитие
• Возможность принятия решений
• Участие в управлении
• Обучение
• Стажировки
• Стимулирование инноваций