26
оценки покупатель увеличивает количество вариантов, опираясь на отзывы,
рекомендации, статьи, мнения знакомых, советы продавцов и сайты
поставщиков товаров и услуг. По мере накопления информации критерии
отбора меняются, покупатель начинает рассматривать новые бренды, а
какие–то из прежних – отбрасывает. На этом этапе информация, которую
человек нашел самостоятельно, влияет на его решение гораздо сильней, чем
реклама или любое навязывание. Таким образом, воздействовать на
потребителя на этапе активной оценки и превратить его в сторонника или
даже адепта бренда не менее важно, чем стимулировать покупку в месте
продажи.
При описанной выше модели ПП маркетинговые усилия можно
оценить уровнем сформированного доверия к бренду. Получив услугу или
начав пользоваться товаром, покупатель хочет обменяться впечатлениями в
сети, где он может также узнать что–то новое о своем приобретении или
полученной услуге. Сегодня это самая главная «точка соприкосновения»,
тогда как в традиционной модели ей совсем не уделяется внимание. Если
человек остался доволен полученной услугой или покупкой, он
порекомендует это другим, тем самым воздействуя на их этап активной
оценки и усиливая потенциал бренда. В долгосрочной перспективе
отношений с клиентом важен именно эффект доверия: если его удается
добиться, в следующий раз его покупательский путь может стать короче и он
обратится сразу к тому же бренду, минуя предварительные стадии обзора и
активной оценки. Модель ПП позволяет сделать важные для маркетинга
выводы, особенно для компонента продвижения.
Во–первых, надо проанализировать и решить, на каком этапе
покупательского пути вмешательство в выбор более эффективно, а не просто
распределять бюджет по различным каналам — телевидение, радио,
наружная реклама, интернет–ресурсы
39
. Точное распределение бюджета на
39
Roman E. Integrated Direct Marketing: The Cutting–Edge Strategy for Synchronizing Advertising, Direct Mail,
Telemarketing and Field Sales. Lincolnwood, IL: NTC Business Books, 2015. – 342 р.
27
маркетинг особенно актуально для малого бизнеса ввиду его значительной
ограниченности. Маркетологи должны искать новые тактики воздействия на
принятие решения, не фокусируясь на стадиях первичного обзора и покупки.
Важно понимание, что самым мощным стимулом для покупки может
оказаться просто чей–то совет, поэтому надо концентрировать
маркетинговые усилия на «группах поддержки» бренда, а не на продвижении
в СМИ. Промо–ролики, баннеры на сайте и даже публикации на страничке
могут привлечь внимание потребителя к бренду, но один негативный отзыв
или комментарий приведет к тому, что бренд не дотянет до следующих
стадий «путешествия потребителя».
Во–вторых, принципы распределения маркетингового бюджета
устарели
40
. Когда стратегия строилась на классической модели принятия
решения — коммуникация была односторонней, так как любая
интерактивная кампания требовала дополнительных вложений, и заранее
подсчитать эти расходы было трудно. Поэтому бюджет выделялся на
платные каналы продвижения, что в условиях современных реалий уже
теряет смысл. Собственные каналы коммуникации, например,
корпоративный сайт, или социальные сети и другие интернет–ресурсы,
создаваемые самими пользователями, выходят на первый план.
Следовательно, меняется и структура расходов на маркетинг: ресурсы надо
перераспределять в сторону поддержания каналов коммуникации, а не
рекламы. Для того, чтобы выстроить эффективную стратегию на основе
анализа «путешествия потребителя», необходимо выполнить следующие
шаги
41
:
–разобрать ПП целевого потребителя;
–определить приоритетные точки и способы воздействия на них;
40
David C. Edelman. Branding in the Digital Age: You’re Spending Your Money in All the Wrong Places. URL:
https://hbr.org/2010/12/branding–in–the–digital–age–youre–spendingyour–money–in–all–the–wrong–places (дата
обращения 18.06.2017)
41
David C. Edelman. Branding in the Digital Age: You’re Spending Your Money in All the Wrong Places. URL:
https://hbr.org/2010/12/branding–in–the–digital–age–youre–spendingyour–money–in–all–the–wrong–places (дата
обращения 18.06.2017)
28
–распределить ресурсы соответственно новому пониманию.
Благодаря такому подходу можно сформировать план управления
потребительским опытом, который должен учитывать все аспекты
восприятия бренда: от обсуждения товара в социальных медиа – до процесса
покупки или получения услуги и коммуникации между продавцом и
покупателем. Формированием восприятия бренда и мотивацией при
принятии решения прежде занимались маркетологи, однако сейчас
инициатива переходит к потребителю, что особенно важно для сферы услуг
из–за отсутствия владения товаром.
29
Глава 2. Анализ продаж и маркетинговой деятельности в ООО
«БЕЛЛИНИ»
2.1. Организационно–экономическая характеристика ООО «БЕЛЛИНИ»
Ресторан «Bellini» находится по адресу г. Адрес: г.Москва, Рублевское
шоссе, д.28 м.Крылатское, м.Молодежная
Целевая аудитория ресторана – люди со среднем уровнем дохода.
По организационно–правовой форме является обществом с
ограниченной ответственностью и является ООО «Беллини».
Режим работы предприятия – 11:00–23:00.
Ресторан «Bellini» имеет два зала равной площади, расположенных на
разных этажах. Количество мест в зале 75.
Метод обслуживания, используемый в ресторане – официантами.
Формы расчета – за наличный и безналичный расчёт, оплата после оказания
услуги или предоплата. На предприятии используется бесцеховая структура
организации производства.
В ресторане действует меню «а–ля карт».
В особенные дни, праздники ресторан предлагает меню выходного дня,
в котором указаны позиции, повторяющиеся ежедневно, но так же
содержаться важнейшие специальные позиции – фирменные блюда,
проводятся акции, конкурсы с розыгрышем призов.
Ресторан оказывает услуги обслуживания населения в рамках
специфики своей деятельности: обслуживание торжественных мероприятий,
кейтеринги, блюда на вынос и т.д.
Используется линейная система управления, при которой решения
принимает руководитель, и он же прослеживает их выполнение.
Структура управления предприятием представлена на рисунке 4.
30
Рисунок 4. Структура управления предприятием
Организует и возглавляет работу предприятия директор. Он несет
полную ответственность за организацию всей хозяйственной деятельности
предприятия, выполнение договорных отношений, правильное ведение
отчетности и своевременную оплату налоговых платежей, предоставление
отчетности в сроки и др. Как руководителю директору предоставлено право:
распоряжаться всеми материально–денежными средствами в пределах
действующего законодательства, заключать хозяйственные договоры,
определять структуру предприятия.
Заместитель директора может решать производственные вопросы,
кроме того, заниматься подбором персонала на предприятии.
Шеф повар обеспечение плана выпуска продукции собственного
производства, соблюдение рецептур блюд и технологии их изготовления,
распределение обязанностей между работниками, проведение инструктажей.
Администратор зала руководит работой официантов, барменов. Его
обязанности – контролировать работу персонала, правильность
обслуживания потребителей, личную гигиену, ношение форменной одежды,
порядок получения и сдачи официантами посуды и других предметов
сервировки, обеспечивать своевременную подготовку зала к открытию.
Анализ финансово–хозяйственной деятельности предприятия проведем
на основе данных бухгалтерской отчетности за 2015– 2016 гг.
Директор
Заместитель директора
Кухня
Торговый зал
Бухгалтерия
31
Таблица 2.
Результаты хозяйственной деятельности
Показатели:
2015 г
2016г.
абсолютное
отклонение
относительное
отклонение,
%
Товарооборот, тыс.руб.
11 972
15 358
3 386
28,3
Себестоимость,тыс.руб.
2 598
3 397
799
30,8
Валовой доход, тыс.руб.
9 375
11 961
2 587
27,6
Увд, %
78,30
77,88
–0,42
–0,5
Издержки, тыс. руб.
4 293
4 795
503
11,7
Уизд., %
35,85
31,22
–4,63
–12,9
Прибыль от продаж,
тыс. руб.
5 082
7 166
2 084
41,0
Рент. продаж., %
42,45
46,66
4,21
9,9
Налог на прибыль, тыс.
руб.
1 220
1 720
500
41,0
Чистая прибыль, тыс.
руб.
3 862
5 446
1 584
41,0
Рент. ЧП, %
32,26
35,46
3,20
9,9
Как видно из таблицы в 2016г. по сравнению с 2015г. произошел
существенный рост товарооборота, а именно на 3386 тыс.руб., что составляет
28,3%. При этом и себестоимость увеличилась на 799 тыс.руб. или на 30,8 %.
Валовой доход возрос на 27,6 %, это может быть связано с ростом торговых
надбавок. В результате прибыль от продаж увеличилась на 2084 тыс.руб. или
на 41,0%, а прибыль от продаж, полученная с каждого рубля выручки, – на
4,21 коп. или на 9,9%.
Налог на прибыль вырос на 500 тыс.руб. или на 41,0%, в результате
чистая прибыль предприятия увеличилась на 1584 тыс.руб. или на 41,0%.
При этом чистая прибыль, полученная с каждого рубля выручки,
увеличилась с 32,26 коп. до 35,46 коп., т.е. на 4,21 коп. или на 9,9%. .
Рентабельность продаж и чистой прибыли возрастает, т.к. растет
товарооборот и валовой доход. Предприятие работает эффективно.
32
Для анализа финансового состояния предприятия необходимо провести
факторный анализ прибыли, валового дохода и товарооборота.
Факторный анализ прибыли:
Ппр=(Т/О*(Увд–Уизд))/100% (1)
∆Ппр(т/о)=(∆Т/ОБ*Rоб0)/100% (2)
∆Ппр(Увд)=(∆Увд*Т/О1)/100% (3)
∆Ппр(Уизд)=(–Уизд*т/о1)/100% (4)
∑ ∆ = ∆Ппр(т/о)+∆Ппр(Увд)+∆Ппр(Уизд) (5)
Рост прибыли от продаж за счет увеличения товарооборота:
∆Ппр(т/о)=3386 *42,45/100% = 1437,1 тыс.руб.
∆Ппр(Увд)= –0,42*15358/100% = –64,5 тыс.руб.
∆Ппр(Уизд)= 4,63*15358/100% = 711,4 тыс.руб.
∑ ∆ = ∆Ппр(т/о)+∆Ппр(Увд)+∆Ппр(Уизд) (6)
2084 = 1437,1 + (–64,5) + 711,4 – верно
Таблица 3
Факторный анализ прибыли
Факторы, влияющие на прибыль
Размер влияния
факторов, т.р
Доля влияния
факторов,%
∆Ппр(т/о)
1437,1
69,0
∆Ппр(Увд)
–64,5
–3,1
∆Ппр(Уизд)
711,4
34,1
∑ ∆
2 084
100,0
33
Прибыль от продаж предприятия возросла в целом на 2084 тыс.руб.
Наибольшее влияние на рост прибыли оказал рост товарооборота на
28,3%,размер его влияния составил 1437,1 тыс. руб., доля влияния этого
фактора 69,0%. Уменьшение уровня издержек на 4,63% привело к росту
прибыли на 711,4тыс.руб, доля влияния данного фактора составила 34,1%.
Снижение прибыли от продаж произошло в результате уменьшения уровня
валового дохода с 78,3% до 77,88%, доля его влияния –3,1%,размер влияния
64,5 тыс.руб.
Факторный анализ валового дохода:
ВД=Т/О*Увд/100 (7)
Δ ВД (Т/О) = Увд0 * Т/об1/100 – Увд0 * Т/об0/100;
Δ ВД (Увд) = Увд1 * Т/об1/100 – Увд0 * Т/об1/100;
Δ ВД = Δ ВД (Т/О)+ Δ ВД (Увд) (8)
Δ ВД (Т/О) = 78,30 * 15358/100 – 78,30 * 11972/100 = 2651 тыс.руб.
Δ ВД (Увд) = 77,88 * 15358/100 – 77,88 * 15358/100 = –64 тыс.руб.
Δ ВД = Δ ВД (Т/О)+ Δ ВД (Увд) (9)
2 5787 = 2651 + (–64) – верно
Таблица 4
Факторный анализ валового дохода
Факторы, влияющие на ВД
Размер влияния
факторов, т.р
Доля влияния
факторов, %
∆ВД(т/о)
2651
102,5
∆ВД(Увд)
–64
–2,5
∑ ∆
2 587
100,0
34
В 2016г. по сравнению с 2015г. валовой доход предприятия возрос на
2587 тыс.руб. Наибольшее влияние на рост валового дохода оказал рост
товарооборота, доля влияния данного фактора составила 102,5%, что в
рублях составляет 2651 тыс. при этом негативное влияние оказало снижение
уровня валового дохода на 0,42%. За счет этого фактора валовой доход
уменьшился на –64 тыс.руб, а доля влияния –2,5%.
Таблица 5
Факторный анализ товарооборота
Показатели
2015 г
2016г.
Абсолютное
изменение
Темп
роста,
%
Товарооборот, тыс.
руб.
11 972
15 358
3 386
28,3
Среднесписочная
численность
работников, чел.
38
39
1
2,6
Численность
производств.
персонала, чел.
23
24
1
4,3
Удельный вес
работников
производства, %
60,53
61,54
1,01
1,7
Производительность
труда производств.
персонала, тыс. руб.
520,54
639,92
119,38
22,9
Δ Т/об (Ч) = Δ Ч *Дпр0* Впр0 (10)
Δ Т/об (Д) = Ч1*ΔД *Впр0 (11)
Δ Т/об (В)=Ч1*Дпр1*ΔВпр (12)
∑ ∆=Δ Т/об (Ч) +Δ Т/об (Д)+Δ Т/об (В) (13)
35
Δ Т/об (Ч) = 1 *0,6053* 520,54 = 315,2 тыс.руб.
Δ Т/об (Д) = 39*0,0101 *520,54 = 205,6 тыс.руб.
Δ Т/об (В)=39*0,6154*119,38 = 2865,2 тыс.руб.
∑ ∆=Δ Т/об (Ч) +Δ Т/об (Д)+Δ Т/об (В). (14)
3386 = 315,2 + 205,6 + 2865,2
Таблица 6
Факторный анализ товарооборота
Факторы, влияющие на
товарооборот
Размер
влияния
факторов, т.р
Доля влияния
факторов,%
Δ Т/об (Ч)
315,2
9,3
Δ Т/об (Д)
205,6
6,1
Δ Т/об (В)
2865,2
84,6
∑ ∆
3386
100,0
На рост товарооборота наибольшее влияние оказал рост выработки на
119,38 т.р., размер влияния данного фактора составил 2865,2 т.р. от общего
прироста, или 84,6%. За счет увеличения численность работников на 1
человека товарооборот вырос на 315,2 т.р., а доля влияния данного фактора
составила 9,3%.. Наименьшее влияние на рост товарооборота оказала доли
производственного персонала, размер влияния данного фактора составил
205,6 т.р.
Ниже приведен расчет суммы относительной экономии (перерасхода)
издержек по формуле:
∑отн. эк. (перерасх.) = ∆У изд*Т/об/100% (15)
∑отн. эк. (перерасх.) = –4,63* 15358/100% = –711,4.(тыс.руб.)
Отрицательное значение данного показателя свидетельствует об
относительной экономии средств на предприятии в размере 711,4 тыс. руб..