34
учреждения сегодня в большей степени становятся обучающими и
саморазвивающими учреждениями, которые уже нельзя рассматривать как
некую застывшую в своем развитии данность. Механический подход ушел в
прошлое, сейчас актуален именно динамический подход, когда вузы
рассматриваются как субъекты, активно взаимодействующие с внешней средой,
формирующие собственные индивидуальные особенности.
Современный вуз осуществляет инновационные преобразования и
реализует задачи своего стратегического развития на следующих уровнях:
глобальном, предполагающем интеграцию высшей школы в
европейское и мировое культурно-образовательное пространство;
национальном, ориентированном на формирование научного знания
и подготовку высококвалифицированных специалистов для развития экономики
и общества в целом;
территориальном, предусматривающем научно-техническое
кадровое и идеологическое содействие развитию территории, гибкое
реагирование на потребности рынка труда и социальное партнерство;
локальном, связанным с инновационным развитием самого вуза как
организации, которое включает конструирование эффективной системы
качества образования, освоение прогрессивных образовательных технологий,
создание продуктивной модели управления вузом, стимулирующей развитие
персонала и студенческого самоуправления.
Система управления российским вузом представляет взаимодействие двух
подсистем: управляющей и управляемой.
Субъектами управляющей подсистемы являются:
органы управления образованием – Правительство РФ,
Министерство образования и науки РФ, региональные органы управления
образованием, советы ректоров страны и регионов;
органы управления вузом – конференция трудового коллектива,
ученый совет университета и его комиссии, ректорат, попечительский совет,
органы студенческого самоуправления;
35
руководители вуза и его подразделений – ректор, президент,
проректоры, директора институтов, деканы, заместители деканов, заведующие
кафедрами, руководители научных и учебных подразделений, а также различных
служб и управлений.
В управляемой подсистеме, каковой является сам вуз, можно выделить ряд
подсистем управления. Так, например, в университете «Синергия» особое
значение имеют следующие подсистемы управления:
стратегическим развитием;
учебной работой;
научно-исследовательской работой;
информатизацией и компьютеризацией вуза;
экономической и производственной деятельностью;
международной деятельностью;
социальной и воспитательной работой;
административно-хозяйственной деятельностью.
Каждая из этих подсистем выполняет ряд специфических функций,
отражающих ее содержание.
Подсистема управления стратегическим развитием предполагает
стратегическое планирование и управление, разработку и реализацию программ
и проектов стратегического развития университета, определение конкретных
стратегий на определенных этапах организационного развития, разработку и
реализацию кадровой стратегии и формирование кадрового резерва, выявление
основных групп влияния и определение стратегий взаимодействия с ними,
анализ внешней и внутренней среды вуза, выявление его сильных и слабых
сторон, разработку механизма мониторинга организационного развития вуза.
Важным результатом деятельности данной подсистемы явилось признание
программы стратегического развития университета «Синергия» на 2012 – 2016
гг. на федеральном уровне и выделение финансовой субсидии в размере 300 млн.
руб. на 2017 – 2018 гг.
36
Подсистема управления учебной работой включает в себя управление
образовательным процессом, реализацию требований государственных
образовательных стандартов, внедрение в образовательный процесс
инновационных педагогических технологии, внедрение системы менеджмента
качества образования, укрепление материальной базы учебного процесса,
управление процедурами лицензирования, аттестации и аккредитации,
организацию профориентации и довузовской подготовки будущих
абитуриентов.
Подсистема управления научно-исследовательской работой вуза
охватывает планирование и организацию научных исследований по различным
отраслям знаний, организацию научных мероприятий (конференций, семинаров,
мастерских), управление повышением квалификации научно-педагогических
работников, управление работой аспирантуры, докторантуры и
диссертационных советов, организацию издательской деятельности. Так, в
МФПУ «Синергия» в рамках данной подсистемы создано более 50 научных
центров, научно-исследовательских и учебно-исследовательских лабораторий.
Подсистема управления информатизацией и компьютеризацией вуза
предусматривает разработку и реализацию концепции образовательного
процесса и научной деятельности, управление компьютерными сетями и
обеспечение доступа преподавателей и студентов к различным
информационным ресурсам, внедрение новых информационных технологий в
образовательный процесс, внедрение дистанционного и смешанного обучения,
повышение квалификации профессорско-преподавательского состава в области
IT-технологий
48
.
Подсистема управления экономической и производственной
деятельностью представляет собой управление финансами и бухгалтерским
учетом, проведение маркетинговых исследований на рынке научно-
48
Сенашенко В., Халин В. О тенденциях реформирования магистратуры в структуре российской высшей школы
// Высшее образование в России, 2014. – №3. – С.11; Стронгин Р., Грудзунский А. Проектно-ориентированное
управление инновационным университетом // Высшее образование в России, 2013. – №4. – С.27
37
образовательных услуг, привлечение дополнительных финансовых ресурсов,
управление трудом и заработной платой, осуществление кооперации с
предприятиями города и региона, управление коммерческой деятельностью
49
.
Подсистема управления международной деятельностью охватывает
создание организационной структуры управления международными связями,
управление международными научно- образовательными проектами и
академическими программами, развитие научно-педагогической кооперации с
зарубежными вузами и международного стратегического партнерства,
взаимодействие с международными ассоциациями и консорциумами
университетов, управление экспортом образовательных услуг.
В МФПУ «Синергия» функционирует международный центр,
отражающий специфику представленного в институте научно-образовательного
направления.
Подсистема управления социальной и воспитательной работой
предполагает управление социальным развитием вуза, управление его
персоналом, разработку и реализацию мер социальной зашиты сотрудников вуза,
создание и управление системой их мотивации и стимулирования, управление
культурно-воспитательной, досуговой и спортивно-массовой работой со
студентами, педагогическое сопровождение органов студенческого
самоуправления. Разработана и реализуется концепция воспитательной
деятельности МФПУ «Синергия», создана комиссия по воспитательной
деятельности. На основе спроектированной этой комиссией модели
воспитательной деятельности преподавателями подразделении организуется
воспитательная работа со студентами.Подсистема управления административно-
хозяйственной деятельностью включает укрепление материально-технической
базы, обеспечение охраны труда и техники безопасности, управление ремонтно-
строительными работами, управление деятельностью общежитий, организация и
контроль деятельности служб технического обеспечения зданий и сооружений.
49
Дятченко Л., Тарабаева В. Системные инновационные процессы – основа динамичного развития классического
университета // Высшее образование в России, 2014. – №5. – С.15
38
Взаимосвязь управляющей и управляемых подсистем российского вуза
представлена на рисунке 3
50
.
Рисунок 3. Взаимосвязь управляющей и управляемых подсистем
российского вуза
Гибкая структура управления российским вузом обеспечивает его
инновационное развитие как открытой образовательной системы, центра науки,
культуры и образования региона, обучающей и обучающейся организации,
конкурентоспособной на мировом и отечественном рынке образовательных
услуг. Такая модель управления предполагает гибкое реагирование на
изменения, происходящие в общественной и социально-экономической жизни,
продуктивное взаимодействие с современным рынком труда, умение
прогнозировать его развитие и будущие потребности, преодоление
ведомственной замкнутости, обеспечение актуальности научных исследовании,
50
Сенашенко В., Халин В. О тенденциях реформирования магистратуры в структуре российской высшей школы.
// Высшее образование в России, 2014. – №3. – С.13
39
включение в общемировые процессы глобализации научного знания и
интернационализации образования.
В этой связи усиливаются личностная и общественная значимость
образования, которое выступает социокультурным феноменом и
общечеловеческой ценностью. Высшее профессиональное образование
становится механизмом развития личности, а значит, и общественного сознания
в целом, значимым фактором социального и экономического прогресса,
международного авторитета государства в новых геополитических условиях,
основой национальной безопасности
51
Ответить на современные вызовы времени призван менеджмент высшей
школы. Менеджмент высшей школы – это система управления вузом,
направленная на обеспечение его высокой конкурентоспособности на
внутреннем и внешнем рынках образовательных услуг за счет высокого качества
образовательного процесса и подготовки специалистов, высокого уровня их
профессиональных знаний, навыков и умений, принципиальной гражданской
позиции и высоких морально-нравственных качеств
52
.
Таким образом, можно сказать, что интенсивное инновационное развитие
образовательных учреждений обусловило появление нового вида
профессиональной деятельности – управленческого консультирования,
призванного помочь руководителям и научно-педагогическим коллективам
определить «точки роста», осмыслить характер и последовательность
необходимых изменений, преодолеть ситуации профессионального затруднения.
В качестве специалистов в области управленческого консультирования могут
выступать как представители консалтинговых центров, так и работники высшей
школы, системы повышения квалификации, прошедшие специальную
подготовку. Смыслом деятельности консультантов по вопросам управления
является достижение существенных изменений в различных сторонах
51
Сенашенко В., Халин В. О тенденциях реформирования магистратуры в структуре российской высшей школы.
// Высшее образование в России, 2014. – №3. – С.14
52
Дятченко Л., Тарабаева В. Системные инновационные процессы – основа динамичного развития классического
университета. // Высшее образование в России, 2014. – №5. – С.16
40
жизнедеятельности организации, иными словами, осуществление процесса ее
инновационного развития.
При этом сами лидеры должны соответствовать определенным
требованиям.
Во-первых, они должны сформулировать свое видение инновационных
путей развития высшей шкалы.
Во-вторых, реализовать в своих вузах инновационные модели развития на
основе заявленных ценностей.
В-третьих, руководить совершенствованием всей системы высшего
образования.
В то же время подлинная конкурентоспособность вуза должна достигаться
в результате эффективного менеджмента высшей шкалы, позволяющего
обеспечить действительно элитное образование.
2.3Результаты применения стратегии прорывного позиционирования при
продвижении инноваций вуза
В основе стратегии прорывного позиционирования лежит возможность
создания уникального качества свойства инновационного продукта,
позволяющего потребителю отдавать ему предпочтения среди массы подобных
продуктов. Наличие уникальных качеств инновационного продукта, ощущаемых
потребителем, позволяет их производителю (группе производителей,
включающей вуз) устанавливать более высокие цены на продукт, что
воспринимается потребителем не просто, как обоснованная, но и как
необходимая мера.
При использовании стратегии прорывного позиционирования в процессе
продвижения первичной инновационной разработки потенциальный бизнес-
партнер, привлекаемый вузом к выпуску экспериментального продукта (и
дальнейшему выпуску инновационного продукта), должен быть заинтересован в
высокой его ценности. Следовательно, прорывное позиционирование, в данном
случае, позволит убедить потенциального партнера в необходимости интеграции
41
с вузом и возможности получения высоких прибылей при реализации
инновационных продуктов.
В основе уникальных характеристик инновационного продукта
(разработки) находится соотношение между сформированным дизайном
(стилем) и вовлеченными в производство технологическими решениями и
инновациями. Это соотношение может быть продемонстрировано с виде
матрицы (рис. 4)
53
.
Рисунок 4. Матрица дизайн-технологии
Матрица имеет четыре квадранта в соответствии с комбинацией
стилистических и технологических факторов. Матрица позволяет подразделить
все продукты и разработки на четыре группы, для каждой из которых
предложить свои конкурентные подходы.
Продукты «генерики». характеризующиеся минимальным уровнем стиля и
технологических преимуществ, отличаются только низкой себестоимостью, что
позволяет устанавливать достаточно низкую цену, составляющую основное
конкурентное преимущество данных товаров. Это наиболее широко
распространенный класс не инновационных продуктов
54
.
Большинство уникальных продуктов, созданных на основе вузовских
разработок, именно так и продвигаются. Находится тот уникальный
53
Пашкус В.Ю. Активные маркетинговые стратегии на рынке образовательных услуг: стратегия прорывного
позиционирования при продвижении инноваций вуза. // Маркетинг MBA. Маркетинговое управление
предприятием, 2013. – Выпуск 1. – С. 89
54
Пашкус В.Ю. Активные маркетинговые стратегии на рынке образовательных услуг: стратегия прорывного
позиционирования при продвижении инноваций вуза. // Маркетинг MBA. Маркетинговое управление
предприятием, 2013. – Выпуск 1. – С. 90
42
потребитель, который хочет приобрести этот продукт, или даже тот потребитель,
который готов приобрести первоначальную разработку. Однако, в силу
ограниченности целевого сегмента и узкой специализации разработки, найти
своего целевого потребителя вузам бывает очень сложно. Узкий целевой сегмент
существенно ограничивает рыночный потенциал высокотехнологичных
продуктов и разработок, а найти целевого потребителя не удается. В результате,
вуз либо вынужден пытаться продать перспективную идею дешево, либо
откладывает эту разработку в свой архив.
Еще одной проблемой продвижение высокотехнологичных разработок
вузов является отсутствие мощной лабораторной базы у вуза и отсутствие
свободного времени у их создателей на доведение разработки до
промышленного применения. Тем самым, многие высокотехнологичные
разработки самостоятельно вузом не могут быть выведены на рынок.
В силу высокого риска инновационного проекта на данной стадии,
потенциальные бизнес-партнеры не склонны его инвестировать или создавать
экспериментальное производство для разработки, находящейся на ранней стадии
диффузии. Чаще они склонны приобрести у вуза (как правило, достаточно
дешево) перспективную разработку и далее уже дорабатывать и продвигать ее
как собственную. Таким образом, только наиболее сильные вузы, обладающие
развитой лабораторной базой и располагающие «свободными» сотрудниками
(избыточными с точки зрения основной деятельности вуза) могут себе позволить
рыночное продвижение высоко-технологичных разработок.
Возможен вариант нахождения достаточно богатого целевого потребителя,
который будет способен оценить все перспективные характеристики
предложенной разработки. Именно так стремится поступать большинство вузов,
но в силу отсутствия должного опыта вузы обычно теряют потенциальную
выгоду на таких продажах. Более того, данная стратегия поведения не позволяет
вузу перейти к расширению инновационной деятельности и созданию
инновационной инфраструктуры, так как подобный проект, как правило,
разовый и достаточно редкий.
43
Продукты «кич» сфокусированы на высоком уровне стиля и дизайна
55
.
Большинство этих продуктов имеют притягательную форму при фактическом
отсутствии технологического наполнения. В тоже время потребители части
путают приятный облик этих товаров и их технологические характеристики. В
большинстве своем это модные продукты, поэтому они ориентированы на
хороший сбыт в краткосрочном периоде. В длительной перспективе,
производители «кич» рискуют потерять по этим продуктам лояльность
потребителей к своему бренду.
Обычно вузы не способны создать продукты «кич», так как не обладают
для этого ни необходимыми навыками, ни способностями. Однако, существуют
«кич»-вузы и «кич»-образовательные программы. В данном случае по стратегии
«кич» продвигается не разработка вуза, а сам вуз, его подразделение или
отдельная программа. Такие вузы (программы) должны, вызывать у потребителя
какие-то сильные и приятные переживания, ассоциироваться с высоким доходом
будущего выпускника и его престижем. В случае, если потребителя удастся
убелить в высокой ценности совокупности стилистических характеристик вуза,
то он будет обладать высокой потребительской привлекательностью. Со
временем, если потребитель не разуверится в привлекательном вузе, его
ценность его бренда значительно возрастет, и вуз будет обладать лояльной
потребительской аудиторией
56
.
Вузы-«кич» делают акцент на внешних (видимых) особенностях, таких как
шикарный вид помещений, оснащение, привлечении иностранных
преподавателей и лидеров мнений (именитых людей, добившихся признанного
успеха в конкретной сфере), широко используют маркетинговые технологии и
проводят профессиональную рекламу. Такие вузы требуют значительных затрат
на поддержание их активной деятельности, поэтому их число весьма ограничено.
55
Пашкус В.Ю. Активные маркетинговые стратегии на рынке образовательных услуг: стратегия прорывного
позиционирования при продвижении инноваций вуза. // Маркетинг MBA. Маркетинговое управление
предприятием, 2013. – Выпуск 1. – С. 91
56
Пашкус В.Ю. Активные маркетинговые стратегии на рынке образовательных услуг: бренд российского ВУЗа
в современной конкурентной среде. // Стратегический менеджмент, 2014. – № 2. – С. 93