25
Первый этап управления психологическим климатом в организации –
это его изучение (исследование или диагностика). Изучение
психологического климата необходимо, чтобы получить достоверную
информацию о сложившихся взаимоотношениях в коллективе и его
состоянии, для того, чтобы принимать решения по его оптимизации.
Воздействовать на состояние и характеристики психологического
климата в коллективе организации можно через построение наиболее
оптимальных отношений как «по вертикали» (между руководством и
сотрудниками), так и «по горизонтали» (между сотрудниками,
непосредственно в рабочем коллективе).
На рисунке 1 представлены возможные действия в том и другом
направлении, итогом реализации которых должно стать формирование
благоприятного психологического климата в коллективе.
Но сформированный благоприятный психологический климат не
обязательно будет перманентным состоянием коллектива, под воздействием
различных факторов он может измениться (в том числе – в худшую сторону),
поэтому необходим постоянный мониторинг и диагностика состояния
психологического климата, чтобы при возникновении необходимости принять
оперативные меры по очередной его корректировке.
Руководитель оказывает влияние практически на все факторы,
определяющие психологический климат. От него зависят подбор кадров,
поощрение и наказание членов коллектива, продвижение их по службе,
организация труда работников. Многое зависит от его стиля руководства.
Если руководитель предъявляет завышенные требования, прилюдно
критикует сотрудников, часто наказывает и редко поощряет, не ценит их вклад
в совместную деятельность, угрожает, пытается запугать увольнением,
лишением премии и т.д., ведет себя в соответствии с лозунгом «начальник
всегда прав», не прислушивается к мнению подчиненных, невнимателен к их
нуждам и интересам, то он формирует нездоровую рабочую атмосферу.
Отсутствие взаимного уважения и доверия заставляет людей занимать
26
оборонительную позицию, защищаться друг от друга, сокращается частота
контактов, возникают коммуникативные барьеры, конфликты, появляется
желание покинуть организацию и, как следствие, происходит снижение
производительности и качества продукции
17
.
Страх наказания порождает стремление избежать ответственности за
совершенные ошибки, перекладывание вины на других. На эту роль, как
правило, выбирается человек (группа лиц), который не виновен в
случившемся, но отличается от большинства сотрудников, не похож на них,
слаб и не способен постоять за себя. Он становится объектом нападок,
враждебного отношения, необоснованных обвинений. Наличие «козла
отпущения» позволяет членам группы осуществлять разрядку напряжения и
неудовлетворенности, которые легко накапливаются в атмосфере взаимного
недоверия и страха. Тем самым группа поддерживает собственную
стабильность и сплоченность.
Это кажется парадоксальным, но какую бы неприязнь и враждебность не
вызывал в свой адрес такой человек, он нужен группе как
«предохранительный клапан», позволяющий освободиться от агрессивных
тенденций. Поиск «козла отпущения» играет роль механизма интеграции и
стабилизации отношений в группе, позволяет избежать острых и интенсивных
конфликтов. Но этот процесс обеспечивает лишь частичный, одномоментный
эффект. Источник напряженности и неудовлетворенности в организации
сохраняется, и немалую роль в их появлении играет неправильное поведение
руководителя.
Даже если руководитель использует авторитарный стиль управления, он
может быть позитивным, если, принимая решение, учтет интересы служащих,
объяснит им свой выбор, сделает свои действия понятными и обоснованными,
иными словами, станет больше внимания уделять установлению прочной и
тесной связи с подчиненными.
17
Ярошенко, Т.Д. Роль руководителя в формировании психологического климата в организации / Т.Д.
Ярошенко // Управление персоналом. 2018. № 6. С. 90.
27
Таким образом, руководитель может существенно повлиять на характер
межличностных отношений в рабочем коллективе, на отношение к совместной
деятельности, удовлетворенность условиями и результатами работы, т.е.
психологический климат, от которого во многом зависит эффективность
деятельности организации в целом
18
.
В заключение главы представим систему управления психологическим
климатом в ООО «ДП Пермь» (рисунок 2).
Рисунок 2. Система управления психологическим климатом
В качестве входа в рамках представленной системы обозначен
коллектив компании, в качестве выхода – результаты его деятельности
(которые зависят от состояния психологического климата в коллективе).
Управляющая система: нормативное регулирование психологического
климата, отношений в коллективе, поведения сотрудников и управленческие
18
Ярошенко, Т.Д. Роль руководителя в формировании психологического климата в организации / Т.Д.
Ярошенко // Управление персоналом. 2018. № 6. С. 91.
Вход:
коллектив
компании
Управляющая система
Субъект управления:
руководитель компании
Нормативное
регулирование
Управленческие
кадры
Управляемая система
Объект управления: сотрудники
Персонал
Взаимоотношения в
коллективе
Выход:
Результаты
деятельности
28
кадры. Субъектом управления является руководитель.
Управляемая система представлена персоналом и складывающимися
отношениями между сотрудниками. Объект управления – сотрудники
компании.
Далее обратимся к анализу и оценке эффективности психологического
климата в ООО «ДП Пермь».
29
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ И ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ
ПСИХОЛОГИЧЕСКИМ КЛИМАТОМ В КОЛЛЕКТИВЕ ООО «ДП ПЕРМЬ»
2.1. Общая характеристика ООО «ДП Пермь»
Объект исследования в данной работе – общество с ограниченной
ответственностью «ДоДо Пицца Пермь», сокращенно «ДП Пермь».
ООО «ДП Пермь» относится к международной сети «ДоДо Пицца»,
которая позиционирует себя как «сеть пиццерий № 1 в России» (но
представлена и в других странах). В настоящее время в мире работает уже 602
пиццерии под брендом «ДоДо Пицца».
Всего сеть «ДоДо Пица» представлена в 13 странах, включая,
естественно, Россию, Китай, Великобританию, США и другие.
Кратко представим историю рассматриваемой компании.
Первая пиццерия открылась в 2011 году в Сыктывкаре. Благодаря
жёстким стандартам и собственной информационной системе она вышла в
операционный плюс за два месяца и окупилась менее чем за год.
В первой пиццерии были внедрены технологии, которые помогают печь
вкусную пиццу, чётко выполнять заказы, выдерживать часы пик и не
«раздувать» штат. С 2013 года было открыто франчайзинговое предложение,
что определило дальнейший активный рост сети – компания помогала
предпринимателям запустить собственную пиццерию по уже
сформированным стандартам. За первые два года партнёры компании
запустили пиццерии в России, Казахстане и Румынии.
В 2015 году открылись первые пиццерии в Литве, Эстонии и
Узбекистане. В 2016-2017 были открыты пиццерии в Америке, Китае,
Великобритании и Кыргызстане.
Название сети пиццерий происходит от названия птицы, которая
представлена на логотипе компании – это Додо или маврикийский дронт.
Представим объяснение такого название, которое включает в себя и
позиционирование компании:
30
«Знаете почему мы называемся в честь этой странной птицы? Додо, или
маврикийские дронты, были очень доверчивыми и наивными, и вымерли в
конце семнадцатого века с приходом колонизаторов.
Жаль, что маврикийские дронты не дожили до сегодняшнего дня. Мы
уверены: сейчас доверие, отзывчивость и открытость – серьёзные
конкурентные преимущества. Именно благодаря открытости и доверию, мы
смогли за семь лет стать самой крупной сетью пиццерий в России. Звучит как
парадокс, но мы видим в этом закономерность.
Мы хотим жить и работать в мире, где люди доверяют друг другу. Мы
создаём такой мир, делая очень простой и приземлённый продукт: пиццу. Это
лишь способ жить так, как мы хотим!».
В доказательства такого «видения» себя на рынке компания в качестве
основного принципа своей работы и взаимодействия с клиентами определяет
принцип открытости, который заключается в следующем:
«Кто угодно может написать сотню правил, но само по себе это не
работает. Нужна сила, благодаря которой стандарты будут соблюдаться. Для
нас этой силой стала открытость. Мы сделали всё настолько прозрачным, что
отступать от стандартов просто не получается.
В чём конкретно это проявляется?
- Открытая кухня.
- Публичный контроль.
- Прозрачный бизнес.
Именно открытость заставляет нас выполнять обещания, соблюдать
стандарты и работать строго в рамках закона. Но открытость для нас -
не просто модный тренд. Это наше глубокое убеждение, философия
и ценность, которую мы хотим нести миру».
Компания уделяет большое внимание корпоративным стандартам, что
позволяет обеспечивать высокое качество работы каждой из 602 пиццерий
компании во всех регионах.
Компания уделяет достаточно большое внимание корпоративной
31
культуре и формированию и поддержанию собственного бренда. У компании
есть собственная книга «ДоДо книга», в которой представлена детальная
информация об истории, философии, стратегии компании, её развитии,
видении, корпоративных стандартах и т.д. Данная книга доступна (в
электронном виде) всем сотрудникам и клиентам компании.
Компания «ДоДо Пицца» нацелена на дальнейшее расширение своей
сети как в России, так и в мире. Поэтому компания занимается активным
поиском инвестором для открытия новых торговых точек, а также предлагает
сотрудничество на основе франчайзинга.
«Додо Пицца» – международная сеть пиццерий. Компания использует
информационные технологии, чтобы улучшать процессы и делать стабильный
качественный продукт.
Основа используемых информационных технологий – облачная система
управления пиццерией «Додо ИС». Это ЕРП-система, которая охватывает все
аспекты бизнеса. Её создали, поддерживают и развивают разработчики «Додо
Пиццы», опираясь на опыт работы пиццерий. «Додо ИС» эффективно решает
задачи управления сетью пиццерий.
В деятельности сети пиццерий «ДоДо Пицца» важное значение имеет
франшизное предложение (основа для развития сети).
Уже через год после открытия первой пиццерии на родине её основателя
Федора Овчинникова – в Сыктывкаре (оно состоялось в 2011 году), было
сформировано предложение по франшизе.
Это произошло весной 2012 года, когда в компании закрепились все
рабочие процессы. Основой франшизы «Додо Пиццы» стала облачная ERP-
система «Додо ИС», которая координирует в пиццерии все процессы: заказы,
работу кухни, доставку, рекламу и общий менеджмент. Средства на развитие
«Додо Пиццы» Овчинников привлёк у подписчиков своего блога «Сила ума»,
в котором уже много лет рассказывал об ошибках и успехах в бизнесе.
Некоторые из них впоследствии сами стали франчайзи сети. К концу 2012
года у «Додо Пиццы» было 8 заведений, к 2014 году – 25, к началу 2015 – 50.
32
За 2018 год открылось около 100 заведений, и в начале 2019 года в сети было
442 пиццерии в России и других странах – Великобритании, Казахстане,
Китае, Киргизии, Литве, США и Эстонии.
Основа франшизы «Додо Пиццы» – облачная ERP-система «Додо ИС»
(Dodo IS), которая организует рабочие процессы пиццерии, включая
обработку заказов, работу кухни, доставку, управление штатом и маркетинг.
«Глубокую оцифровку» и открытость процессов Овчинников считает
концепцией «Додо Пиццы». Так с 2012 года в пиццериях установлены камеры,
которые позволяют клиентам наблюдать за процессом приготовления пиццы.
Компания использует системы на основе нейронных сетей для определения
настроения посетителей, отслеживания распределения гостей по времени и
даже контроля качества пиццы по малозаметным особенностям теста.
Головной офис «Додо Пиццы» расположен в Сыктывкаре. С 2015 года
он занимает здание бывшего советского завода паровых котлов. На 800 м²
располагаются рабочие места 130 человек, включая более 70 программистов, и
учебная пиццерия, где проходят подготовку будущие франчайзи и их
сотрудники
19
.
Собственная сеть пиццерий «Додо Пицца» находится под управлением
компании «Пицца Венчур», которая на 90,3% принадлежит Овчинникову.
Работа с франчайзи организована через компанию «Додо Франчайзинг»,
которой на 100% владеет «ДИПИ ГЛОБАЛ ГРУП ЛИМИТЕД»,
зарегистрированная на Британских Виргинских Островах и принадлежащая
Овчинникову на 69%.
Франчайзи подписывают с «Пицца Венчур» договор коммерческой
концессии, уплачивают паушальный взнос, роялти (3,5% в первый год, 5% со
второго года) и комиссию за заказы, сделанные через единый колл-центр
«Додо Пиццы». Новые франчайзи в обязательном порядке проходят 22-
дневное обучение в головном офисе в Сыктывкаре, а разрешение на открытие
19
Жидкова В. миллион под сыром: сколько приносит франшиза «ДоДо Пицца». [Электронный
ресурс]. – Режим доступа: https://www.rbc.ru/ins/own_business/14/03/2016/56e6c5e19a7947d05ebd592d
33
пиццерии в выбранном месте получают, только попробовав силы в небольшом
городе. Компания разрабатывает для франчайзи дизайн-проекты помещений,
регламентирует закупку продуктов и помогает в обучении сотрудников.
Контролем работы франчайзи занимается отдельная структура «Додо
Контроллинг»
20
.
Таким образом, компания «ДоДо Пицца» является современной, активно
развивающейся компанией, делающей акцент на современные (в том числе
информационные) инструменты управления, открытость перед своими
потребителями, высокое качество продукции и обслуживания, эффективное
развитие сети (в том числе – и на основе распространения своего опыта –
через франшизное предложение).
Непосредственно в Пермском крае работают три компании сети:
- г. Пермь, Парковый проспект 33;
- г. Пермь, Ласьвинская 35/1;
- г. Краснокамск, проспект Мира 9.
Таким образом, сеть компании «ДоДо Пицца» в Пермском крае
включает в себя три пиццерии, две из которых находятся в г. Перми и одна
пиццерия – в Пермском крае.
Помимо трех торговых точек (пиццерий) «ДоДо Пицца» в Пермском
крае также работает управляющее подразделение (или офис), далее в работе
мы будем использовать наименование – управляющая компания.
Управляющая компания находится по адресу: г. Пермь, ул. 3-я
Водопроводная 5а.
Управляющая компания, курирующая деятельность трех пиццерий
«ДоДо Пицца» в Пермском крае и, собственно, три данные пиццерии
составляют ООО «Додо Пицца Пермь» (или ДП Пермь» – далее в работе мы
будем использовать именно это наименование).
В таблице 1 представлена динамика финансовых результатов ООО «ДП
20
Жидкова В. миллион под сыром: сколько приносит франшиза «ДоДо Пицца». [Электронный
ресурс]. – Режим доступа: https://www.rbc.ru/ins/own_business/14/03/2016/56e6c5e19a7947d05ebd592d
34
Пермь».
Таблица 1
Динамика финансовых результатов компании
Наименование
2017
г., тыс.
руб.
2018
г., тыс.
руб.
2019
г., тыс.
руб.
Изменение
2019/2017 гг.
тыс. руб.
%
Выручка
215 944
223 561
244 044
28 100
13,0
Себестоимость продаж
181 544
182 854
202 178
20 634
11,4
Валовая прибыль
34 400
40 707
41 866
7 466
21,7
Коммерческие расходы
29 541
35 021
35 941
6 400
21,7
Прибыль от продаж
4 859
5 686
5 925
1 066
21,9
Проценты к получению
5
5
4
-1
-20,0
Прочие доходы
8 655
9 958
11 160
2 505
28,9
Прочие расходы
2 958
2 502
2 754
-204
-6,9
Прибыль до
налогообложения
10 556
13 147
14 335
3 779
35,8
Текущий налог на
прибыль
2 111
2 243
2 435
324
15,3
Чистая прибыль
8 445
10 904
11 993
3 548
42,0
На основе таблицы 1, можно сделать вывод, что финансовые результаты
компании стабильно росли на протяжении всего периода исследования.
Темп прироста выручки за 2017-2019 гг. составил 13%, что выше, чем
темп прироста себестоимости, равный 11,4%, в результате чего валовая
прибыль выросла на 21,7%, а прибыль от продаж – на 21,9%.
Поскольку прочие доходы выросли на 28,9%, а прочие расходы
сократились на 6,9%, чистая прибыль предприятия увеличилась весьма
существенно - на 42%.
В таблице 2 показаны показатели рентабельности компании.