24
- уровень развития культуры общества в целом;
- общественное сознание
18
.
Эти и другие факторы макросреды имеют определенное влияние на
все стороны жизнедеятельности организации в современных условиях.
Значительно больше влияют на социально-психологический климат
факторы микросреды. Микросреда организации - это ежедневная
деятельность людей и конкретные условия, в которых они работают и
формируют свое мировоззрение. К факторам воздействия на микросреду
относятся:
- факторы материально-вещественной среды - это и характер
трудовых операций, которые выполняются, состояние оборудования,
качество сырья;
- особенности организации труда - ритмичность, степень
взаимозаменяемости работников, уровень оперативно-хозяйственной
самостоятельности коллектива;
- санитарно-гигиенические условия труда;
- рациональная организация трудового процесса;
- групповые явления, которые проявляются на уровне первичной
рабочей группы
19
.
Таким образом, основными факторами, влияющими на состояние
социально-психологического климата в коллективе, являются смысл труда и
степень удовлетворения людей работой; условия труда и быта,
удовлетворенность ими; степень удовлетворения характером межличностных
отношений; стиль руководства, личность руководителя и т.д.
Классификация общих и локальных факторов воздействия на
коллектив приведена в таблице 2.
18
Фетискин Н.П. Социально-психологическая диагностика развития личности и малых групп [Текст] / Н.П.
Фетискин. – М: Институт психотерапии. – 2014. – С. 77-82
19
Орбан-Лембрик Л. Е. Основы психологии управления: монография / Л. Е. Орбан-Лембрик. – Спб.: Питер,
2016. – С. 121-128
25
Таблица 2
Основные факторы влияния на коллектив
20
Факторы
Группа
Перечень
Общие
(универсальные)
1.1
Социально-
экономическая
политика
Правовые нормы, налоговая
политика, социальные гарантии
1.2 Хозяйственный
механизм
Стимулирование коллективных
конечных результатов
1.3 Социально-
культурные факторы
Ценности, нормы, традиции,
моральная атмосфера в обществе
Локальные
(специфические)
2.1 Организационно-
технические
Условия для ритмичной работы,
формы организации процесса труда
2.2 Экономические
Система стимулирования,
нормирования и оплаты труда
2.3 Социальные
Информирование работников, климат
в коллективе, стиль руководства
2.4 Психологические
Личностные качества руководителя
Основная роль руководителя в формировании положительного
социально-психологических климата - минимизировать уровень
конфликтности в коллективе.
Нами представлена схема, где учтены основные факторы,
обусловливающие удовлетворенность людей выполняемой работой, а также
взаимное влияние различных компонентов. Такая схема интересна для
руководителей тем, что помогает предотвращать конфликтности в
коллективе (Рисунок 3)
21
.
Чтобы руководитель способствовал сплоченности коллектива, он
должен обладать следующими личностными характеристиками:
определенность, осознанность, целеустремленность, избирательность,
тактичность, действенность, требовательность, критичность,
ответственность.
22
20
Жданов О.И. Социально-психологический климат в коллективе [Электронный ресурс]. – Режим доступа:
http://www.elitarium.ru/2007/ 11/14/klimat_v_kollektive.html
21
Парыгин Б. Д. Социально-психологический климат коллектива. Пути и методы изучения / Б. Д. Парыгин.
– М.: Наука, 2014. – С. 77
22
Validating the organizational climate measure: links to managerial practices, productivity and innovation / G.
Patterson, Michael A. West, Viv J. Shackleton et al.] // Journal of Organizational Behavior. – 2015. – № 26. – Pp.
379-408 [Malcolm]
26
Успешность работы
Удовлетво-
ренность
работника
трудом
Справедливая система
стимулирования
Насколько интересен
смысл работы
Удачный выбор
человеком
специальности
Объективная оценка
работы
Удачный подбор
кадров
Распределение
обязанностей
Соответствующий
уровень
компетентности
Стиль
руководства
Рисунок 3. Факторы, обусловливающие удовлетворенность людей
выполняемой работой
23
Диагностика социально-психологического климата, внедрения
рекомендации по его улучшению является комплексным инструментом,
который способен гармонизировать ограничения и осложнения в процессе
осуществления деятельности коллектива, прекратить порождение
негативных эмоций, предупредить возникновение в коллективе
перенапряжения физических и психических функций
24
. Модель проведения
диагностики социально-психологического климата коллектива приведена на
рисунке 4.
С целью оптимизации социально-психологического климата
рекомендуется приглашение психолога, консультативная работа которого
заключается в улучшении социально-психологического климата и
23
См. Жданов О.И. Социально-психологический климат в коллективе
24
Молочко М.Ф. Формирование социально-психологического климата в педагогическом коллективе [Текст]
/ М. Ф. Молочко // Начальная школа. - М.: 2014. - № 4. - С. 52-53
Уровень
профессиональ- ных
способностей
27
Диагностика социально-психологического климата
недопущении проблемных ситуаций, которые могут возникнуть в
коллективе
25
.
Рисунок 4. Диагностика социально-психологического климата
коллектива
26
С целью предупреждения и решения конфликтов в коллективе
рекомендуется применять консультационные мероприятия, направленные на
предупреждения конфликтных ситуаций в случае их наличия, решения и
недопущения конфликтов в будущем.
С целью формирования и улучшения социально-психологического
климата в коллективе желательно проводить тренинги, с помощью которых
обучали бы членов коллектива и руководителей высокой культуре
взаимодействия и общения. Наиболее эффективными являются следующие
формы тренингов: поведенческий, чувствительности, ролевой,
видеотренинги др.
С целью профилактической работы психологу необходимо
организовать работу с каждым членом коллектива для улучшения социально-
психологического самочувствие каждого отдельного сотрудника.
Выводы по главе 1
В первой главе на основании обобщения теоретического материала
установлено, что социально-психологический климат коллектива может и
25
См. Бойко В. В. Социально-психологический климат коллектива и личность. – С. 21
26
См. Молочко М.Ф. Формирование социально-психологического климата в педагогическом коллективе. –
С.
28
должен быть результатом целенаправленной работы руководителя и всего
коллектива.
Выявлены основные факторы, влияющие на состояние социально-
психологического климата в коллективе, среди которых выделены смысл
труда и степень удовлетворения людей работой; условия труда и быта,
удовлетворенность ими; степень удовлетворения характером межличностных
отношений с сотрудниками; стиль руководства, личность руководителя, а
также то, насколько он доволен сотрудниками.
Перспективой дальнейших исследований должно стать
совершенствование структуры отношений в коллективе, обеспечение лучших
результатов, полезных и для экономики, и для общества в целом.
Относительно роли руководителя в формировании социально-
психологического климата в коллективе, то она является интегральным
качеством личности, которая синтезирует общую культуру общения и
специфические проявления в профессиональной управленческой
деятельности.
29
Глава 2. Состояние управления психологическим климатом в
Группе Компаний «АвтоСпецЦентр»
2.1. Организационно-экономическая характеристика компании
Группа компаний «АвтоСпецЦентр» (далее – ГК «АвтоСпецЦентр»)
является одним из наиболее крупных представителей российского
автомобильного рынка, работая на нем с 1998 года. Портфель ГК
«АвтоСпецЦентр» представлен брендами многих автомобильных концернов
с мировым именем.
Среди них выделим Citroen, Mazda, KIA, Hyundai, Datsun, Nissan,
SKODA, Volkswagen, INFINITI, BMW/MINI, Audi, Porsche. Группа компаний
объединяет в своем составе 27 дилерских центров на территории Москвы и
ближайшего Подмосковья, а также ряд дилерских центров, продающих
грузовой автотранспорт марок KIA, FOTON, HYUNDAI, FUSO, и HINO.
Автосалонами рассматриваемой компании в полном комплексе
предлагаются услуги, связанные с продажей, сервисным и гарантийным
обслуживанием автомобилей; реализуются оригинальные запчасти и
аксессуары; проводится тюнинг; осуществляется комиссионная торговля,
автострахование и автокредитование.
Все структурные единицы, входящие в ГК «АвтоСпецЦентр», в
полной мере соответствуют тем корпоративным стандартам, которые
предъявляют к ним автоконцерны-производители.
Миссия ГК «АвтоСпецЦентр» сформулирована следующим образом:
«Мы высоко ценим наших клиентов, партнеров и сотрудников, формируем с
ними взаимовыгодные и долгосрочные отношения. Создаем эффективную
компанию и предлагаем простые решения, предоставляем большой спектр
услуг на автомобильном рынке». Ценности ГК «АвтоСпецЦентр»
представлены ниже, на рисунке 5.
Организационную структуру «АСЦ» можно представить следующим
образом (Рисунок 6).
30
Рисунок 5. Ценности ГК «АвтоСпецЦентр»
27
Рисунок 6. Организационная структура ГК «АвтоСпецЦентр»
27
Группа компаний «АвтоСпецЦентр» / Официальный сайт. – [Электронный ресурс]. – Режим доступа:
https://www.ascgroup.ru/about/
4. Бережливость
3. Люди
2. Здравый
смысл
1. Лидерство
ЦЕННОСТИ ГК «АВТОСПЕЦЦЕНТР»
Бережливость в основе наших процессов. Это наше
отношение к ресурсам компании и залог нашего общего
благосостояния.
В основе наших достижений - единство нашего
коллектива, взаимная лояльность между сотрудниками и
компанией. Нам присущи: взаимовыручка, поддержка,
вклад каждого для достижения общей цели и
персональная ответственность за результат. Люди - наша
основа и мы доверяем друг другу.
Мы выбираем простые, оперативные и эффективные
решения. Все наши действия понятны, разумны и
обоснованы.
Для нас «Лидерство» гораздо больше, чем просто доля
рынка. Мы стремимся быть лидерами в области
организации бизнеса, профессионализма сотрудников и
качестве предоставляемых услуг.
Исполнительный
директорат
Служба
безопасности
АХО
Технический
отдел
Департамент
дилерских
продаж
Президент
Отдел рекламы и
PR
Клиентский
отдел
Бухгалтерская
служба
Коммерческий
Департамент
Секретарь-
референт
Департамент
финансов
31
В компании сложилась линейно-функциональная структура
управления, а именно кроме линейных связей в ГК «АвтоСпецЦентр»
организовано функциональное взаимодействие между подразделениями и
сотрудниками, которые находятся на различных управленческих уровнях.
Сущность ее заключается в том, что основные направления
хозяйственной деятельности компании (экономическое, техническое,
социальное, коммерческое) возглавлены исполнительными директорами и
руководителями отделов. Каждое функциональное подразделение
возглавляется руководителем, который несет полную ответственность за все
стороны деятельности своего подразделения.
К горизонтальным связям организационной структуры компании
относятся связи между равными по уровням индивидами или структурными
подразделениями (между исполнительным директором по различным
вопросам, или между возглавляемыми руководителями подразделениями,
или между сотрудниками подразделений).
При согласовании или решении производственных вопросов данный
вид связей осуществляется напрямую, а при необходимости перемещения
каких- либо документов, их фиксация осуществляется, как правило,
секретарѐм, например, в книге Приказов.
К вертикальным связям организационной структуры
рассматриваемой компании относятся связи между подчинѐнными и их
прямыми начальниками. Прямым начальником считается непосредственный
начальник (начальник отдела, в котором работает подчинѐнный), а также,
все вышестоящие над непосредственным начальником начальники.
Анализ основных экономических и финансовых результатов
деятельности ГК «АвтоСпецЦентр» проведен в соответствии с данными
бухгалтерской отчетности в табл. 3 (на основании Приложений 1 и 2).
Как свидетельствуют результаты анализа, проведенного в таблице 3,
в период 2015-2017 гг. ГК «АвтоСпецЦентр» работала с прибылью, при
этом, в рассматриваемом периоде отмечен рост по всем показателям
32
прибыли.
Величина чистой прибыли в 2017 году относительно итогов 2016
года увеличилась на 456 тыс. руб. или на 29,6%.
Таблица 3
Финансовые результаты деятельности ГК «АвтоСпецЦентр» в
2015-2017 гг., млн. руб.
Показатели
Годы
Отклонени
е, (+,-)
Темп прироста,
%
2015
2016
2017
2016
г
от
201
5г
2017г.
от
2016г
.
2016г.
от
2015
г.
2017г.
от
2016г.
Выручка
67,215
71,276
72,554
4,061
5,339
6,00
7,50
Себестоимость
63,509
65,297
65,956
1,788
2,447
2,80
3,70
Величин
валовой
прибыли
3,707
5,978
6,599
2,274
2,893
61,3
1
48,41
Размер прибыли
от продаж
3,707
5,978
6,599
2,274
2,893
61,3
1
48,41
Величина
прибыли до н/о
3,707
5,978
6,599
2,274
2,893
61,3
1
48,41
Итог чистой
прибыли
3,583
5,278
5,734
2,151
0,456
60,0
0
29,60
Прежде всего, это обусловлено приростом размера выручки в 2017
году относительно 2016 года (на 7,5%). Показатели рентабельности
ГК «АвтоСпецЦентр» проанализированы в таблице 4.
Таблица 4
Показатели рентабельности ГК «АвтоСпецЦентр»
в 2015-2017 гг., %
Показатели
Годы
Изменение, (+,-)
2015
2016
2017
2016
от
2015
2017 от
2016
Рентабельность продаж
5,5
8,4
7,2
2,9
-1,2
Рентабельность имущества
0,8
1,1
2,1
0,3
1,0
Рентабельность собственного
капитала
2,5
3,3
3,1
0,8
-0,2
Чистая рентабельность
5,3
8,0
7,3
2,7
-0,7
Как свидетельствуют данные таблицы 4, показатели рентабельности
33
ГК «АСЦ» в 2015-2017 гг. демонстрируют понижающую тенденцию, что
свидетельствует о снижении эффективности работы компании в целом.
Общая численность персонала ГК «АвтоСпецЦентр» по состоянию на
31.12.2017 г. составила 3300 сотрудников. Основные правовые аспекты в
области управления персоналом в компании представлены графически на
рисунке 7.
Рисунок 7. Нормативно-правовое регулирование управления
персоналом в ГК «АвтоСпецЦентр»
Далее, на рисунке 8, рассмотрена динамика производительности труда
сотрудников компании.
Рисунок 8. Динамика производительности труда
ГК «АвтоСпецЦентр» за 2015-2017 гг., в тыс. руб./чел.
Данные рисунка 8 свидетельствуют об отрицательной динамике
производительности труда в компании, которая в 2017 году составила 2073
Правовая документация по управлению
Трудовой кодекс
РФ
Положение о персонале
Трудовой договор
Должностная инструкция
Положение об оплате труда и проч.
документы