68
свободного выбора сферы и направлений хозяйственной деятельности
организации, возможность выхода на внешний рынок.
Наиболее успешными оптовыми клиентами являются ЗАО
«Карусель», ОАО «7 Континент» и ЗАО «ДИКСИ Петербург». С ними
необходимо расширять и укреплять сотрудничество. Невыгодные клиенты –
ПАО«Вкусный дом» и ПАО«Агроторг».
ПАО «Магнолия» имеет средний размер доли рынка –
приблизительно 27%. Это позиция достигается за счет высокого уровня
качества. У предприятия достаточно высокая себестоимость, что приводит к
росту цены
Необходимо совершенствовать производственный процесс для
снижения издержек, что приведет к улучшению конкурентных преимуществ
и завоеванию большей доли рынка.
Факторный анализ взаимоотношений с поставщиками
свидетельствует о необходимости развития долговременных связей с
поставщиком №3.
Так как ПАО «Магнолия» в своей деятельности использует оба
метода продаж, то сбытовые действия компании можно отнести к
комбинированному (смешанному) сбыту. Многие предприятия являются
оптовыми и мелкооптовыми покупателями продукции. Другие - приобретают
продукцию для непосредственного использования. Таким образом, можно
отметить, что ПАО «Магнолия» осуществляет реализацию продукции через
управляемые и неуправляемые системы продаж.
При построении существующей структуры сбыта руководство ПАО
«Магнолия» преследовало следующие цели: максимально охватить рынок
потенциальных потребителей, обеспечить максимально эффективную
загрузку имеющихся производственных мощностей, добиться максимально
возможной рентабельности продаж, иметь по возможности полную и
достоверную информацию о рынке.
69
Глава 3. Разработка рекомендаций по управлению
позиционированием продукцииПАО «Магнолия»
3.1. Анализ стратегической позицииПАО «Магнолия»
Для выявления стратегической позиции ПАО «Магнолия»
целесообразно использовать SPACE-метод. Этот метод позволяет определить
стратегическое позиции организации, оценить в целом привлекательность ее
сферы деятельности, а также способность конкурировать на рынках.
(Таблица 14)
Используется 10-балльная шкала оценок, где 0 баллов – слабое, а 10
баллов – сильное влияние факторов.
Таблица 14
Анализ стратегического положения ПАО «Магнолия»
Наименование фактора
Балльная
оценка
Весовой
коэффициент
Итоговый расчет
Привлекательность рынка:
Абсолютный размер
7
0,11
0,77
Рост рынка
4
0,20
0,8
Широта рынка
7
0,10
0,7
Легкость выхода на
рынок
5
0,10
0,5
Благоприятная позиция
ЖЦ
4
0,18
0,72
Отраслевая норма
прибыли
7
0,16
1,12
Социальная роль
5
0,15
0,75
ИТОГО:
1,0
5,36
Относительное преимущество на рынке:
Имидж фирмы
7
0,15
1.05
Относительный размер
7
0,11
0,77
Доля рынка
8
0,12
0,96
Сравнительная
рентабельность
8
0,16
1,28
Технологическое
обеспечение
6
0,17
1,02
Руководство и люди
8
0,16
1,28
Конкурентоспособность
цены
5
0,13
0,65
ИТОГО:
1,0
7,01
Результаты приведенного анализа свидетельствуют о том, что ПАО
«Магнолия» занимает оборонительную позицию и свои усилия интегрирует
на защиту своего стратегического положения на рынке.
70
В центре внимания модели GE / McKinsеy находится будущая прибыль
или будущая отдача капитальных вложений, которые могут быть получены
организацией. Модель GE / McKinsеy дает определенную ранжировку всего
бизнеса организации как кандидата на получение инвестиций по критерию
будущей прибыли, заданной стратегической перспективой.
Таким образом, проведенные расчеты показали, что ПАО «Магнолия»
должно развивать свой потенциал и противодействовать конкурентам
посредством роста и освоения новых рынков.
Для развития ПАО «Магнолия» целесообразно применить стратегию
регионального развития, т.е. поставлять новую продукцию на новые рынки.
Однако не нужно забывать, что эта стратегия требует не малых
инвестиционных вложений и при реализации стратегии могут возникнуть
трудности по достижению эффективного управления. Поэтому ПАО
«Магнолия» должен перед собой поставить цели, которые помогут
удержаться на новом рынке и чтоб покупатели нуждались в новом товаре:
1. Изучить спрос покупателей;
2. Следить за постоянным повышением уровня конкурентных
преимуществ;
3. Больше проводить акции и участвовать в различных ярмарках;
4. Выйти на новые рынки.
Таким образом, предприятию при появлении новых конкурентов
необходимо сокращать издержки и совершенствовать качество продукции.
Необходимо постоянное улучшение технологии производства, чтобы
удержать свою долю на рынке и не быть вытесненным товарами –
заменителями, а также постоянно следить за предпочтениями покупателей и
поставщиков.
ПАО «Магнолия» необходимо расширять свои возможности по
дистрибуции и придерживаться стратегии, направленной на сокращение
объема продаж оптовым покупателям, увеличивая продажи продукции через
розничные торговые магазины, привлекая их к сотрудничеству за счет
71
увеличения количества рекламы на телевидении, в СМИ и через интернет.
Предприятие должно оставаться приверженным стратегии
регионального развития, постоянно увеличивая предложение молока и
молочных производных продуктов в регионах по мере роста регионального
потребления.
Анализ тенденций и перспектив развития российского рынка
стерилизованного молока позволил специалистам предприятия сделать
главный вывод о том, что в отличие от ряда других молочных продуктов эта
рыночная ниша является одной из наиболее динамичных, рентабельных и
перспективных. Для ПАО «Магнолия» было бы весьма разумно,
аккумулировав собственные и заемные средства, провести комплекс
мероприятий по расширению производства стерилизованного молока и
созданию эффективной сети сбыта.
Решающее значение в этой конкурентной борьбе будут иметь не только
возможная рентабельность производства молока, куда следует направить
лишь часть перспективных капиталовложений, но и передовая маркетинговая
политика, построенная на учете опыта ведущих комбинатов отрасли.
Разработки детальной стратегии новых рынков и воплощение ее в жизнь
также потребует значительных вложений капитала. Данное обстоятельство
обязательно следует иметь в виду при составлении бизнес-плана
модернизации производственных мощностей ПАО «Магнолия».
Весьма важно для предприятия выработать оптимальную стратегию
освоения рынков молочных продуктов, базируясь на практике успешной
работы по освоению новых рынков фирм зарубежных стран, а также
положительном опыте отечественных производителей пищевых и других
товаров. Такая практика, как правило, полностью исключает распыление
усилий на многих регионах сбыта. Это особенно относится к предприятиям,
обладающим относительно небольшим производственным и финансовым
потенциалом, каким и является ПАО «Магнолия». Стратегия
«растопыренных пальцев» (всем сестрам по серьгам) доступна только
72
мощным корпорациям. В нашем конкретном случае Комбинат должен
определить для себя всего лишь несколько наиболее эффективных для
освоения регионов.
В настоящее время с достаточной степенью вероятности,
подкрепленной статистической базой, можно утверждать, что в ближайшее
время производство и сбыт стерилизованного молока в РФ будет, видимо,
расширяться, однако в целом умеренными темпами - не более 3-5%
ежегодно. Рост производства и сбыта сдерживается низкой покупательной
способностью населения. Важными тормозящими факторами является также
низкое поголовье крупного рогатого скота, существенный рост которого в
ближайшие годы крайне маловероятен, и высокий уровень заболеваемости
коров маститом, бруцеллезом, туберкулезом и лейкозом.
В числе факторов благоприятствующих росту производства и сбыта
стерилизованного молока в стране - определенный рост популярности
стерилизованного молока среди определенной части городского населения, а
также крайне низкая степень конкуренции со стороны импортного молока.
В ближайшие 1-2 года его доля на рынке сохранится на уровне менее
1%. Весьма маловероятно внедрение в сферу производства и сбыта данного
продукта иностранного капитала. Анализ зарубежной экономической прессы
и отраслевой направленности сколь-нибудь известных инвестиционных
программ иностранных инвесторов, в том числе потенциальных показывает,
что в ближайшие годы итальянская компания «Пармалат», видимо, останется
одной из немногих иностранных операторов на российском рынке. В целом
сектор стерилизованного молока будет одной из наиболее динамично
развивающихся групп в производстве цельномолочной продукции.
В производстве стерилизованного молока в перспективе будет
происходить дальнейшее дифференциация молока по жирности. Все большее
число производителей будет стремиться, исходя из современных тенденций,
выстраивать свою производственную программу так, чтобы в максимальной
степени насытить гамму выпускаемого молока от 0,5 до 6 и более процентов
73
жирности.
В структуре производства и сбыта стерилизованного молока следует
ожидать также рост доли витаминизированного и фруктового молока, а
также, возможно, диетического и лечебного молока для лиц страдающих
диабетом, болезнями кишечника и т.д. Пока производство таких типов
стерилизованного молока находится в России в зачаточном состоянии.
Учитывая длительный срок хранения стерилизованного молока,
выгодно отличающей его от других молочных продуктов, уже в ближайшей
перспективе следует ожидать дальнейшее укрепление тенденции на рост
межрегиональных поставок. Основными центрами потребления по-прежнему
будут являться Москва, областные центры с высоким уровнем доходов
населения - Тюмень, Сыктывкар.
Движение цен на стерилизованное молоко сохранит в своей основе
современные тенденции и будет определяться, в первую очередь,
общеэкономическим состоянием страны. Различия в уровне оптовых и
розничных цен, розничных торговых надбавках, как правило, сохранятся. Их
сглаживание возможно лишь в средне- и долгосрочной перспективе по мере
выравнивания условий хозяйствования в отдельных регионах. Комбинату
также надо быть готовым к проведению гибкой ценовой политики. Практика
показывает, что молочные комбинаты все чаще идут навстречу торгующим
организациям, практикуя самые разнообразные формы расчетов с ними.
Анализ форм расчетов между молочными комбинатами и торгующими
организациями - оптовиками, магазинами и т.д. не позволяет выделить какие-
то одну-две основные формы расчетов.
В зависимости от уровня взаимоотношений с конкретным магазином,
объемом сбыта, долей наличных при расчетах отсрочки платежей магазинов
за продукцию достигают 3-4 недель. Иногда же взаимоотношения между
торговлей и молочными комбинатами строятся на условиях 100%-ной
предоплаты. Комбинат должен активно использовать и материальное
вознаграждение конкретным работникам торговой сети, непосредственно
74
отвечающим за объем закупки у них молочной продукции и утверждение
формы расчетов.
В ближайшие годы на рынке стерилизованного молока, несмотря в
целом на относительно благоприятные перспективы для производителей,
будет иметь место существенное усиление конкурентной борьбы между
российскими компаниями. Уже в настоящее время из более чем 550
российских заводов и комбинатов стерилизованное молоко производят около
80.
Современные условия конкурентной борьбы на рынке объективно
диктуют необходимость для ПАО «Магнолия» уделить повышенное
внимание рекламе своей продукции. Без всестороннего и глубокого охвата
всего спектра рекламного воздействия на потребителя можно рассчитывать
лишь на случайные продажи, и, как показывает практика, делать
покупателям слишком большие уступки по цене. Это в свою очередь
определяет отношение покупателей к продукции ПАО «Магнолия» как к
продукции невысокого качества. Еще до начала освоения новых рынков
сбыта Комбинат должен разработать специальную стратегию в области
рекламы своей продукции, которая бы учитывала основные цели и задачи
предприятия на новом рынке, качество и особенности его продукции, этапы
освоения нового рынка, особенности работы с оптовыми фирмами,
магазинами и другими торговыми точками. Стратегия в области рекламы
должна в дальнейшем максимально конкретизироваться по видам рекламы,
затрачиваемым средствам, основным рекламным целям и т.д.
Как в сфере сбыта, так и в области рекламы предприятию нужен
кустовой (районированный) подход к освоению нового рынка. Все основные
торговые и рекламные мероприятия должны проводиться только в том
районе, где открылось представительство ПАО «Магнолия» и где требуется
максимальное воздействие на конечного потребителя, в том числе путем
адресной почтовой рекламы.
Еще один нестандартный рекламный ход. В России население
75
стремится копировать зарубежный образ жизни. Его исследование
показывает, что, например, в Западной Европе в последние годы резко
возросло людей, которые используют молоко как освежающий напиток. В
частности, в ФРГ так поступают 72% женщин и 62% мужчин в возрастной
группе от 20 до 50 лет. Используя рекламу, в которой он будет ссылаться на
зарубежный опыт, Комбинат может создать, таким образом, новую
категорию потребителей, частично отбив долю рынка у «Кока-Колы».
Предлагая ту или иную рекомендацию для ПАО «Магнолия», надо
исходить из современных реальных возможностей предприятия. В качестве
перспективной альтернативы надо рассмотреть вероятность расширения
номенклатуры выпускаемого стерилизованного молока за счет выпуска
принципиально нового вида молока, который пока российской
промышленностью не производится. Условно его можно обозначить как
«элитное». По качеству и экологической безопасности и конечной ценности
для потребителя оно должно быть не хуже молока, производимого в
Западной Европе. Естественно, что его розничная цена будет в несколько раз
выше молока, производимого ПАО «Магнолия». Основная категория
потребителей такого молока - богатые русские, которые ныне ориентируются
на покупку импортного стерилизованного молока. Очевидно, что затраты
Комбината на производство такого молока будут весьма значительны,
поэтому надо отнести вероятность начала его производства на средне - или
долгосрочную перспективу. Оно явится прямым конкурентом молоку, в
настоящее время импортируемому в РФ.
Для производства и сбыта «элитного» молока потребуется целый
комплекс организационных и иных мероприятий и весьма значительные
средства. Потребуется, в частности, установить жесточайший ветеринарный
и санитарный контроль на всех уровнях от выращивания дойного стада до
выпуска готовой продукции, включая также контроль качества кормов и т.д.
Учитывая крайне низкий уровень качества российского молока, придется,
видимо, затратить определенные средства на убеждение потенциальных
76
покупателей в полной безопасности данного молока для здоровья,
строжайший ветеринарный контроль за молочным стадом, соответствием его
западноевропейским стандартам (а это потребует сертификации молока в
соответствующих органах ЕС). Последнее, видимо, потребует установления
контроля за всем процессом надоя молока и производства на его базе
стерилизованного. Дело это чрезвычайно трудное, потребует не один год
упорной работы. Однако, в случае успеха, ПАО «Магнолия» может
рассчитывать на новую, абсолютно пустую для российских производителей
рыночную нишу «элитного» экологически чистого молока, ныне полностью
занятую импортным продуктом.
Произведя анализ условий, форм и методов сбыта, производственных и
сбытовых программ отдельных производителей, ассортиментной политики и
других факторов на предприятии ПАО «Магнолия» приняты следующие
основные стратегические критерии:
высокое, постоянно подтверждаемое качество продукции (как
показывают исследования продовольственного рынка, если население
сталкивается со снижением качества товара определенной марки, оно
отказывается от его покупки и уже почти никогда не возобновляет покупки
даже в случае улучшения качества продукции производителем);
достаточно широкий ассортиментный ряд стерилизованного
молока по жирности;
наличие в ассортименте витаминизированного и фруктового
молока, а также диетического и лечебного;
крайне желательно помимо стерилизованного молока иметь в
ассортименте широкую гамму других молочных продуктов - сливок, кефира,
ряженки, йогурта, сметаны, творог и творожной массы, простокваши;
активная разработка новых видов продукции, особенно
экологически чистых продуктов, продуктов пониженной энергетической
ценности, продуктов с фруктовыми и стабилизирующими добавками;
привлекательная со всех точек зрения зарегистрированная
77
торговая марка и упаковка, наличие на упаковке единого для всей продукции
фирмы девиза;
серьезные усилия по рекламе, в первую очередь, на местном
телевидении;
наличие разветвленной сбытовой сети со следующими
основными звеньями: квалифицированная служба маркетинга в центральном
офисе, четко отслеживающая все потоки, платежи, движение складских
запасов и т.д.;
торговые представительства в регионах или группах регионов;
разветвленная дистрибьюторская сеть - розничные магазины
(включая собственные или собственные секции, прилавки, собственные
торговые точки на мелкооптовых рынках и ярмарках, передвижные
автолавки);
постоянный поиск новых ниш на рынке (например, поставка
молока в школы по согласованию с администрацией города.);
гибкая ценовая политика, включающая дифференцированную
систему скидок и условий оплаты для различных категорий торговцев.
Таким образом, ПАО «Магнолия» остается приверженным стратегии
регионального развития, постоянно увеличивая предложение молока и
молочных производных продуктов в регионах по мере роста регионального
потребления.
В настоящее время молочные производители, в том числе и ПАО
«Магнолия», постоянно расширяют свои возможности по дистрибуции и
придерживаются стратегии, направленной на сокращение объема продаж
оптовым покупателям, увеличивая продажи продукции через розничные
торговые магазины, привлекая их к сотрудничеству за счет увеличения
количества рекламы на телевидении, в СМИ и через интернет.
Товарная стратегия предполагает определенный курс действий
товаропроизводителя или наличие у него заранее обдуманных принципов
поведения. В ее задачу входит обеспечение преемственности решений и мер