21
использоваться на разных уровнях. Необходимо найти портфель проектов из
исходного множества конкурирующих проектов, которые содержат только
один проект из каждого подмножества, удовлетворяющий всем ограничениям и
требованиям для использования ресурсов, максимизирующий полезный эффект
и минимизирующий риск.
3. Модель управления проектами отраслевого развития.
В работе Буркова и Джавахадзе приведена задача формирования портфеля
развития отрасли в условиях ограниченности ресурсов. Данная задача включает
формирование целей развития отрасли и портфеля (множества проектов
развития), обеспечивающих достижение этих целей. Описывается методология
и методы комплексной оценки портфеля развития и методы формирования
оптимального плана реализации портфеля проектов по критерию упущенного
дохода. Цели для портфеля формируются из следующих групп:
- рыночные цели;
- производственные цели;
- финансово-экономические;
- социальные и другие.
Каждый проект имеет следующие характеристики: затраты, сроки и
результаты. По каждому критерию строится зависимость «затраты – эффект».
Для ранжирования проектов используется показатель «эффективность»,
который определяется делением общего эффекта на затраты проекта. Если для
фиксированного уровня финансирования необходимо определить
максимальный эффект – необходимо проранжировать все проекты по уровню
эффективности и выбрать проекты, которые финансово реализуемы. Иногда
возможны ситуации, когда из-за неделимости проектов, могут возникать и
другие варианты
37
.
4. Оптимизационная модель формирования портфеля взаимосвязанных
проектов.
37
Клименко О.А. Новые горизонты проектного менеджмента // Управление проектами и
программами. – 2015. - № 5. – С. 46.
22
Данная модель, разработана Дикинсоном, Торнтон и Грэйвом.
Определение взаимозависимостей проектов портфеля. Оптимизационная
модель построена на базе оптимизационной программы в Excel. Целевой
функцией модели является максимизация чистой приведенной стоимости
(NPV) портфеля проектов при условии ограничений по бюджету и
сбалансированности портфеля.
Под сбалансированностью портфеля в данном случае понимается
ограничение по требуемому числу проектов в портфеле и количеству проектов,
соответствующих стратегическим целям компании. В модели используется
матрица взаимозависимостей проектов, для определения доходов, полученных
от реализации проектов портфеля.
Таким образом, были рассмотрены основные модели управления
портфелем проектов. Они обладают рядом достоинств, таких как:
- учет взаимозависимости проектов портфеля;
- балансировка портфеля в соответствии со стратегическими целями
компании;
- учет факторов неопределенности через вероятности успеха проектов.
Но также имеются и недостаткам, которые приводят к сужению области их
практического применения. Недостатками рассмотренных моделей являются:
- проекты в модели представлены неделимыми единицами;
- в модели не учитывается влияние объема выделенных ресурсов на
продолжительности проектов
38
.
В действительности такое влияние существенно. Перераспределяя
ограниченные ресурсы по проектам портфеля, можно существенно снизить как
ожидаемые продолжительности проектов, так и показатели изменчивости;
- в модели не учитываются возможности использования финансового
рычага и привлечения заемных средств на различных условиях;
- риски в модели учитываются с использованием лишь вероятностей
успеха (неудачи) проекта. Однако, нет каких-либо оценок возможного ущерба в
38
Строилова Э.В. Указ. соч. – С.1208.
23
конкретные периоды времени. Это, в свою очередь, может привести к высокой
вероятности банкротства компании в отдельные периоды;
- условие финансирования модели предполагает, что если отдельный
проект был запущен, то он будет финансироваться на протяжении всего
времени его реализации вплоть до конца расчетного периода;
- доход, полученный от реализации зависимых проектов, распределяется
между ними согласно коэффициентам взаимозависимости, которые
оцениваются экспертно. Однако экспертам оценить значения таких
коэффициентов достаточно проблематично в виду следующих моментов:
- доходы по проектам могут существенно различаться в различные
моменты времени;
- денежные потоки и доходы по зависимым проектам компании, скорее
всего, будут коррелировать друг с другом, а также зависеть от момента запуска
таких проектов. Причем для зависимых проектов возможно появление
синергетического эффекта или, в ряде случаев, эффекта каннибализма. В
последнем случае совокупный доход зависимых проектов будет отличаться от
суммы доходов таких проектов, реализуемых по отдельности;
- на денежные потоки проектов в большинстве случаев будут оказывать
влияние потоки проектов конкурентов. Завоевав долю рынка, конкуренты
могут существенно снизить доходы проектов компании
39
.
Основополагающим признаком портфеля проектов является его
взаимосвязь со стратегическими целями организации. Поэтому область
исследования, посвященная управлению портфелями проектов, отличается от
управления портфелями финансовых активов. Мировой и отечественный опыт
свидетельствует о важной роли в развитии рынка услуг по управлению
проектами. Многие государства (в числе которых США, Швейцария, Япония,
Великобритания, Германия) утверждают международные и национальные
стандарты в области проектного управления. Указанные стандарты
39
Ильина О.Н. Методология управления проектами: становление, современное состояние и
развитие: монография. – М.: Вузовский учебник, 2015. – С. 48.
24
разрабатываются профессиональными ассоциациями, среди которых наиболее
известными являются IPMA, PMI, PMAJ, OGC, ISO, CCTA, APM.
1.3. Особенности управления портфелем проектов в современной
российской экономике
Российский опыт проектного управления значительно отстает от мирового.
На сегодняшний день существует 4 стандарта по управлению проектом,
управлению программой и управлению портфелем проектов (далее – УПП):
1) ГОСТ Р 54869-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению
проектом»
40
;
2) ГОСТ Р 54870-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению
портфелем проектов»
41
;
3) ГОСТ Р 54871-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению
программой»
42
;
4) ГОСТ Р ИСО 21500-2014 «Руководство по проектному менеджменту»
43
.
При сравнении национального стандарта ГОСТ Р 54870-2011 и стандарта
по УПП PMI, необходимо отметить:
- скромность изложения информации (13 страниц против 189);
- краткое описание процессов УПП (цель процессов и только входы);
- отсутствие процессов, связанных с управлением рисками портфеля;
- отсутствие требований к методам реализации процессов УПП, самих
методов и инструментов.
40
Приказ Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии от
22.12.2011 № 1582-ст «Об утверждении национального стандарта РФ «ГОСТ Р 54869-2011.
Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом» // СПС «КонсультантПлюс»
41
Приказ Росстандарта от 22.12.2011 № 1583-ст «Об утверждении нацилнального стандарта
РФ «ГОСТ Р 54870-2011. Проектный менеджмент. Требования к управлению портфелем
проектов» // СПС «КонсультантПлюс»
42
Приказ Росстандарта от 22.12.2011 № 1584-ст «Об утверждении национального стандарта
РФ «ГОСТ Р 54871-2011. Проектный менеджмент. Требования к управлению программой» //
СПС «КонсультантПлюс».
43
Приказ Росстандарта от 26.11.2014 № 1873-ст «Об утверждении национального стандарта
РФ «ГОСТ Р ИСО 21500-2014. Национальный Руководство по проектному менеджменту» //
СПС «КонсультантПлюс»
25
Невозможно рассматривать вопрос формирования портфеля проектов
предприятия и управления таким портфелем в отрыве от проблем,
препятствующих развитию проектного управления в России. К их числу
относятся:
- неэффективное распределение ограниченных ресурсов между проектами;
- отсутствие четкого распределения ответственности между участниками
проектной деятельности;
- выполнение нескольких невзаимосвязанных проектов одновременно;
- возникновение большого числа новых проектов краткосрочного и
долгосрочного исполнения;
- повышение требований к бюджету, срокам и качеству исполнения
проекта со стороны заинтересованных лиц;
- высокие риски и рост неопределенности в ходе выполнения проектов;
- отсутствие связи отдельных проектов со стратегическими целями
развития предприятия
44
.
В условиях инновационной экономики наблюдается переход от
функционального управления к программно-целевому, где спрос на
исследования и разработки формируется со стороны государства. Это
вынуждает предприятия интегрировать производственную (операционную)
деятельность с проектной деятельностью и использовать проектный подход к
управлению своей деятельностью. В рамках такого подхода происходит
переход от жесткого регламентированного управления (инструкции,
регламенты, регулятивный контроль) к управлению в рамках стратегии, т.е. к
управлению по целям
45
.
Для эффективного управления проектами предприятия и для достижения
заданных стратегией целей, все элементы системы управления предприятием
должны быть взаимосвязаны между собой (рис. 2).
44
Бартенева О.А. и др. Управление инвестиционными программами и портфелями проектов:
Справ. пособие. – М.: Дело, 2015. – С. 65.
45
Козлов А.С. Методология управления портфелем программ и проектов. Монография. 3-е
изд., стереотип. – М.: ФЛИНТА, 2016. – С. 92.
26
Рисунок 2 – Структурная схема системы управления предприятием
46
О необходимости использования проектного подхода в деятельности
наукоемких предприятий сказано в статье Матюшок С.В., Фоминой А.В.,
Хрусталева Е.Ю.
47
. На основе проектного подхода предлагается сформировать
«стратегический портфель проектов» (далее – СПП) предприятия, который
предлагается определить, как сбалансированную, динамически изменяющуюся
совокупность компонентов портфеля (проектов, программ, портфелей и
отдельных работ), объединенных воедино с целью эффективного управления
ими для достижения стратегических целей предприятия.
В отличие от управления отдельным проектом, сущность которого
сводится к созданию конечного уникального результата, данное определение
обозначает основную суть концепции портфельного управления – это
достижение стратегических целей.
Структура стратегического портфеля проектов наукоемкого предприятия
представлена на рис. 3.
Для исполнения стратегии и достижения поставленных целей необходимо
46
The Standard for Portfolio Management / USA: Project Management Institute. Third edition,
2013. – Р. 36.
47
Матюшок С.В., Фомина А.В., Хрусталев Е.Ю. Проектный подход как метод повышения
экономической эффективности наукоемких промышленных предприятий // Экономический
анализ: теория и практика. – 2014. - № 34. – С. 38-45.
27
осуществлять текущее (операционное) управление и реализовать управление
проектами. Далее происходит трансляция на тактический уровень, где, в свою
очередь, происходит управление текущими процессами / операциями и
осуществляется управление отдельными проектами и программами.
Рисунок 3 – Дерево формирования стратегического портфеля
проектов
Привлечение внутренних или внешних ресурсов в портфель проектов
определяется только условиями экономической эффективности, тем самым все
остальные подразделения предприятия, не задействованные напрямую в
проектной деятельности, существуют для проекта в рамках конкурентного
рынка. Портфель удачно связывает стратегию и операционную деятельность, а
также проект и процессы.
Одним из сложных и основополагающих процессов управления портфелем
проектов является его формирование. Процесс формирования портфеля
проектов в соответствии со стандартом PMI представлен на рис. 4.
При постановке задачи формирования эффективного портфеля проектов
возникает проблемы выбора критериев анализа и измеримости соответствия
портфеля проектов стратегическим целям предприятия. Предположим, что
предприятие имеет портфель проектов ПП 1, в состав которого включены
проекты П 1, П 2, П 4, и портфель проектов ПП 2 с набором проектов П 1, П 3,
П 4, П 5. Возникает вопрос: какой из рассматриваемых портфелей способствует
достижению стратегических целей? Ответом на данный вопрос и
соответственно задачей формирования стратегического портфеля проектов
28
является выбор такого сочетания проектов, программ и портфелей, при котором
доходность портфеля максимальна, а риски портфеля минимальны при
заданных сроках выполнения компонентов портфеля и ограниченности
ресурсов предприятия.
Рисунок 4 – Процесс формирования портфеля проектов
48
Таким образом, в процессе формировании проектного портфеля
необходимо учитывать ограничения, представленные на рис. 5.
Однако необходимо учитывать ещё одно ограничение – соответствие
стратегии, поскольку кроме прямых результатов исполнения проектов,
руководителей проектов должны заботить эффекты, связанные с достижением
48
The Standard for Portfolio Management / USA: Project Management Institute. Third edition,
2013. – Р. 57.
29
стратегических целей предприятия.
Рисунок 5 – Портфель проектов предприятия и ограничения его
формирования
Стоит отметить «узкие места» в процессе формирования портфеля
проектов:
1) существующие подходы носят в большей степени теоретический
характер, включают постановки отдельных задач и не всегда имеют
практическое применение;
2) расчетные методы не учитывают конкретные изменяющиеся условия
реализации портфелей проектов и предлагают сложный расчетный алгоритм;
3) поскольку портфель проектов характеризуется динамичностью и
цикличностью, необходимо осуществлять постоянный мониторинг и контроль
компонентов портфеля, регулярно пересматривать и изменять состав и
структуру портфеля проектов и его компонентов;
4) большинство методов носят несистемный характер, ориентированный
на решение отдельных задач управления портфелем проектов;
30
5) оценки проектам-претендентам на включение в портфель даются
экспертами, которые зачастую по тем или иным причинам не могут дать четкой
оценки параметра, а оперируют в лучшем случае интервальными или
нечеткими оценками
49
.
Кроме того, управление портфелем проектов осложняется рядом причин:
1) отсутствие четкого представления о целесообразных стратегиях
предприятия, некорректная формулировка стратегических целей и как
следствие невозможность оценки достижения этих целей в ходе выполнения
проектов портфеля;
2) незнание персоналом методологии портфельного управления;
3) сложность адаптации существующих методов и моделей применительно
к деятельности наукоемких предприятий;
4) отсутствие системы критериев и показателей для оценки проектов
наукоемкого предприятия при отборе их в стратегический портфель, и как
следствие выбор заведомо нерезультативных и нецелесообразных проектов;
5) сложность процедур ранжирования, категоризации и отбора проектов в
портфель проектов на стадии его формирования, что приводит к реализации
проектов, не отвечающих целям, поставленным перед ними;
6) отсутствие процедур идентификации и анализа рисков отдельных
проектов и портфеля в совокупности.
Не все проекты, осуществляемые в рамках деятельности предприятий,
соответствуют стратегическим целям и могут быть включены в состав
портфеля (рис. 5, проект 3). Поскольку стратегия изменяется со временем в
ответ на изменение условий внешней и внутренней среды, портфель проектов
также подвержен пересмотру в части своего состава: одни проекты
завершаются, новые добавляются, от одних отказываются, другие принимают
во внимание.
Таким образом, формирование портфеля проектов позволяет
49
Батьковский А.М., Комарова (Доброва) Е.Д., Фомина А.В. Формирование портфеля
проектов в оборонно- промышленном комплексе // Вопросы радиоэлектроники. – 2016. - №
6. Серия ОТ. Вып. 5. – С. 126.