42
работник является уже адаптированным к коллективу по сравнению с вновь
принятым на работу, его способности оцениваются выше, выше и
удовлетворенность трудом.
При подборе персонала в ОАО «Иванов» используются следующие
критерии отбора:
высокая квалификация;
личные качества;
образование;
профессиональные навыки;
опыт предыдущей работы;
совместимость с окружающими (личные качества).
Источники набора кадров в ОАО «Иванов» представлены на рисунке 6.
Подбор руководителей и специалистов
30%
15%
55%
Объявления в газетах
Служба занятости
Внутренний набор
Рисунок 6 - Структура источников набора кадров в ОАО «Иванов»
Из приведенных данных видно, что при наборе персонала руководство
ОАО «Иванов» практически не обращается к специалистам – службам
занятости, рекрутинговым фирмам, а осуществляет набор преимущественно из
объявлений в газетах. В исследуемой организации присутствует ротация кадров
43
только вертикального характера: сотруднику предлагается более высокая
должность на испытательный период, в случае, если он не справляется с
представленной должностью, - он возвращается на предыдущее место работы.
Причем подбор из внутренних источников осуществляется в основном при
наборе сотрудников на руководящие должности, хотя в некоторых случаях
эффективность от этого только снижается, поскольку для управления крупной
торговой организацией инициативность и креативность важнее, чем трудность
адаптации нового сотрудника-менеджера в коллективе.
Процесс набора персонала в ОАО «Иванов» осуществляется в два этапа:
первый этап – ознакомление с резюме и рекомендательными письмами
принимаемого на работу сотрудника или, при отсутствии резюме, заполнение
специального заявления, содержащего; второй этап – личное собеседование с
сотрудником отдела кадров. Проведение собеседования — самый сложный этап
отбора, за короткое время необходимо получить информацию по самым разным
темам:
уточнить биографические данные;
выявить общеобразовательный уровень и практический опыт
работы;
нарисовать краткий психологический портрет;
прояснить ожидания кандидата от нового места работы.
В процессе собеседования видно умение кандидата себя вести, излагать
свои мысли – способен ли кандидат ясно понимать свою ответственность перед
выбором профессии и перед коллективом, способен ли достойно отстаивать
свои права.
Данная система недостаточно эффективна, так как она не имеет четкой,
ясной структуры, по которой бы каждый раз проходил процесс подбора
персонала, при такой высокой текучести кадров необходимо, чтобы процесс
подбора контролировался непосредственно директорским составом. При
данном подходе процесс проходит более рационализировано – отдел кадров
44
принимает и рассматривает заявление, директорский состав проводит личное
собеседование.
В ОАО «Иванов» также проводится дополнительное обучение
руководящего персонала – организация семинаров, тренингов, ярмарок,
выездных мероприятий.
На предприятии практически не используется горизонтальная ротация
кадров.
2.3 Оценка эффективности мониторинга и управления психологическим
климатом в организации
Для определения эффективности работы руководителей предприятия
необходимо знать стиль их работы, принятый и поддерживающийся в данном
коллективе. Принятый стиль руководства может служить характеристикой
качества деятельности руководителя, его способности обеспечивать
эффективную управленческую деятельность, а также создавать в коллективе
особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных
взаимоотношений и поведения. Правильно выработанный стиль руководства,
соответствующий сложившийся ситуации, способен преодолеть трудности и
привести систему к неожиданно высоким конечным результатам.
Стили управления персоналом определяются рядом факторов: тип
личности руководителя, уровень его воспитания, накопленный опыт, условия
работы предприятия, стадия развития коллектива. Для определения выбранного
стиля руководства в ОАО «Иванов» был проведен ряд тестов и опросов
сотрудников по методике В.П. Захарова на основе опросника А.Л. Журавлева.
Результат проведенного опроса изображен на диаграмме:
45
Компоненты стиля руководства
41%
53%
6%
Директивный
Коллегиальный
Попустительский
Рисунок 7 - Компоненты стиля руководства
Таким образом, общий стиль руководства ОАО «Иванов» оценивается
хорошо. Это оптимальное сочетание коллегиального (в большей степени) и
директивного стиля руководства. Общий анализ сводится к следующему:
Руководящий состав ОАО «Иванов» ориентируется больше на
собственное мнение и оценки, несмотря на то, что в некоторых случаях
советуется с опытными сотрудниками и не стесняется обратиться за помощью.
С сотрудниками руководство соблюдает необходимую дистанцию,
либеральность и панибратство отсутствуют, обращается вежливо, с уважением.
Требовательность и контроль сочетаются с инициативным и творческим
подходом к выполняемой работе и сознательным соблюдением дисциплины.
Характеризуется стремлением делегировать полномочия в разумных пределах,
разделить ответственность, однако строго контролирует выполнение своих
поручений, делает выговоры, замечания. В целом демократичен в принятии
решений, требователен, но справедлив. Консервативен в решениях, поэтому
недостаточно креативен.
Основной кадровой проблемой ОАО «Иванов» является высокая
текучесть. Это объясняется недостаточной мотивацией сотрудников, как
рабочих и служащих, так и руководящего состава. В исследуемой организации
46
иногда применяется система материального поощрения сотрудников. Фирма не
использует такие методы управления, как психологические и
административные. Для анализа потребностей сотрудников был проведен
социологический опрос, который показал следующие средние результаты
удовлетворенности сотрудников по 5-балльной шкале (см. таблицу 7).
Таблица 7 - Карта удовлетворенности работой
Параметр
Баллы
Самые
значимые
аспекты
Аспекты, состояние которых
за последний год
улучшилось
ухудшилось
Организация труда
2,5
+
Содержание труда
3,2
+
Условия труда
2,8
+
Заработная плата
2,3
+
+
Распределение премий
2
Отношения в коллективе
4
Стиль и методы работы
руководителя
3,5
Отношения с руководителем
3,7
Возможность влиять на дела в
коллективе
3
Отношение администрации к
нуждам работников
2
Перспективы роста
2,2
Объективность оценки Вашей
работы руководителем
3,2
Средняя оценка
2,9
Таким образом, можно сделать вывод, что в целом показатели
удовлетворенности сотрудников работой ниже среднего, наиболее худшие –
заработная плата, распределение премий, отношение администрации к нуждам
работников, перспективы роста. Наиболее высокие – отношение в коллективе,
отношения с руководителями – факторы, в большей степени зависящие от
47
сотрудника, нежели от руководства. Необходимо менять политику мотивации и
стимулирования сотрудников.
С целью изучения мотивации сотрудников в данной работе используется
методика Томаса (см. Приложение).
Доминирующая направленность ценностных ориентацией дает
возможность определить вовлеченность либо сферу труда, либо в семейно-
бытовую и досуговую активность. Качественный анализ результатов дает
возможность оценить идеалы, иерархию жизненных целей, ценностей, которые
человек рассматривает как нормы поведения.
В целях оценки уровня мотивации сотрудников было принято полное
анкетирование сотрудников. Так, в результате опроса были получены
результаты исследований, охватывающие 98% сотрудников. Для
систематизации результатов опроса проведем классификацию персонала
предприятия:
1. Работники высшего звена: генеральный директор, заместители
генерального директора.
2. Управляющие высшего звена: директор, начальники управлений.
3. Управляющие среднего звена: начальники отделов и групп.
4. Специалисты с высшим образованием: офисные работники, старший
инженерный состав.
5. Специалисты со средне-специальным образованием: офисные
работники, технический персонал.
6. Специалисты с общим средним образованием: технический персонал,
разнорабочие.
7. Специалисты с неполным средним образованием: разнорабочие.(табл. 8)
48
Таблица 8 - Структура персонала предприятия ОАО «Иванов»
Тип
персонала
Доля в общей
численности
персонала, %
Средний
возраст, лет
Средняя
заработная
плата в
месяц, руб.
Текучесть
кадров,
чел/год.
Работники
высшего звена
3,0
43,5
100 000,0
0
Управляющие
высшего звена
7,4
39,4
55 000,0
1,2
Управляющие
среднего звена
9,8
35,2
20 000,0
10,1
Специалисты с
высшим
образованием
39,8
32,4
18 000,0
29,5
Специалисты со
средне-
специальным
образованием
24,7
23,1
12 000,0
43,3
Специалисты с
общим средним
образованием
8,2
20,8
10 000,0
32,4
Специалисты с
неполным
средним
образованием
7,1
29,5
7 000,0
90,2
Следует обратить внимание на достаточно высокий уровень текучести
специалистов, которые являются основным кадровым ресурсом предприятия.
Версия о низкой заработной плате, как первопричине увольнений не
подтвердилась.
49
На основе проведенного анкетирования были получены следующие
результаты:
Таблица 9 - Средний уровень мотивации сотрудников предприятия ОАО
«Иванов»
Структура мотивации
Средний уровень мотивации
Жизнеобеспечение
19,46
Деловая активность
17,54
Комфорт
20,54
Социальная полезность
10,69
Социальный институт
8,92
0,00
5,00
10,00
15,00
20,00
25,00
Жизнеобеспечение
Деловая активность
Комфорт
Социальная полезность
Социальный институт
%
Рисунок 8 - Средний уровень мотивации сотрудников предприятия ОАО «Иванов»
Как видно из проведенного исследования, большая часть сотрудников
предприятия мотивирована на комфорт и жизнеобеспечение, деловая
активность стоит лишь на третьем месте, что говорит о низкой взаимосвязи
50
благополучия сотрудников с благополучием развития предприятия. Мотивация
на социальную полезность и социальный институт крайне незначительна.
Таким образом, типовой портрет сотрудника предприятия выглядит
следующим образом: средний возраст 30 лет, наличие специального
образования, ориентирован на обеспечение личного комфорта и комфорта
семьи, имеет ряд бытовых проблем, требующих решение, в перспективе
склонен делать карьеру в предприятия, однако это не является первостепенной
задачей, мало нуждается в социальном пакете, предоставляемом компанией, не
видит необходимости коллективной работы, участия в жизни предприятия.
Известно, что весь персонал предприятия разделен на определенные
группы, каждая из которых имеет определенный круг интересов, целей и
соответственно, мотивацию. В рамках проводимого исследования необходимо
оценить средний уровень мотивации каждой из групп сотрудников. Результат
данного анализа позволит скорректировать новую программу мотивации с
учетом объекта воздействия, то есть той или иной группы.
Так, следует обратить внимание, что стремление к жизнеобеспечению
практически одинаков у всех групп сотрудников, максимальная мотивация к
комфорту наблюдается у управляющих высшего звена и у специалистов со
средне-специальным образованием. Следует заметить, что именно у
специалистов со средним специальным образованием максимальное
стремление к деловой активности, что говорит о возможности применения к
ним таких инструментов мотивации, как дополнительное обучение,
возможность профессионального и карьерного роста. Мотивация на
социальный институт и полезность у всех групп крайне низка.
Таблица 10 - Структура мотивации сотрудников предприятия ОАО «Иванов»
51
Работники
высшего
звена
Управля
ющие
высшег
о звена
Управ
ляющи
е
средне
го
звена
Специал
исты с
высшим
образова
нием
Специа
листы
со
средне-
специал
ьным
образов
анием
Специал
исты с
общим
средним
образова
нием
Специалист
ы с
неполным
средним
образование
м
Жизнеобеспечение
21
17
20
19
20
21
18
Деловая активность
20
14
20
17
21
18
14
Комфорт
18
24
21
19
25
19
17
Социальная полезность
8
12
9
6
15
15
10
Социальный институт
6
10
9
6
12
13
7
Концепция новой программы повышения мотивации сотрудников
основана на приведение потребности персонала в комфорте, жизнеобеспечении
и деловой активности в зависимость от успехов работы предприятия, также
необходимо повысить заинтересованность в получении сотрудниками
социальных льгот и желание каждого сотрудника участвовать в жизни
коллектива.
В предприятия используется достаточно ограниченное число инструментов
мотивации:
Таблица 11 - Анализ методов мотивации персонала предприятия ОАО
«Иванов»
Метод мотивации
Цель внедрения метода
Причина внедрения
метода
Премирование сотрудников
по результатам работы
кварталов и года
Создать заинтересованность
сотрудника в успехе работы
предприятия, так как от
прибыли предприятия
зависит решение о
Слабая реакция сотрудников в
силу полного охвата
коллектива системой
премирования, а также по
причине ее незначительности