23
уменьшает количество необходимых посещений, а также количество персонала,
который требуется там постоянно.
Единый центр дистанционного взаимодействия позволяет использовать
ресурсы наилучшим образом. Благодаря ему эксперты в различных областях
могут получать доступ к информации, решать проблемы и оптимизировать
производственные процессы – и все это из одной единственной локации.
Дистанционные ТО и модернизация, требующие работы с физическими
устройствами, могут выполняться с помощью мобильных устройств, полевых
видеокамер и находящегося на месте выполнения работ персонала.
Способность осуществлять и управлять операционной деятельностью вне
зависимости от локации открывает множество возможностей. К примеру,
эксперты и эксплуатационный персонал могут находиться в удобных и
безопасных зонах, вдалеке от возможных угроз. Появляется возможность
использовать их экспертизу в различных локациях для обеспечения
максимальной эффективности ее утилизации. Дистанционное взаимодействие
позволяет намного быстрее создавать и принимать лучшие практики по всей
сети производственных активов. Это обеспечивает лучшее сохранение знаний,
управление, а также, более высокую эффективность. В конечном итоге, на всем
предприятии возникает и распространяется настоящая корпоративная культура
(рис. 4).
Промышленные предприятия по всему миру улучшают свои бизнес-
результаты, используя технологии дистанционного управления операционной
деятельностью и центры взаимодействия.
Оффшорная платформа.
Ситуация: Ведущий мировой добытчик нефти и газа занимался поисками
путей повышения своей конкурентоспособности и решения типичных задач,
связанных с оффшорной добычей. Одной из частей проекта по внедрению
инновационных технологий, в котором участвовала Honeywell, стало создание
Центрального диспетчерского зала для координации процессов управления
многочисленными оффшорными платформами в Северном море.
24
Рисунок 4. Центр дистанционного взаимодействия объединяет
ресурсы, превращаясь в настоящий операционный центр
Внедрение Центрального диспетчерского зала позволило компании
централизовать операционные процессы на 18 из 26 платформ. Все
операционные процедуры полностью автоматизированы и синхронизированы,
что повышает гибкость и преимущства бизнеса. Центрального диспетчерского
зала основан на решении Honeywell Experion Process Knowledge Management
System (PKS), которое позволяет операторам осуществлять мониторинг и
контролировать производство на разных платформах
17
.
Операционные преимущества: С помощью эффективного
дистанционного управления операционной деятельностью был достигнут ряд
существенных преимуществ:
Более быстрое и эффективное принятие решений операционным
персоналом
Повышенная гибкость производства
17
Рахманова М.С. Инновационный стратегический анализ вуза на основании теории заинтересованных сторон:
монография / М.С.Рахманова, К.С.Солодухин; Владивосток. гос. ун-т экономики и сервиса. - Владивосток: Изд-
во ВГУЭС, 2011. – С. 121.
25
Повышенная экономическая эффективность благодаря сокращению
количества рейсов вертолетов, кораблей для поставок материалов на
платформы
Повышенный показатель готовности и более высокая
производительность
Повышенная безопасность благодаря полному резервированию и
встроенной катастрофоустойчивости
Что имеет значение на самом деле: на самом деле преимущества идут
намного дальше операционной деятельности и охватывают многие бизнес-
процессы. Основным достижением стало уменьшение операционных расходов,
что помогло поддерживать оборудование в рабочем состоянии намного дольше.
Улучшения на алюминиевом производстве.
Ситуация: Крупный международный производитель алюминия находился
в поиске способов повышения производительности, и обратился к Honeywell с
тем, чтобы мы обеспечили инфраструктуру для стандартизированного
управления процессами, и решение по управлению на многочисленных
нефтеперерабатывающих заводах в шести странах.
Операционные преимущства: улучшение эффективности предприятия,
уменьшение расхода сырья и уменьшение вредных выбросов в окружающую
среду, позволили достичь устойчивого конкурентного преимущества.
Ключевые особенности программы:
Повышение производительности благодаря использованию
технологий автоматизации и объединению лучших практик, разработанных на
каждом из нефтеперерабатывающих предприятий.
Повышение эффективности ТО оборудования благодаря
централизованному мониторингу систем, позволяющему анализировать и
улучшать эффективность систем управления процессами на каждом
предприятии из единого центра, а также эффективно использовать
недостаточные ресурсы.
26
Уменьшение времени простоев оборудования благодаря
интегрированной поддержке и практикам ТО.
Быстрое внедрение систем в любой локации с помощью
выделенной команды, благодаря чему минимизируются расходы, улучшается
качество и минимизируется вмешательство в производственные процессы.
Что имеет значение на самом деле: использование этих оптимизационных
преимуществ в течение долгого периода позволило производителю увидеть
реальные финансовые преимущества, т.к. операционные улучшения повысили
производительность. Кроме того, объединение лучших практик каждого
нефтеперерабатывающего предприятия и централизованная поддержка
позволили легче адаптировать производство к глобальным целям компании.
Повышение энергоэффективности.
Ситуация: Глобальной компании, занимающейся дистрибуцией газа,
понадобилось внедрить систему управления производственной нагрузкой, для
того чтобы пользоваться бизнес-возможностями, создаваемыми вариациями
цен во время различных сезонов. Также была актуальна возможность быстро
реагировать на уровень спроса, для уменьшения потерь газа, связанных с
особенностями его транспортировки. Компания внедрила два мощных продукта
на основе Matrikon, Operational Insight и Control Performance Monitor.
Объединение информационной инфраструктуры было осуществлено с
помощью OPC
18
.
Операционные преимущества: обеспечено решение на основе веб-
технологий для сбора данных о процессах, анализа эффективности системы
управления, мониторинга процессов, а также, автоматического тестирования и
моделирования. Компания получила несколько преимуществ, включая:
улучшенные производительность и контроль качества
уменьшенное потребление энергии
улучшенная стабильность производства
18
Шукаева А.В. Организация анализа производственно-хозяйственной деятельности подразделений уголовно-
исполнительной системы: Монография / Шукаева А.В. - Рязань:Академия ФСИН России, 2015. – С. 54.
27
улучшенная согласованность операционных процессов
19
Что имеет значение на самом деле: на очень сложном нефтегазовом
рынке требуется как можно больше гибкости и эффективности в добыче
природного газа и нефти. Постоянно растущие операционные расходы, а также,
нестабильные цены на нефть на международном рынке, делают очень
актуальной задачу понижения операционных расходов с одновременным
повышением производительности. Снижение энергозатрат может играть
огромную роль в решении этой задачи.
Знания и понимание повышают возможности сотрудников, позволяя
компаниям лучше реагировать на динамическую среду, а также повышают
гибкость производственных процессов. Внедрение систем дистанционного
взаимодействия позволяет производственным компаниям эффективно
управлять критическими активами вне зависимости от их физического
расположения.
Эта инициатива направлена не только на оптимизацию операционной
деятельности. Это – оптимизация бизнеса, решение задач не просто уровня
диспетчерской, а задач уровня всей компании.
Этот подход помогает компаниям обеспечить безопасный доступ ко всем
данным, предоставлять информацию там, где нужно и тогда, когда нужно,
создавать и мониторить ключевые показатели эффективности (KPI) для
поддержки решений, поддерживать непрерывность производственных и бизнес
процессов. Также обеспечиваются минимизация операционных расходов,
консолидация и эффективное использование ресурсов, уменьшение ротации
персонала и повышенная безопасность.
19
Ряховский Д.И., Акулова Н.Г. Современные инструменты реализации антикризисных стратегий предприятия
// Проблемы современной экономики. – 2014. - №1. – С. 85.
28
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ОПЕРАЦИОННОЙ
ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ НА ПРИМЕРЕ ОРГАНИЗАЦИИ
2.1. Общая характеристика организации
Любой хозяйствующий субъект в процессе ведения бизнеса неминуемо
задумывается о том насколько успешно он осуществляет хозяйственную
деятельность. Успешность понятие очень относительное и для ее измерения
необходимы объективные критерии. Главной конечной целью любого
предприятия является получение прибыли. Ее значение сложно недооценить,
так как именно прибыль – движущая сила развития, как отдельного
предприятия, так и экономики в целом.
За счет данного показателя происходит формирование базы
самофинансирования с целью расширения производства, решаются
материальные и социальные проблемы сотрудников организации. Прибыль –
это еще источник исполнения обязательств перед бюджетами различных
уровней. Но роль прибыли этим не ограничивается, так как это значимый
критерий эффективности организации. Рост данного показателя в общем случае
говорит о том, что предприятия успешно развивается, его продукция
востребована, а собственники, руководство и сотрудники становятся финансово
благополучнее [2].
В работе анализ эффективности управления операционной деятельностью
был проведен на основании деятельности ПАО «Газпром». Акционерное
общество «Газпром» является публичным акционерным обществом,
осуществляющим деятельность по обеспечению эффективного
функционирования и развития Единой системы газоснабжения и надежному
снабжению газом потребителей, действует как единый комплекс.
Общество создано в соответствии с Указом Президента Российской
Федерации от 5 ноября 1992 г. № 1333 «О преобразовании Государственного
газового концерна «Газпром» в Российское акционерное общество «Газпром» и
29
постановлением Совета Министров — Правительства Российской Федерации
от 17 февраля 1993 г. № 138 «Об учреждении Российского акционерного
общества «Газпром».
Место нахождения головного офиса: Российская Федерация, г. Москва.
Основными видами деятельности ПАО «Газпром» являются (рис. 5):
ПАО «Газпром» является интегрированной корпоративной структурой
холдингового типа: ПАО «Газпром» владеет долями в уставном капитале 28
дочерних и зависимых обществ.
По состоянию на 31.12.2017 года в реестре акционеров зарегистрировано
1910 акционеров, в том числе: физические лица – 1900 акционеров (доля в
уставном капитале 43,19%); юридические лица – 9 акционеров (доля в уставном
капитале 51,765%); номинальные держатели – 1 (доля в уставном капитале
5,045%).
Основным механизмом и инструментом, используемым при
планировании деятельности на долгосрочную перспективу, является
Долгосрочная программа развития Компании.
В системе стратегического планирования ПАО «Газпром» используется
двухуровневая система стратегических целевых показателей (СЦП),
характеризующих стратегические задачи в области производства, маркетинга,
экономики, внутрикорпоративных процессов, инноваций и работы с кадрами.
СЦП первого уровня (СЦП1) устанавливаются Советом директоров
Компании на конец десятилетнего периода планирования и являются основой
для формирования Долгосрочной программы развития Компании. СЦП второго
уровня (СЦП2) детализируют СЦП1 по направлениям деятельности, более
подробно описывая задачи в области производства, маркетинга, экономики,
внутрикорпоративных процессов, инноваций и работы с кадрами.
30
Рисунок 5 – Основные виды деятельности ПАО «Газпром»
комплексное развитие системы газоснабжения;
осуществление инвестиционной деятельности;
обеспечение проектирования и разработки месторождений, строительства
скважин, газопроводов и других объектов системы газоснабжения;
управление системой газоснабжения, обеспечение надежности и безопасности
эксплуатации газовых объектов в соответствии с действующими нормами и
правилами;
концентрация научно-технического и производственного потенциала на
разработке и внедрении новых прогрессивных видов техники, технологий и
материалов;
выполнение поисково-оценочных и разведочных работ;
создание рентабельного комплекса для морской добычи газа, газового
конденсата и нефти;
развитие и эксплуатация газотранспортных систем и хранилищ газа;
проектирование и экспертиза проектов разработки месторождений, бурение
скважин, строительство новых объектов, расширение, реконструкция и
техническое перевооружение действующих объектов;
добыча природного газа, конденсата, нефти;
услуги по транспортировке природного газа, конденсата, нефти по
трубопроводам; хранение природного газа;
поставка (продажа) природного газа, конденсата, нефти;
участие в решении вопросов о выпуске нового газоиспользующего
оборудования;
заключение контрактов и экспорт газа, конденсата, нефти и продуктов их
переработки на основе международных соглашений и прямых контрактов;
обеспечение развития социально-трудовой сферы и укрепление ее
материальной базы, организация рабочего снабжения и торговли;
создание безопасных условий труда;
развитие системы непрерывной подготовки и переподготовки кадров,
разработка перспективных планов потребности в них, научно-методическое
обеспечение кадровой работы;
организация и проведение во взаимодействии с государственными органами
мероприятий по мобилизационной подготовке и гражданской обороне;
обеспечение охраны объектов и работников Общества, его экономической
безопасности.
31
Система долгосрочного планирования с использованием СЦП охватывает
деятельность Компании и ее основных дочерних обществ в рамках газового
бизнеса (рис. 6).
Рисунок 6. Взаимосвязь между системами стратегического,
среднесрочного и краткосрочного планирования на основе СЦП
В активной стадии находится работа по формированию механизма
распространения системы долгосрочного планирования на зарубежную
деятельность ПАО «Газпром», нефтяной и электроэнергетический виды
бизнеса, что позволит повысить эффективность деятельности Группы Газпром
в целом. В отчетном году были сформированы перечни СЦП нефтяного и
электроэнергетического видов бизнеса Группы Газпром. Целью Долгосрочной
программы развития является разработка комплексного интегрированного
плана, обеспечивающего сбалансированное и эффективное развитие Компании,
достижение СЦП и максимизацию системного экономического эффекта с
учетом анализа рисков и возможностей.
В декабре 2017 г. Долгосрочная программа развития ПАО «Газпром»
(газовый бизнес, 2018–2027) утверждена решением Совета директоров от 19
декабря 2017 г. № 3059 (протокол заседания Совета директоров от 19 декабря
32
2017 г. № 1176). В 2017 г. Долгосрочная программа развития ПАО «Газпром»
дополнена разделом по развитию производственной деятельности за рубежом.
При формировании Долгосрочной программы развития учитываются
исходная информация и показатели, представляемые структурными
подразделениями и дочерними обществами ПАО «Газпром», а также решения
органов управления Компании, включая решения Совета директоров ПАО
«Газпром», принятые с учетом директив Правительства России представителям
интересов государства в Совете директоров ПАО «Газпром», касающиеся
Долгосрочной программы развития Компании. При этом основополагающими
документами, определяющими основные направления и ориентиры развития
экономики и энергетики России, являются прогнозы социально-экономического
развития страны и др.
Отчетный год стал рекордным по объемам поставок газа ПАО «Газпром»
по контрактам ООО «Газпром экспорт» и по прямым контрактам GAZPROM
Schweiz AG в европейские страны дальнего зарубежья. По итогам 2017 г.
данный показатель достиг отметки в 194,4 млрд. м
3
. Доля поставок газа ПАО
«Газпром» по контрактам ООО «Газпром экспорт» и по прямым контрактам
GAZPROM Schweiz AG в потреблении газа европейскими странами дальнего
зарубежья (включая Турцию) достигла 34,2%.
Важнейшими факторами роста поставок российского газа стали
повышение экономической активности и рост внутреннего потребления газа в
Европе при неизменном уровне собственной добычи и, вследствие этого,
повышение спроса на импортный газ. Потребление газа в европейских странах
дальнего зарубежья в 2017 г., по предварительным данным, составило 568,2
млрд. м
3
, что на 26,5 млрд. м
3
, или 4,9%, больше, чем в 2016 г. Это самый
высокий показатель спроса на газ за последние пять лет (рис. 7).