44
Таблица 10
Социоматрица по критерию: желание работать с коллегами
№
Кто
выбирает
Кого выбирают
Сумма
«+»
Сумма
«-»
1
2
3
4
5
6
7
8
9
1
А-ев
-
+
+
+
3
1
2
Е-ов
-
+
1
1
3
Г-ов
+
-
+
+
3
1
4
Ф-ов
-
+
+
2
1
5
П-ов
-
-
+
+
-
+
3
3
6
М-ев
-
-
+
+
+
3
2
7
Х-ов
+
+
+
-
3
1
8
Б-ин
-
+
1
1
9
М-ов
-
-
+
+
+
+
3
2
Сумма выборов
2
0
5
5
2
1
3
1
3
Сумма взаимов-в
2
0
4
2
2
1
3
1
3
Сумма
отклонений
5
5
1
0
0
0
1
0
0
Сумма взаимоот-
клонений
1
2
0
0
0
0
1
0
0
Результаты по данной социоматрице являются основными, поскольку
вопрос о переформировании коллектива раскрывает истинные
взаимоотношения работников внутри коллектива. Так, если, отвечая на
первый и второй вопросы, работники оценивали больше знания, навыки и
способность работать в группе, и выбирали коллег исходя из данных
критериев. То третий вопрос скорее показывает личные мотивы и симпатии
работников.
Для более наглядного представления о взаимоотношениях в
коллективе дает концентрическая социограмма, построенная на данных
социоматрицы (Рисунок 13) построенной на основании таблицы 10.
Рисунок 13. Концентрическая социограмма
45
Социограмма наглядно показывает наличие группировок внутри
коллектива. Так, работники, которые дольше работают в организации (под
номерами 3 и 4) находятся в хороших взаимоотношениях с руководителем
коллектива.
А работники, которые работают недавно в данном коллективе
образовали свою микрогруппу. Исключением выступает работник под
номером 7, так как судя по количеству взаимовыборов и положительных
выборов, его воспринимают как ответственного работника, готового работать
в команде и достигать хороших результатов.
Работники 3 и 4 выступают неформальными лидерами для коллег. Это
видно исходя их положительных выборов, сделанных в их пользу. Значит,
работники коллектива стремятся и готовы работать с этими людьми.
Руководитель (под цифрой 1) выступает лишь как формальный лидер.
Его не воспринимают серьезно молодые работники, и большинство из них
сделали отрицательный выбор в пользу своего начальника (5 отрицательных
выбора, один из них взаимный).
Работник под номером 2 является отвергаемым, у него нет ни одного
взаимовыбора, однако есть одно взаимоотклонение и четыре отклонения.
Наблюдается явный конфликт с руководителем.
Таким образом, исследование показало, что:
- в коллективе существуют два неформальных лидера, которым
работники доверяют и готовы обратиться за советом;
- руководитель уделяет внимание и доверяет лишь тем
подчиненным, которые проработали с ним более года;
- в коллективе существуют явные конфликты между руководителем
и Е- овым, а также между П-овым и Х-овым;
- активность при участии работников в опросе показывает, что они
ждут изменений в климате своего коллектива, что означает достоверность
сделанных ими выборов.
Результаты исследования свидетельствуют о том, что коллектив
46
нуждается в управленческой деятельности по формированию благоприятного
социально-психологического климата.
Далее для подтверждения (либо опровержения) предварительно
полученных данных и получения дополнительной информации в рамках
работы было проведено социологическое исследование на предмет
выявления особенностей социально-психологического климата в ГК
«АвтоСпецЦентр».
При проведении социологического исследования в рамках этой
работы были использованы:
1. Анкета для анализа стиля управления в компании по методике
А.J. ROWE.
2. Опросник для анализа стиля принятия решений по методике А.В.
Карпова.
Структуры анкеты и опросника приведены в Приложении 3. В
исследовании принимали участие 23 руководителя структурных
подразделений «АСЦ». Были получены следующие результаты.
Стиль принятия решения руководителями структурных
подразделений был проанализирован по методике А. Роу (см. Анкета,
Приложение 3). Респондентам было предложено ответить на 20 вопросов,
многоаспектно отражающих особенности стиля принятия ими
управленческих решений. Результаты анкетирования представлены в таблице
11.
Таблица 11
Результаты анкетирования для выявления стиля принятия
управленческих решений по методике А. Роу
№
Директивный
Аналитический
Концептуальный
Поведенческий
1
82
106
57
55
2
81
110
62
47
3
81
110
62
47
4
78
90
68
56
5
63
110
59
68
6
81
84
55
61
7
87
107
57
60
8
67
76
32
57
9
112
118
88
82
47
Как свидетельствуют результаты обработки ответов на вопросы
Анкеты, правильно на них ответило 18 человек, 4 человека не смогли
ответить в соответствии с требованиями опроса. Графическая интерпретация
результатов опроса представлена графиком на рисунке 14, который
свидетельствует о том, что в основном, руководителям структурных
подразделений ГК «АвтоСпецЦентр» присущ аналитический стиль принятия
решений.
Рисунок 14. Графическая интерпретация результатов
анкетирования
В таблице 12 и на рисунке 15 приведены данные, свидетельствующие
о количественном распределении полученных результатов.
10
73
93
61
73
11
80
85
64
71
12
95
109
52
44
13
84
116
60
42
14
81
87
76
56
15
60
84
86
50
16
72
100
60
66
17
70
100
62
68
18
74
103
46
78
19
-
-
-
-
20
-
-
-
-
21
-
-
-
-
22
-
-
-
-
23
-
-
-
-
48
Таблица 12
Количественное распределение ответов на вопросы Анкеты
Стиль
Максимальное
значение
Минимальное
значение
Среднее
значение
Директивный
112
60
86
Аналитический
118
76
97
Концептуальный
88
32
60
Поведенческий
82
42
62
Рисунок 15. Графическая интерпретация количественного
распределения ответов на вопросы анкеты
Обработанные результаты подтверждают, что в большинстве случаев,
принимая решения, руководители структурных подразделений ГК
«АвтоСпецЦентр» отдают предпочтение аналитическому стилю.
Характеризуя аналитический стиль принятия управленческих
решений, необходимо отметить следующее. Такому стилю свойственна
высокая терпимость к неопределенности, дополненная рациональным
способом мышления. Лица с таким образом мышления тщательно исследуют
многочисленные альтернативные варианты.
В наименьшей степени руководителям различных
уровней ГК «АвтоСпецЦентр» присущ поведенческий стиль принятия
решений. Это говорит о том, что, как правило, они мыслят интуитивно, но
отличаются низким уровнем терпимости к неопределенности. Далее по
49
методике Карпова А.В. была определена частота применения определенного
стиля управления руководителями ГК «АвтоСпецЦентр». Результаты
обработки ответов представлены диаграммой на рисунке 16.
Рисунок 16. Результаты анализа стиля руководства на основе
методики А.В. Карпова
Как свидетельствуют полученные данные, в большинстве случаев
(45,5%), руководящие работники ГК «АвтоСпецЦентр» руководствуются
смешанным (между ситуационным и авторитарным) стилем. Ситуационным
и реализаторским стилем при принятии решений руководствуется
одинаковое число руководителей компании различного уровня (по 18,2%).
Наименьшее число опрошенных руководствуются авторитарным и
смешанным (между ситуационным и попустительским) стилями (по 4,5%).
Ситуационный подход к принятию решений базируется на оценке
действия, которую создает поведение руководителя по мотивации,
удовлетворенности и производительности труда подчиненного. Руководитель
направляет действия подчиненных на достижение целей организации.
Некоторые приемы воздействия на пути достижения целей:
50
разъяснение подчиненному того, что от него требуется; направление усилий
подчиненных на достижение целей; обеспечение поддержки; наставничество;
устранение препятствий в работе подчиненных; формирование у
подчиненных таких потребностей, которые может удовлетворить
руководитель; удовлетворение потребностей подчиненных после достижения
целей и др.
При авторитарном же стиле управления для руководителя важен
только результат; мотивация основана на безоговорочном подчинении;
требовательность – жесткая; к обсуждению управленческих вопросов
подчиненные не привлекаются, все решения принимает единолично
руководитель.
Авторитарный стиль руководства – это, в первую очередь, строго
обозначенный регламент организации, при котором работники
добросовестно исполняют обязанности, безропотно признавая авторитет
руководителя.
В социально-психологическом аспекте данному стилю присущ ряд
достаточно существенных недостатков, среди которых следует выделить
следующие: давление начальства, пресечение инициативности, постоянный
контроль над работниками; беспомощность рабочего коллектива в
отсутствии начальника; напряженная обстановка, поскольку многих может
угнетать диктатура руководителя.
Реализаторский стиль сочетает в себе «либерализм» и «создание
проблемных ситуаций». Попустительский стиль управления – это некий
симбиоз «либерализма» и «избегания проблемных ситуаций» (т.е.
попустительство). Как свидетельствуют полученные результаты, в
большинстве случаев, при различных комбинациях процессу управления
коллективом в ГК «АвтоСпецЦентр» присущи авторитарный и
ситуационный стили управления.
Как уже отмечалось в работе, немаловажную роль в формировании
социально-психологического климата в коллективе играет личность
51
руководителя. Для успешного руководителя современной компании
характерны такие качества его личности:
- адаптационная мобильность – фактор, определяющий роль и место
личности в межличностном взаимодействии в малых социальных группах,
его статус, положение в структуре деловых отношений;
- эмоциональное лидерство, проявляющееся при горизонтальном и
вертикальном взаимодействии в неформальных группах, действующих в
организационной структуре и деловое лидерство, что имеет место в
неформальной группе при решении проблемных ситуаций;
- способность к интеграции социальных ролей, свидетельством
которой является приспособление поведения личности к ролевым ожиданиям
других участников группы;
- контактность, которая реализуется посредством способности к
установлению позитивных социальных контактов;
- устойчивость к стрессу, обусловленная большой эмоциональной
напряженностью управленческой работы, которая активизирует роль
эмоциональных регуляторных механизмов в структуре личности
руководителя.
По нашему мнению, успешный руководитель (президент компании),
способный сформировать здоровый социально-психологический климат в ГК
«АСЦ» должен иметь определенный набор личностных качеств
(Таблица 13).
Таблица 13
Необходимые личностные качества президента ГК
«АвтоСпецЦентр»
Группы качеств
Качества президента при осуществлении управления
Психологические
Стремление к лидерству, способность к руководству;
волевые качества; готовность к разумному риску;
стремление к успеху, честолюбие; способность к
доминированию в экстремальных условиях;
самодостаточность личности; комбинаторно-
прогностический тип мышления (вариативность, темп,
гибкость, интуитивность, логичность, прогнозируемость)
устойчивость против стресса; адаптивность, то есть быстрая
приспособляемость к новым условиям
52
Интеллектуаль-
ные
Стремление к постоянному самосовершенствованию;
склонность к восприятию новых идей и достижений,
способность отличить их от иллюзорных; панорамность
мышления (системность, широта, комплексность) и
профессиональная предметность (знание деталей и
тонкостей управления); искусство быстро обрабатывать,
ранжировать информацию и на этой основе принимать
решения; способность к самоанализу; умение понимать,
принимать и использовать с пользой для дела суждения,
противоположные
собственным; психологическое образование
Профессиональ-
ные
Умение эффективно использовать лучшие достижения
научно- технического прогресса; умение поощрять
работников за эффективную работу и справедливо
критиковать за недостатки; искусство принимать
нестандартные управленческие решения - способность
находить проблемы и решения в тех условиях, когда
альтернативные варианты действий, информация и цели
являются нечеткими или сомнительными; умение
эффективно и рационально распределять задачи и
выделять на них оптимальное время;
деловитость, инициатива
Социальные
Умение учитывать социальные последствия решений;
склонность руководствоваться принципами социальной
справедливости; искусство предупреждать и разрешать
конфликты, выступать в роли посредника; умение
устанавливать и поддерживать систему отношений с
равными себе людьми; тактичность и вежливость,
преобладание демократичности в отношениях с людьми
умение брать на себя ответственность; умение поощрять
членов коллектива к
открытости и привлекать к групповым дискуссиям
Процесс управления коллективом компании, как любой другой вид
человеческой деятельности, имеет свою структуру – системно связанные
между собой компоненты. Личность руководителя проявляется и завершает
становление своих компонентов, прежде всего в процессе формирования в
коллективе социально-психологического климата.
В исследовании личностных качеств президента ГК
«АвтоСпецЦентр» приняло участие все те же 23 респондента – руководители
компании различных уровней управления. Целью нашего исследования было
составить психологический «портрет» президента ГК «АвтоСпецЦентр»,
который позволит выявить его индивидуально-психологические
особенности. Для этого использовался тест «16-факторный опросник
Кеттела». Результаты представлены в таблице 14 и на диаграмме рисунке 17.
53
Таблица 14
Определение индивидуально-психологических особенностей
личности президента ГК «АСЦ» по методике «16 –факторный
опросник Кеттела»
Опросник Кеттела является одним из самых распространенных
методов оценки индивидуально-психологических особенностей личности.
Результаты применения этой методики позволяют определить своеобразие
основных подструктур темперамента и характера личности. Кроме того,
каждый фактор, входит метод, входящий в методику, содержит не только
качественную и количественную оценку внутренней природы человека, но и
включает в себя ее характеристику с позиции межличностных отношений.
Рисунок 17. Диаграмма результатов исследования
индивидуально- психологических особенностей личности
президента ГК «АвтоСпецЦентр» (n = 23)
Проанализируем результаты исследования индивидуально-
психологических особенностей личности президента рассматриваемой
компании.
У респондентов на высоком уровне проявилась такая характеристика,
MD A B C E F G H I L
M
N O Q1 Q2 Q3 Q4
3,68
3,81
4,68
4,93
7,25
7,18
6,06 6,06
6,18
6,56
6,75
8,06
8,62
8,81
8,87
8,93
8,25
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0