24
организации и проведению аналитической работы. Большинство
предприятий, имея большой административный ресурс, развитую
организационную инфраструктуру, требуют соответствующей организации
аналитических работ
7
.
Организация и осуществление анализа на предприятии зависят также
от масштабов и специализации предприятия, его организационной структуры
управления и величины. Так, например, на малых предприятиях, для которых
характерна простая линейная организационная структура управления,
функциональные центры анализа, как правило, не создают. Функции такого
центра в связи с незначительным объемом деятельности здесь возложены на
владельца малого предприятия или его директора. Использование смешанной
формы организации аналитической работы характерно для средних и
крупных предприятий, где часто и возникают проблемы с отсутствием
четких правил осуществления аналитики.
В исследованных работах определены следующие составляющие
порядка организации аналитической работы на предприятии: выделение
субъектов и объектов анализа; выбор организационных форм его проведения
в зависимости от организационной структуры управления на предприятии и
распределения обязанностей между отдельными работниками; составление
программы или плана проведения анализа; информационное и методическое
обеспечение анализа; аналитическая обработка данных; оформление
результатов анализа; обобщение результатов анализа, представление выводов
и предложений; контроль над порядком оформления и внедрения в
производство результатов аналитического процесса.
Организация аналитической работы на предприятии должна
начинаться с утверждения стратегии компании, определения ключевых
управленческих задач необходимых для достижения стратегии и
7
Богач Б. М. Организация аналитической работы, как основа принятия эффективных управленческих
решений на предприятии / Б. Н. Богач // сборник научных трудов по актуальным проблемам экономических
наук / Научная организация «Перспектива». В 2-х частях. - Днепропетровск: Издательский дом
«Гельветика», 2014. ч. 1. - С. 77-83.
25
утверждения показателей, которые будут оценивать движение в направлении
достижения стратегии. В противном случае, учетный и аналитический
процесс может не соответствовать тем требованиям, которые будут ставиться
в ходе реализации задач направленных на выполнение стратегических
планов компании. Учет долгосрочных планов компании при организации
учетно-аналитического обеспечения, даст понимание, какая информация
будет необходима на каждом уровне, какие показатели в результате должны
характеризовать эффективность тех или иных управленческих действий,
какие аналитические процедуры позволят их корректно оценить, какие
модули необходимо автоматизировать в первую очередь, какую часть
аналитики можно децентрализовать, как наладить контроль за движением
информации и т.д. Лишь после понимания всех вышеперечисленных
особенностей, можно переходить к указанным этапам организации
аналитической работы на предприятии.
Важным фактором успешного выполнения аналитической функции на
предприятии является формирование аналитической политики предприятия и
разработка соответствующего управленческого документа.
Аналитическая политика – это совокупность принципов, методов,
процедур проведения аналитики всеми подразделениями предприятия,
включая порядок расчета ключевых показателей компании, а также ее
подразделений в части их бизнес-процессов, особенности получения
информации в учетно-аналитических системах, порядок доступа к
информации и необходимости проверки полученных данных
8
.
Вопрос о необходимости разработки документа, который будет
характеризовать правила проведения аналитики на предприятии,
исследовался небольшим количеством ученых. В частности, Тлучкевич Н.В
отмечает, что организация аналитической работы и методика расчета
показателей анализа должны приводиться в подходящем для того документе
8
Косова Т.Д. и др. Организация и методика экономического анализа: учеб. пособие. / Косова Т.Д., Сухарев
П.Н., Ващенко Л.А. и др. - М .: Центр учебной литературы, 2012. - 528 с.
26
(рекомендациях, порядок расчета и т.д.) и внутреннем документе
предприятия - Положении об организации аналитической работы, которое
позволит отразить особенности анализа затрат каждого хозяйственного
субъекта, обеспечит соответствующее проведение аналитической работы и
донесет ее результат соответствующим пользователям. В приложениях к
Положению подается перечень аналитических показателей, которые
необходимо рассчитывать за месяц, квартал и год.
На сегодняшний день, в научных исследованиях отсутствует
информация о том, как должно выглядеть положения об аналитической
политике и примеры подготовки такого документа. Рассмотрим порядок
подготовки аналитической политики в части управления продажами для
заведений ресторанного хозяйства.
Положение об аналитической политике должно содержать следующую
информацию
9
:
1. Показатели, выбранные предприятием как ключевые и на основе
которых будет происходить оценка деятельности подразделений /
направлений бизнеса.
Перечень показателей, с помощью которых, можно оценить
эффективность осуществления такого направления управления продажами,
как управление продуктом и его качеством в учреждениях ресторанного
хозяйства, чрезвычайно широк. Однако, как показывают исследования
практической деятельности заведений ресторанного хозяйства, для оценки
многих показателей необходимо привлечение большого объема человеческих
и материальных ресурсов. В конечном итоге эффект от расчета таких
показателей должен превышать вложенные ресурсы. Среди основных
показателей, которые являются удобными для использования в заведениях
ресторанного хозяйства, в части управления продуктом и его качеством, а
также не требуют вложения большого количества ресурсов для их
9
Репьев, Александр Как продавать продукты трудного выбора / Александр Репьев. - М.: "Библос", 2016. -
208 c.
27
периодического измерения и оценки, можно выделить: структура продаж по
группам (доля группы в общем количественном обороте, доля группы в
общем стоимостном обороте); маржинальности по группам (коэффициент
маржинального дохода группы); структура продаж в рамках группы (доля
блюда / товара в общем количественном обороте группы, доля блюда / товара
в общем стоимостном обороте группы); маржинальности в рамках группы
(коэффициент маржинального дохода блюда / товара); «foodcost» меню;
результаты чек-листов (балл заведения по качеству блюд и технологии
приготовления); результаты тайного покупателя (балл заведения по качеству
блюд и технологии приготовления); количество жалоб на качество блюд;
технология приготовления (количество процессов на 1 блюдо, количество
процессов определенного вида на 1 блюдо, время на процессы 1 блюда,
время на определенный вид процесса за период; стоимость блюда из расчета
времени)
10
.
2. Методы расчета выбранных показателей.
Формула расчета, которая указывается в аналитической политике,
должна содержать информацию о порядке сокращения показателя, единицу
измерения, непосредственно формулу расчета и расшифровку составляющих
(табл. 1).
Таблица 1
Пример отображения информации расчета ключевых
показателей в сфере управления продажами в аналитической
политике предприятия
Группа
анализа
Показатель
Сокращен
ие
Едини
ца
изм.
Формула расчетов,
детализация
Маржинальн
ый доход в
рамках
группы
Коэффициен
т
маржинальн
ого дохода
блюда/товар
а
%
где -
маржинальный доход от
10
Тлучкевич Н.В. Организация аналитической работы на предприятии: управленческий аспект / Н.В.
Тлучкевич // «Экономические науки». - Серия «Учет и финансы». - Выпуск 8 (29). Ч. 1. - 2015. - С.464-474.
28
продажи блюда/товара за
выбранный период;
- доход от продажи
блюда/товара за выбранный
период.
Foodcost
меню
Foodcost
%
Чек-лист
заведения
Балл
заведения
по группе
%
где - наличие либо
отсутствие по каждому
конкретному нарушению
(наличие нарушения 1,
отсутствие нарушения 0); -
весомость нарушения в
группе; - весомость
группы.
Балл
заведения
сведенный
%
3. Критерии разделения блюд и товаров между группами, а также
перечень групп, которые должны использоваться для аналитики.
Это позволит избежать различных подходов к группировке блюд,
следовательно, искажения информации и генерирования несравнимых
отчетов. Для осуществления такой группировки можно применять счета
аналитического учета. Это поможет избежать случайных перемещений
товаров и блюд из группы в группу, что вызывает несопоставимость
информации. Все изменения должны фиксироваться в периодическом
регистре.
4. Порядок получения необходимой информации в учетных и
аналитических системах
Наличие информации о порядке использования данных со счетов
бухгалтерского учета, позволит показать взаимосвязь учета и аналитического
обеспечения и постоянно будет стимулировать максимально эффективную
их гармонизацию.
29
5. Возможность расчета данных показателей другими подразделениями
(кроме финансово-аналитических), частоту расчета, программное
обеспечение, которое при этом используется.
При определении уровней доступа к расчетам, необходимо указать,
какие именно подразделения могут осуществлять такой вид аналитики,
каким образом данные подразделения должны формировать данные, с какой
периодичностью и нужна ли проверка полученных данных в финансово-
аналитическом подразделении перед началом использования. Порядок
отображения данной информации представлен в табл. 2.
6. Перечень особенностей и ограничений, которые могут повлиять на
результаты информации полученной в системе.
Среди таких особенностей можно выделить: глубина периода, в
котором допустимо производить изменения, проверка на наличие не
проведенных в системе документов, время необходимое для получения
учетно-аналитической системой полных пакетов информации со всех
предприятий ресторанного хозяйства (для сетей предприятий ресторанного
хозяйства) и другие особенности, влияющие на точность результата расчета.
Таблица 2
Пример отображения в аналитической политике доступа к
расчету показателей подразделениями отличными от финансово-
аналитических
Группа
анализа
Показатель
Подразделени
я
Частота
расчетов
Порядок
расчетов
Структура
продаж по
группам
Частица
группы в
общем
количественно
м обороте
Отдел
маркетингу
Операционный
отдел
Технологичес-
кий отдел
Планово:
финансово –
аналитическо
е отдел: 5-10
число
каждого
месяца за
предыдущий
месяц
Другие
подразделени
я при
необходимост
Отчет
через
программ
у 1С
Частица
группы в
общем
денежном
обороте
Маржинальны
й доход по
группам
Коэффициент
маржинального
дохода группы
Структура
продаж в
Частица
блюда/товара
30
рамках
группы
в общем
количественно
м обороте
и
Частица
блюда/товара
в общем
денежном
обороте
Маржинальны
й доход в
рамках
группы
Коэффициент
маржинального
дохода
блюда/товара
Foodcost меню
Foodcost
7. Возможность дополнительной аналитики, которая позволит
осуществлять различного рода оценку, связанную с управлением продажами
(места хранения, срок хранения блюда, вид блюда, калорийность блюда, тип
термической обработки блюда, тип производства, наличие аллергенов в
составе блюда, процессы приготовления).
8. Перечень управленческих отчетов и аналитических процедур,
проводимых в определенные сроки, ответственных лиц за их формирование
и конечных получателей данной информации.
Положение об аналитической политике утверждается руководителем
компании и руководителем аналитической службы, который осуществляет
контроль над его дальнейшим выполнением, при необходимости инициирует
внесение корректив. Важной задачей руководителя аналитического
подразделения является проведение разъяснения работникам других
подразделений осуществляющих аналитику, о порядке расчета показателей,
возможности их формирования, ответственности за корректность
информации. Внедрение положения об аналитической политике на
предприятии не даст стопроцентную уверенность в правильности
аналитических выводов, но обеспечит все исходные условия (корректные
входные данные, формулы расчета, учет программных ограничений и т.д.)
для проведения аналитики.
Таким образом, внедрение аналитической политики на предприятии
позволит получить внутренние конкурентные преимущества за счет
31
повышения оперативности реакции на изменения в конъюнктуре рынка,
обеспечения соответствия стратегии компании ее учетно-аналитическим
процессам, определение ключевых показателей, которые будут
использоваться для оценки достижений в различных сферах, сокращение
сроков принятия управленческих решений, повышения качества
информации, что движется между подразделениями, сокращение
дублирования функций анализа на предприятии, понимание работниками
порядка расчетов ключевых показателей и факторов, влияющих на их
значения, распределения уровней ответственности за показатели компании и
других преимуществ, которые способно обеспечить внедрение
аналитической политики на предприятии.
32
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ ПРОДАЖАМИ В
РЕСТОРАННОМ БИЗНЕСЕ НА ПРИМЕРЕ КАФЕ «МЕЧТА»
2.1 Общая характеристика кафе «Мечта»
Предприятие создано для оказания услуг в сфере общественного
питания.
Целями деятельности ресторана согласно устава является расширение
рынка товаров и услуг, а так же извлечение прибыли. Общество вправе
осуществлять любые виды деятельности, не запрещенные законом.
Предметом деятельности ресторана являются:
- торгово-закупочная, коммерческо-посредническая деятельность,
розничная торговля продуктами питания и т.д.
- организация сети фирменных магазинов баров, ресторанов, кафе.
Суть деятельности предприятия ООО «Мечта» заключается в том,
чтобы предоставлять гостям комплексные завтраки, обеды и ужины,
качественный сервис обслуживания и привлечение постоянных посетителей.
ООО «Мечта» использует систему налогообложения в виде ЕНВД.
Концепция ресторана строится на том, чтобы поддержать уровень
сервиса обслуживания гостей, поддержать репутацию имени ресторана.
В ресторане создали комплексные завтраки, обеды и ужины, т.к.
большинство посетителей - это деловые люди, которых требуется быстро, но
качественное обслужить. Меню ООО «Мечта» представлено в буклете
ресторана.
Организационная структура управления - это совокупность
организационно упорядоченных отношений и связей между отделами,
сотрудниками и уровнями руководства.
Эффективность работы предприятия существенно зависит от
организационной структуры управления. Поэтому организационная
структура должна соответствовать конкретному предприятию, его целям и
условиям, в которых осуществляется его функционирование и управление
33
им.
Организационная структура управления ООО «Мечта» является
довольно простой. В ООО «Мечта» используется линейная организационная
структура (рисунок. 1).
Рисунок 2. Организационная структура ООО «Мечта»
Линейную структуру управления можно охарактеризовать тем, что все
функции сосредоточены в линейных звеньях и все работники подчиняются
одному руководителю и получают указания только от одного руководителя.
Этимисключается получение подчиненными противоречивых и не связанных
между собой заданий и распоряжений, повышается ответственность
руководителя за результат работы.
Эти структуры применяют в случае, если выполняемые работы просты
и однообразны; руководители предприятия имеют возможность постоянно
контролировать работу сотрудников.
Достоинством этого вида структур для предприятия ООО «Мечта»
является то, что в организации присутствуют принципы единоначалия, то
есть