62
Таблица 15 (продолжение)
Вертикальная
интеграция
0,05
3
0,15
Повышение
платежеспособного
спроса населения
0,2
4
0,8
3-ий по
значимости
Увеличение темпов
роста рынка
0,05
6
0,3
Благоприятная
демографическая
ситуация
0,2
5
1
2-ой по
значимости
Суммарная
взвешенная оценка
4,65
Потенциальные внешние угрозы для организации
Изменение
российского
законодательства
0,05
3
0,15
Изменение во
вкусах и
предпочтениях
потребителей
0,2
6
1,2
Усиление
конкурентного
давления
поставщиков
0,3
7
2,1
1-ый по
значимости
Угроза появления
новых конкурентов
0,3
5
1,5
2-ой по
значимости
Усиление
конкуренции со
стороны товаров –
заменителей
0,05
3
0,15
Повышение
тарифов
авиакомпании
0,2
7
1,4
3-ий по
значимости
Суммарная
взвешенная оценка
6,5
Изучив полностью сильные и слабые стороны организации, её
возможности и угрозы, можно перейти к разработке SWOT – анализа ООО
«Солнечный Апельсин».
Одним из самых популярных инструментов стратегического анализа
63
является SWOT -анализ:
(S) Strengts - силы, сильные стороны организации;
(W) Weaknesses - слабости, слабые стороны организации;
(O) Opportunities - возможности организации во внешней среде;
(Т) Тhreats - угрозы внешней среды для организации.
Формирование стратегии должно быть согласованным с точки зрения как
источников сил и слабостей организации, так и наилучших рыночных
возможностей и внешних угроз для благополучия организации. Анализ
начинается с идентификации источников сил и конкурентных преимуществ
организации. Сила – это то, что организация делает хорошо, или характеристика,
которая укрепляет ее конкурентоспособность. Возможности — это
благоприятные для организации факторы внешней среды, способствующие
усилению ее конкурентной позиции или ослабляющие положение основных
конкурентов. Возможности организации во внешней среде — это благоприятные
для организации факторы внешней среды, способствующие усилению ее
конкурентной позиции или ослабляющие положение основных конкурентов.
Угрозы внешней среды – факторы, негативно влияющие на стратегическую
позицию организации.
SWOT – анализ ООО «Солнечный Апельсин» продемонстрирован в
таблице 10.
Таблица 16
SWOT- анализ ООО «Солнечный Апельсин»
Возможности: возможность
выхода на рынок с новым
ассортиментом;
возможность выхода на
новые рынки;
возможность перейти в
группу с лучшей
стратегией;
самодовольство среди
конкурентов.
Угрозы:
серьезный конкурент на
рынке;
падение спроса на
продукцию в зимний
период;
изменение потребностей
потребителей;
64
Таблица 16 (продолжение)
Исходя из разработанного SWOT – анализа организации ООО
«Солнечный Апельсин» необходимо разработать следующие стратегии:
1). Стратегию по использованию сильных сторон организации для того,
чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде.
2). Стратегия должна предполагать использование силы организации для
Сильные стороны:
удобное
месторасположение;
имеющийся
трудовой потенциал;
современная
технология;
проведение
маркетинговых
исследований;
бюджетирование;
частичное само
обеспечение
ресурсами.
Следует разрабатывать
стратегию по
использованию сильных
сторон организации для
того, чтобы получить
отдачу от возможностей,
которые появились во
внешней среде.
Стратегия должна
предполагать
использование
силы организации для
устранения угрозы.
Слабые стороны:
уязвимость по
отношению к
конкурентному
давлению;
отсутствие
организационной
культуры;
финансовые
затруднения;
слабый имидж
предприятия;
не очень высокое
качество продукции.
Стратегия должна быть
построена таким образом,
чтобы за счет появившихся
возможностей попытаться
преодолеть имеющиеся в
организации слабости.
Организация должна
вырабатывать такую
стратегию, которая
позволила бы ей как
избавиться от слабости, так
и попытаться предотвратить
нависшую над ней угрозу.
65
устранения угрозы.
3). Стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет
появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации
слабости.
4). Организация должна вырабатывать такую стратегию, которая
позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить
нависшую над ней угрозу.
2.3 Анализ организационных изменений в турфирме ООО «Солнечный
Апельсин»
Исходя из финансово-экономического анализа, который был проведён
выше и кадрового анализа, руководство столкнулось с проблемами в проведении
и управлении организационных изменений. Эти проблемы охватывают
следующие структуры фирмы:
- мотивация персонала;
- повышение квалификации сотрудников;
- внедрение новых технологий (разработка сайта и рекламы).
Генеральный директор для устранения этих проблем решил использовать
эволюционный метод проведения организационных изменений в турфирме ООО
«Солнечный Апельсин». Данный метод особенно актуален для ООО
«Солнечный Апельсин», т.к. организация не обладает большим объёмом
собственных средств, а также есть риски, которые связаны с внешней средой
организации. Другим очень важным аспектом является сопротивление персонала
к нововведениям в компании.
Чтобы провести организационные изменения, необходимо пройти через
следующие этапы:
- осознание проблемы;
- осознание потребности в переменах;
- принятие решение о проведении перемен;
66
- осуществление организационных перемен;
- ресурсы.
Организационные изменения в ООО «Солнечный Апельсин» проводятся
в трёх областях: персонале, увеличении показателей, проведении
инновационных реформ (совершенствование сайта магазина и оптимизации
рекламы).
Все эти области тесно связаны с одним важным аспектом в организации
– персонал компании. Для решения этих важных задач необходимо провести
изменения в обучении персонала, в предоставлении сервиса (для увеличения
объёма продаж) и оптимизации работы сайта с рекламой (для привлечения новых
клиентов).
Проанализируем сведения о структуре персонала по образованию,
которые показаны в таблице 17.
Таблица 17
Сведения о структуре персонала по образованию в ООО
«Солнечный Апельсин» (по материалам компании)
Пол
Категория
Высшее
Неполное
высшее
Среднее
Среднее
специальное
Итого
м
руководители
1
1
-
-
2
сотрудники
13
3
1
1
18
итого
14
4
1
1
20
ж
руководители
2
-
-
-
2
сотрудники
20
4
3
2
29
итого
22
4
3
2
31
Исходя их данных в таблице 17, можно сделать следующие выводы:
- мужчины с высшим образованием составляют 14 человек, что
составляет 70 % из всего числа мужчин;
- женщины с высшим образованием составляют 71 %, либо 22 человека;
- Разница между мужчинами и женщинами с высшим образованием
составляет 1%, что положительно сказывается на целостной динамике
67
организации;
- мужчины с неполным высшим образованием составляют 20 % от всего
числа сотрудников-мужчин, а женщины – 13 %. Отсюда следует, что мужчинам
нужно повысить свою проф. пригодность для улучшения показателей.
Проанализируем квалификационную структуру персонала – это
соотношение сотрудников различного уровня квалификации (табл. 18).
Таблица 18
Квалификационная структура персонала ООО «Солнечный
Апельсин» (по материалам компании)
Соответствие квалификации /год
2016
2017
2018
Соответствует должностным требованиям
30
34
41
Не соответствует требованиям
5
7
10
Превышает должностные требования
0
0
0
Итого
35
41
51
Из таблицы 18 видно, что в компании наблюдается тенденция увеличения
персонала, но также присутствует увеличение персонала, который не
соответствует должностным требованиям. Это говорит о том, что в компании
ведётся плохая кадровая политика, неэффективная мотивация и недостаточное
обучение персонала.
В основном не соответствуют должностным требованиям: турагенты и
туроператоры. За счёт этих сотрудников как раз и страдает другая область
проведения организационных изменений – область увеличения объёма продаж.
Для начала перед руководством стоит первая основная задача в
повышении квалификации сотрудников и проведении эффективной кадровой
политики.
Для этого необходимо провести анализ движения кадров фирмы за 2016-
68
2018 гг., который будет показан в таблице 19.
Таблица 19
Анализ движения кадров ООО «Солнечный Апельсин» за 2016-
2018 гг. (по материалам компании)
№
п/п
Наименование
показателя
Значение
Абсолютное отклонение
2016
г.
2017
г.
2018
г.
2017/2016
г.
2018/2017
г.
1
Среднесписочная
численность, чел.
35
41
51
+6
+10
2
Принято, чел.
0
10
12
+10
+2
3
Уволено, в т. ч. по
собственному желанию
0
10
12
+10
+2
Из таблицы 19, что помимо увеличения количества сотрудников
наблюдается тенденция увольнения персонала. Это говорит о том, что высшему
руководству необходимо провести изменения в программе мотивации
сотрудников и усилить обучение для вновь прибывших в коллектив ООО
«Солнечный Апельсин».
Рассмотрим программу мотивации сотрудников с начала образования
компании:
Первый вариант заработной оплаты менеджера по туризму в
беспроцентной системе: оклад 22 000 – 30 000 руб.
Проработав с 2013-2017 гг. по беспроцентной системе, управляющий
компании решил для увеличения объёма продаж необходимо ввести другую
мотивацию по оплате труда. Т.к. беспроцентная система никак не мотивирует
персонал, следовательно, необходимо ввести другую систему: оклад + проценты.
Данная мотивация вступила в действие в 2018 г. и существует до сих пор.
Смысл данной мотивации заключается в следующем:
Оклад 10 000-15 000 руб. + 10 % от проданных менеджером туров.
- Оклад 15 000 + 10 % после реализации туров более чем на 150 000 руб.
69
- Оклад 15 000 + 10 % от выручки с проданных туров, разделенных между
всеми менеджерами.
- Оклад 18 000-20 000 руб. + 5 % от проданных менеджером туров.
- Оклад 18 000-20 000 руб. + 10 % от всех проданных туров, разделенных
между всеми менеджерами.
Данная система мотивации принесла свои первые плоды, т.к. из анализа
структуры активов видно (табл.1):
- что основные средства увеличились на 652 тыс. руб.;
- оборотные средства увеличились на 13 683 тыс. руб.;
- запасы увеличились на 3 151 тыс. руб.
Для сравнения системы мотивации вычислим заработную плату в год для
турагента в ООО «Солнечный Апельсин»:
1) За весь 2017 год зарплата у турагента составила с вычетом всех
налогов:
Заработная плата 2017 г. = 30 000 руб. × 12 мес. = 360 000 руб.
2) За 2018 год зарплата у турагента по новой мотивации составила:
Заработная плата 2018 г. = (20 000 руб. × 12 мес.) + 79 776 = 319 776 руб.
Если сравнить две системы мотивации, то можно увидеть существенную
разницу:
360 000 руб. – 319 776 руб.= 40 224 руб. - разница между двумя
мотивациями. В процентном соотношении отклонение от зарплаты за 2018 г.
составило 11,18 % по сравнению с 2017 г.
Если сумму 40 224 руб. разделить на каждый месяц заработной платы, то
сможем сравнить ежемесячные зарплаты сотрудников за 2018 и 2017 гг.:
Ежемесячная разница зарплат турагентов = 30 000 руб. – (40224 руб. ÷
12 мес.) = 30 000 руб. – 3 352 руб. = 26 648 руб.
Отклонение между месячной зарплатой 2018 г. составляет – 11,18% по
сравнению с 2017 г., либо на 3 352 руб.
Рассмотрим визуально разницу в выплате заработной плате для
турагентов за 2017-2018 гг. на рисунке 6.
70
Рисунок 6 – Сравнение двух программ мотивации по заработной
плате в ООО «Солнечный Апельсин» (по материалам компании)
Данная мотивация по оплате труда эффективно сработала в увеличении
баланса актива в ООО «Солнечный Апельсин» (табл. 1). Рассмотрим детально
баланс активов за 2017-2018 гг. в туристической фирме на рисунке 7.
Рисунок 7 – Баланс активов ООО «Солнечный Апельсин» за 2017-
2018 гг. (по материалам компании)
Несмотря на увеличение объёма продаж, создания личных продаж для
турагентов и туроператоров, наблюдается тенденция в сокращении заработных
плат. Смысл мотивации заключён в увеличении продаж, здесь в расчёт берутся
только цифровые показатели, в чём наблюдается свои минусы. Один месяц для
сотрудника может быть максимально выгодным (сезонные продажи), а также
290000
300000
310000
320000
330000
340000
350000
360000
370000
2017 год 2018 год
Сравнение зарплат за 2017 -
2018 гг.
Сравнение зарплат за
2017 -2018 гг.
0
5000000
10000000
15000000
20000000
25000000
30000000
2017 год 2018 год
Динамика баланса активов за
2017-2018 гг.
Динамика баланса
активов за 2017-2018 гг.
71
может быть провальным (из-за внешних факторов).
Окладная система заключалась в одинаковой ставке для сотрудника и в
тоже время, турагент не зависел от личных продаж в компании.
Отсюда вытекает проблема утечки кадров, т.к. не все привыкают к
нововведениям и не все сотрудники могут подстроиться к таким условиям.
Рассмотрев две системы мотивации видно, что для компании ООО
«Солнечный Апельсин» данное управленческое решение принесло первые
плоды для увеличения продаж, но и в тоже время, компания столкнулась с
утечкой кадров.
Утечка кадров подразумевает под собой набор нового коллектива. Перед
отделом кадров стоит весомая задача найти и принять на работу сотрудника,
который сможет принести пользу для ООО «Солнечный Апельсин». А для
руководителя стоит следующая задача, состоящая в создании максимально
справедливой и эффективной мотивации, а также в эффективном обучении
персонала.
Для увеличения объёма продаж помимо создания мотивации для
сотрудников, необходимо увеличить приток потенциальных клиентов через
эффективную рекламу.
Раньше максимально эффективным методом размещения рекламы были
стенды в городе и 30-секундные ролики на экранах города, а также реклама в
метро. Рассмотрим подробней три варианта размещения рекламы:
1) Размещение рекламы на стендах города в Санкт – Петербурга стоит
35 000 руб. в месяц. Для привлечения потенциальных клиентов необходимо
поместить рекламу в разных районах города. В г. Санкт – Петербург
насчитывается 18 районов, если на каждом установить хотя бы по 1 стенду с
рекламой, то в месяц уйдёт 630 000 руб. А в год 7 560 тыс. руб.
2) Размещение рекламы на экранах в г. Санкт-Петербург стоит 22 000 в
сутки. Например, установить в центре города данную рекламу на одном экране
выйдет в месяц 8 030 тыс. руб.
3) Размещение рекламы в метро в г. Санкт – Петербург стоит 4000 руб. за