34
тыс. руб./чел. При помощи рисунка 9 наглядно продемонстрированы темпы
прироста этого показателя в рассматриваемом периоде.
Данные рисунка 9 говорят о том, что производительность труда в 2017
г. относительно с 2015 г. снизилась на 3%. Далее рассмотрен кадровый
состав ГК «АвтоСпецЦентр» и его структура (Таблица 5). Анализ
приведенных данных кадрового состава из таблицы 5 позволяет сделать
следующие выводы: руководящий состав компании с 2015 по 2017 гг.
изменился, он уменьшился на 7 чел. и составил на конец 2017 г. 284 чел. на
фоне роста общей численности за период на 200 чел.
Рисунок 9. Темп прироста производительности труда сотрудников
ГК «АвтоСпецЦентр» в 2015-2017 гг., в %
Таблица 5
Структура кадрового состава по категориям в 2015-2017 гг.
Показатель
Чел. / %
2015 г.
2016 г.
2017 г.
Руководители
Чел.
291
284
284
%
9,4
8,6
8,6
Специалисты
Чел.
2809
3016
3016
%
90,6
91,4
91,4
Всего по
предприятию
Чел.
3100
3300
3300
Наибольшая доля в структуре персонала в 2017 г. (91,4%)
принадлежит специалистам. Далее в таблице 6 рассмотрена возрастная
структура персонала ГК «АвтоСпецЦентр».
35
Таблица 6
Возрастная структура кадрового состава за 2015-2017 гг.
Средний возраст сотрудников компании составил 32 года. В таблице 7
проведен анализ структуры персонала компании по полу. С учетом
специфики компании, где в основном необходимы мужские качества, знания
и физические усилия в труде, здесь сформировался мужской коллектив
(90%).
Следует отметить, что в 2017 г. основная численность работников
компании представлена работниками, стаж которых составляет от 5 до 10
лет.
Таблица 7
Структура кадрового состава по половому признаку
Структура по
полу
Чел/%
2015 г.
2016 г.
2017 г.
Мужчины
Чел
2790
3003
3003
%
90
91
91
Женщины
Чел
310
297
297
%
10
9
9
У всех работников компании есть соответствующая квалификация.
Повышение квалификации и подготовка кадров осуществляется на
различных курсах и в ВУЗах.
Возрастной
состав
Чел/%
2015 г.
2016 г.
2017 г.
До 20 лет
Чел
-
-
-
%
-
-
-
20-30 лет
Чел
1163
1416
1508
%
37,5
42,9
45,7
30-40 лет
Чел
1358
1320
1224
%
43,8
40,0
37,1
Свыше 40 лет
Чел
579
564
568
%
18,8
17,1
17,1
Средний возраст
работников
Лет
33
32
32
36
2.2. Оценка системы управления персоналом и кадровой политики
Группы Компаний «АвтоСпецЦентр»
Процесс управления персоналом в ГК «АвтоСпецЦентр» в основном
разделен на два аспекта: организационный и функциональный.
С точки зрения функционального отношения под управление
персоналом подразумеваются такие элементы деятельности ГК
«АвтоСпецЦентр»:
- выявление общей стратегии;
- ведение учета текущего кадрового состава и планирование
потребностей предприятия в персонале;
- поиск и отбор нового персонала;
- система управления карьерой (продвижение по службе);
- обучение персонала и повышение квалификации;
- управление расходами на персонал;
- организация работы, рабочих мест и предоставление технического
оборудования;
- высвобождение персонала.
В организационном плане управление персоналом ГК
«АвтоСпецЦентр» распространяется на всех и все структурные
подразделения в компании, которые принимают участие в организации
работы персонала.
Управление персоналом (коллективом) ГК «АвтоСпецЦентр»
производится по принципу сочетания коллегиальности и единоначалия. В
соответствии с Уставом управлением компанией занимаются учредители,
директора и руководители структурных подразделений на местах.
Основными направлениями и принципиальными установками в
работе с персоналом ГК «АвтоСпецЦентр» на перспективу устанавливает
кадровая политика предприятия. Кадровая политика в ГК «АвтоСпецЦентр»
составляется руководством и отображается в виде моральных и
37
административных норм поведения. Главное в кадровой политике ГК
«АвтоСпецЦентр» является работа с персоналом, подходящая концепции
развития предприятия (Рисунок 10).
Основная цель кадровой политики – это создание и сохранение
оптимального численного и качественного баланса состава кадров их
развитие в соответствии с целями и задачами самой компании, согласно
требованиям действующего законодательства и состоянием рынка труда.
Рисунок 10. Назначение и общие принципы кадровой политики
Группы Компаний «АвтоСпецЦентр»
На кадровую политику, специфику программ и кадровых
мероприятий ГК «АвтоСпецЦентр» влияют факторы двух категорий –
внешние и внутренние по отношению к предприятию (Рисунок 11).
Также большее влияние на кадровую политику и управление
персоналом ГК «АвтоСпецЦентр» оказывают кадровые документы
предприятия. Основными кадровыми документами ГК «АвтоСпецЦентр»
являются:
- Устав ГК «АвтоСпецЦентр»
- трудовые и коллективные договора
- положения о структурных подразделениях
- правила внутреннего трудового распорядка
- прочие документы
38
Рисунок 11. Факторы, оказывающие влияние на кадровую
политику ГК «АвтоСпецЦентр»
Кадровая политика ГК «АвтоСпецЦентр» основывается на такие
принципы как отсутствие дискриминации, равенство, соблюдение трудового
законодательства, справедливость и последовательность.
Процесс отбора кадров это один из основных процессов в управлении
персоналом ГК «АвтоСпецЦентр» он включает в себя изучение как
профессиональных, так и психологических качеств работника для выявления
возможных проблем и установление его пригодности для выполнения
обязанностей на выбранном рабочем месте или должности и выбора более
подходящего кандидата с учетом его квалификации, специальности и личных
качеств способствующих интересам ГК «АвтоСпецЦентр» и работника.
В процессе отбора кадров, все претенденты на вакансии в ГК
«АвтоСпецЦентр» проходят определенные этапы проверки:
- анкетирование
- предоставление автобиографических данных
- предоставление рекомендаций
39
- собеседование
- подтверждение профессиональных и личных качеств
- прохождение медицинской проверки
- вынесение заключения о пригодности кандидата
- найм на работу
Для принятия на работу в ГК «АвтоСпецЦентр» кандидата на
должность оценивают одним из двух способов.
1. Ознакомительное собеседование, используя этот способ, менеджер
по персоналу или руководитель проводят собеседование с одним или же
сразу с группой кандидатов, их могут интервьюировать сразу несколько
сотрудников компании.
2. Тестирование – это более детальный метод отбора, для найма
сотрудников на ведущие позиции. С помощью тестирования выявляются
такие качества как:
- уровень умственных способностей;
- внимательность и точность;
- усидчивость и устойчивость;
- личные наклонности;
- профессионализм;
- другие важные качества для определенной должности.
Опираясь на выше перечисленные способы управления персоналом и
кадровой политики ГК «АвтоСпецЦентр» можно сделать вывод о том, что
используемые компанией способы максимально успешны в сфере её
деятельности и помогают успешно достигать поставленных целей.
2.3. Анализ психологического климата в коллективе компании
Как уже отмечалось выше, большое влияние на состояние
социально- психологического климата в коллективе имеет корпоративная
культура. Оценка корпоративной культуры ГК «АвтоСпецЦентр» проведена
40
по методике ОСАI, которая предусматривает проведение анализа уровня
развития корпоративной культуры, на основе которого определяются шесть
ключевых ее характеристик. К таким характеристикам относятся важнейшие
характеристики организации; общий стиль лидерства в организации;
управление наемными работниками; объединительная сущность
организации; стратегические цели; критерии успеха. Каждая из названных
характеристик предусматривает четыре варианта.
Всего было опрошено 23 сотрудника ГК «АвтоСпецЦентр» (анкета +
опросник см. Приложение 3). При оценке результатов опроса расчеты
проводились в разрезе трех категорий работников: руководители различных
уровней; работники аппарата управления; работники подразделений.
Как свидетельствуют результаты опроса персонала ГК
«АвтоСпецЦентр», для этой компании присущей является корпоративная
культура кланового типа (Рисунок 12).
Рисунок 12. Рейтинговая оценка профиля корпоративной
культуры ГК «АвтоСпецЦентр»
Имеют место определенные различия в видении особенностей
корпоративной культуры между категориями работников. Так, если
руководители различных уровней акцентируют внимание на клановых
характеристиках, то работники подразделений отмечают преобладание
характеристик адхократического типа.
Несмотря на выводы авторов методики ОСАI о циклическом развитии
типов корпоративной культуры в направлении: адхократическая – клановая –
41
иерархическая – рыночная, можно заметить, что руководство компании
имеет передовой тип мышления, но не может в достаточной мере донести
свое видение ее будущего до рядовых работников.
В результате этого работники подразделений руководствуются в
своей работе ценностями менее совершенного типа. Указанные различия не
являются значительными, что позволяет сделать вывод об отсутствии
значительных социально-психологических противоречий между персоналом
и руководством компании.
Для выявления и оценки эмоциональных связей в коллективе на
основе симпатии или антипатии к членам коллектива был использован тест
по Дж. Морено, который поможет выявить уровень взаимоотношений
внутри исследуемого коллектива.
В качестве испытуемых исследования был выбран технический отдел.
Вместе с руководителем численность данного отдела – 9 человек. Возраст
рабочих варьируется от 27 до 40 лет.
Признаки неблагоприятного социально-психологического климата
были выявлены в техническом отделе путем наблюдения за деятельностью
работников, а также анализа документации. Были диагностированы
документы по прибытию-выбытию работников, а также найдены
неоднократные жалобы на руководителя.
В результате были определены следующие признаки
неблагоприятного климата: высокий уровень текучести, конфликтности,
недовольство руководством.
Исходя из этого, появилась необходимость изучить данный отдел для
получения информации о взаимоотношениях внутри данного коллектива.
Для проведения исследования был выбран вариант
непараметрической социометрической процедуры, дабы была возможность
выявления эмоциональной экспансивности работников. Также были
составлены вопросы, которые в последствие будут предоставлены
работникам в виде бланков.
42
Перед началом проведения социометрической процедуры работников
собрали в отдельном помещении и прочитали им инструкцию. После этого
работникам предоставили бланки для ответов на поставленные вопросы 46
(Приложение 4).
Участникам опроса было необходимо написать фамилии своих коллег
напротив каждого вопроса. Однако так как в организации действует политика
конфиденциальности, в силу которой запрещается распространять
персональные данные без личного согласия работников, их фамилии были
зашифрованы.
После сбора заполненных бланков были составлены социоматрицы по
каждому из вопросов и сделаны подсчеты выборов, взаимных выборов,
взаимных отклонений. Они необходимы для детального анализа
взаимоотношений внутри коллектива.
В социоматрицах фамилии работников зашифрованы из-за политики
конфиденциальности, для удобства каждому из них присвоен номер,
прописанный как по вертикали, так и по горизонтали.
Таблица 8
Социоматрица по критерию: доверие
№
Кто
выбирает
Кого выбирают
Сумма
«+»
Сумма
«-»
1
2
3
4
5
6
7
8
9
1
А-ев
-
+
+
+
-
3
2
2
Е-ов
-
+
1
1
3
Г-ов
+
-
+
+
3
1
4
Ф-ов
-
+
2
1
5
П-ов
+
+
-
-
3
2
6
М-ев
-
+
+
+
+
3
1
7
Х-ов
+
+
-
-
3
1
8
Б-ин
-
+
2
1
9
М-ов
-
+
+
2
1
Сумма выборов
3
0
6
5
1
1
4
1
1
Сумма взаимов-в
2
0
4
2
1
1
3
1
1
умма
отклонений
4
3
0
0
1
0
0
1
2
Сумма взаимоот-
клонений
2
2
0
0
0
0
0
0
1
На основе данных результатов уже можно сделать выводы, что в
коллективе отсутствует доверительное отношение к своему руководителю
43
(количество отрицательных выборов за него – 4) и большинство работников
обратились бы за помощью к коллегам, нежели к своему руководителю.
Работников под номером 3 и 4 можно назвать неформальными
лидерами, так как большая часть работников обратились бы за помощью
именно к ним, у каждого по 5-6 положительных выборов.
Также заметно пренебрежительное отношение к работнику Е-ову, у
него 3 отрицательных выбора, при чем 2 из них взаимные, что говорит о
некой конфронтации с руководителем и одним из неформальных лидеров.
Хотя по тому, что Е-ов сделал положительный выбор в пользу работника Г-
ова говорит о том, что он здраво оценивает силы коллег и предпочел все же
обратиться за помощью к нему, несмотря на негативное отношение к себе.
Таблица 9
Социоматрица по критерию: командная работа
№
Кто
выбирает
Кого выбирают
Сумма
«+»
Сумма
«-»
1
2
3
4
5
6
7
8
9
1
А-ев
+
+
-
+
3
1
2
Е-ов
+
+
+
-
-
3
2
3
Г-ов
+
-
+
+
3
1
4
Ф-ов
-
+
+
+
3
1
5
П-ов
-
+
+
-
+
3
2
6
М-ев
-
+
+
+
3
1
7
Х-ов
+
+
+
-
3
1
8
Б-ин
+
1
0
9
М-ов
-
+
+
+
3
1
Сумма выборов
3
0
5
6
2
2
3
2
3
Сумма взаимов-в
2
0
4
3
2
2
3
1
3
Сумма
отклонений
0
4
1
0
1
1
2
0
1
Сумма взаимоот-
клонений
0
3
0
0
0
0
0
0
1
По результатам ответов на данный вопрос, можно сделать выводы,
что работник Б-ин – индивидуалист и не готов работать со своими коллегами
в командной работе. А отрицательный статус работника Е-ва снова
подтвердился нежеланием большинства коллег работать с ним в команде.
Большее количество работников предпочли бы командную работу с Г-овым и
Ф-овым. Руководитель (под номером 1) пожелал бы организовать командную
работу с более перспективными подчиненными (под номерами 3,4 и 7).