44
структурировать большие массивы информации и развивать системное мышле-
ние.
– Обеспечение преемственности. Разработана программа «Технологии ме-
неджмента», направленная на формирование необходимых знаний и навыков у
сотрудников, исполняющих роль преемника/заместителя руководителя в своей
текущей деятельности. Это позволяет сократить время адаптации сотрудника
при назначении на руководящую должность.
Наряду с курсами для специалистов, существует широкий выбор образова-
тельных программ руководителям, которые проходят обучение в Корпоративном
университете ПАО «СБЕРБАНК». В 2015 году был окончательно сформирован
программный портфель Корпоративного университета, в котором прошли обу-
чение 25 тыс. руководителей (75 % от общего числа руководителей Сбербанка).
Также отдельное внимание уделяется формированию института наставни-
чества. В рамках этого процесса в 94 % территориальных банков по программе
наставничества обучение прошли 12 тыс. человек, а по итогам было сформиро-
вано более 4 тыс. пар формата «наставник – подопечный». Наряду с обучением
руководителей, распространяется данная практика и на сотрудников. Так в 2015
году организована обучающая программа «Мастерская наставничества», в рам-
ках которой изучаются разные инструменты наставничества, техники контроля
и обратной связи, способы оценки текущего уровня развития подопечного и фор-
маты обучения для людей различных мотивационных типов.
Направление «команда и культура» является одним из пяти стратегических
направлений развития ПАО «СБЕРБАНК». Компания стремится к тому, чтобы
сотрудники и корпоративная культура банка стали одним из основных источни-
ков конкурентного преимущества.
Одним из инструментов развития корпоративной культуры является Книга
ценностей Сбербанка, главная задача которой – показать сотрудникам, как
можно применять ценности компании на практике. В 2015 году начата новая тра-
45
диция – проводить в подразделениях банка день открытых дверей для детей со-
трудников банка. На это мероприятие приглашаются дети сотрудников, для того
чтобы они могли видеть, где работают их родители, а также узнать больше о том,
как работает Сбербанк.
На постоянной основе в организации производится подбор и адаптация но-
вых сотрудников. Деятельность по подбору персонала направлена в первую оче-
редь на привлечение молодых мотивированных специалистов, заинтересован-
ных в работе в Сбербанке. Для этого развивают дружеские и деловые отношения
с ведущими учебными заведениями. В 2015 году у Сбербанка было подписано
118 договоров с вузами и 22 – с сузами. В рамках этого сотрудничества предста-
вители Сбербанка провели в учебных заведениях около 2 тыс. лекций и более
100 кейс-соревнований. Всего в отчетном периоде в Сбербанке прошли практику
13,7 тыс. студентов.
Важное место в организационной культуре компании занимают корпора-
тивные мероприятия, такие как: празднование 8 марта, Нового года, Дня работ-
ника Сбербанка, Дня Победы, проведение детских праздников, оздоровитель-
ного отдыха, конкурса детского рисунка, эстафеты «Большие гонки Сбербанка»,
проведение «Сбербанкиады», «Фестиваля искусств».
В ПАО «СБЕРБАНК» существует единый годовой цикл постановки целей,
оценки результативности и потенциала сотрудников, планирования карьеры и
продвижения (HRцикл). В начале года на основе Стратегии развития формиру-
ются цели высшего руководства на кварталы и на год, затем они каскадируются
вниз по уровням управления и в территориальные банки.
Оценка личной эффективности сотрудников осуществляется с помощью
системы «5+». Методика оценки персонала в ПАО «СБЕРБАНК» включает два
отдельных компонента: оценка результативности сотрудников и оценка соответ-
ствия корпоративным ценностям. Выделение оценки личной результативности
позволяет сфокусировать внимание руководителей и сотрудников на достиже-
нии установленных целей.
46
Вторая составляющая – оценка ценностных компетенций, основана на со-
ответствии ценностям Сбербанка, что позволяет формировать единые стандарты
поведения в команде. Также проработаны методы информирования коллектива
о достижениях сотрудников. Одним из них выступает конкурс «Лучший сотруд-
ник», получивших по обоим параметрам наивысшую оценку по итогам квартала
и за год.
В компании повышают мотивацию и лояльность сотрудников за счет кон-
курентоспособного уровня заработной платы и обеспечения хорошим социаль-
ным пакетом. В частности, ежегодно проводится исследование заработных плат
конкурентных компаний и по итогам исследования повышается заработная плата
в тех подразделениях, где она оказалась ниже рыночного уровня.
Сектор управления персоналом ОСБ №9038/01720 выполняет следующие
функции: осуществляется весь комплекс процессов документооборота, подбора
и расстановки персонала, осуществляет ввод новых сотрудников в должность,
ведется трудовая статистика, разрабатываются перспективные проекты по совер-
шенствованию мотивации и стимулирования персонала, отслеживается работа
персонала, составляются отчеты по производительности труда и использованию
фонда оплаты труда, внедряют научную ориентацию труда.
Проведем анализ кадрового потенциала ОСБ №9038/01720.
Таблица 5
Численность работников ОСБ №9038/01720 в период с 2016
по 2018 годы и объем чистой прибыли на одного сотрудника
Показатели
2016
г.
2017
г.
2018
г.
Абсолют-
ное изме-
нение по-
казателя,
тыс. руб.
Относитель-
ное измене-
ние, %
(2018- 2016)
Численность
сотрудников, чел
119
125
132
13
110
Прибыль, млн. руб.
93482
29600
96674
13192
103
Объем прибыли
на одного сотрудника,
тыс. руб.
785,5
236,8
732,3
-53,2
93
За 2016-2018 годы в отделении банка наблюдается рост показателей.
47
Численность персонала увеличилась на 13 человек или на 10%. Однако, несмотря
на то, что прибыль отделения увеличилась на 3%, что все-таки является незначи-
тельным увеличением. При анализе количества прибыли, приходящееся на 1 че-
ловека мы наблюдаем, уменьшение этого показателя на 7% за
исследуемый период времени. Эта выявленная тенденция так же сигнализирует
о том, что эффективность работы филиала снижается за период 2016 по
2018 годы, несмотря на увеличение штата сотрудников, за счет увеличения
должностей консультантов по банковским продуктам.
Проанализируем структуру персонала филиала ПАО «СБЕРБАНК».
Таблица 6
Структура и укомплектованность персоналом
ОСБ №9038/01720
Наименование
2016 г.
2017 г.
2018 г.
чел.
%
чел.
%
чел.
%
Персонал,всего в том числе:
119
100
125
100
132
100
1. Руководители
20
16,8
20
16
21
15,9
2. Специалисты
90
75,6
97
77,6
103
78
3. Вспомогательный персонал
9
7,6
8
6,4
8
6,1
Анализируя таблицу 3, можно сделать вывод, что наибольший удельный
вес в структуре персонала отделения банка занимают специалисты – 78%, затем
руководители – около 16%, а наименьшее количество приходится на вспомога-
тельный персонал, их вес в 2017 году составил 6,1%.
Проанализируем распределение персонала филиала по возрасту.
Таблица 7
Распределение персонала в ОСБ №9038/01720 по возрасту
в 2018 г.
Группы работников
по возрасту, лет
Руководители
Специалисты
Вспомогательный
персонал
Кол-во
% по
группе
Кол-во
% по
группе
Кол-
во
% по
группе
До 20
-
-
8
7,7
-
-
20-30
-
-
46
44,8
-
-
30-40
17
80,9
39
37.8
3
37,5
40-50
5
19,1
10
9,7
5
62,5
50-60
-
-
-
-
-
-
Итого
21
100
103
100
8
100
Анализируя распределение персонала по возрасту, можно сделать вывод,
что средний возраст сотрудников среди руководителей составляет от 30 до 40
48
лет, среди специалистов – 20-30 лет, вспомогательный персонал – 40-50 лет.
Также следует отметить, что сотрудников старше 50 лет в организации нет.
Проведем анализ персонала отделения по гендерному признаку.
Таблица 8
Распределение персонала ОСБ №9038/01720 по полу в 2018 г.
Группы работников
Женщины
Мужчины
Кол-во
% по
группе
Кол-во
% по
группе
Руководители
12
16,5
9
15,3
Специалисты
56
76,7
47
79,7
Вспомогательный персонал
5
6,8
3
5
Итого
73
100
59
100
По гендерному признаку персонал банка распределяется равномерно. В ор-
ганизации работают 73 (55%) женщины и 59 (45%) мужчин. Проанализируем
распределение работников филиала по трудовому стажу.
Анализируя распределение сотрудников по стажу, можно сделать вывод,
что наибольшее количество работников имеют стаж от 5 до 10 лет – 52 человека
и от 10 до 15 лет – 47 человек. Всего 3 сотрудника из категории вспомогательного
персонала имеют стаж больше 20 лет.
Таблица 9
Распределение работников по трудовому стажу в 2018 г.
Группы работников по
стажу, лет
Руководители
Специалисты
Вспомогатель-
ный персонал
Кол-в
% по
группе
Кол-в
% по
группе
Кол-в
% по
групп
До 5
-
-
24
23,3
-
-
От 5 до 10
9
42,9
43
41,7
-
-
От 10 до 15
9
42,9
33
32,1
5
62,5
От 15 до 20
3
14,2
3
2,9
-
-
Свыше 20
-
-
-
-
3
37,5
Свыше 30
-
-
-
-
-
-
Итого
21
100
103
100
8
100
Из таблицы 10 видно, что большинство сотрудников (96%) имеют высшее
образование. Среди руководителей присутствуют сотрудники с ученой степе-
нью.
49
Таблица 10
Показатели эффективности использования персонала ОСБ
№9038/01720 за 2016-2018 гг.
Показатель
2016 г.
2017 г.
2018 г.
отн.
откл.,
%
Операционные доходы, млн.
руб.
1352720
1561273
1363565
101
Среднесписочная численность
119
125
132
113
Фонд оплаты труда, млн. руб.
49 213,64
55 075,0
59 950,44
121
Производительность труда,
млн. руб.
11 367,3
13 526,936
10 330,03
90
Среднегодовая оплата труда
413,56
440,6
454,17
109,8
Календарный фонд рабочего
времени, дней
43 435
45 625
48 180
88
Потери рабочего времени,
дней
2 582
2 486
2 674
103
Затраты на подбор и обучение
персонала, млн руб.
2 678 659
2 987 694
3 546 981
132
Проанализируем полученные результаты анализа коэффициентов исполь-
зования персонала. За исследуемый период выручка, реализуемая в операцион-
ных доходах филиала банка, выросла всего лишь на 1%. Этот прирост является
незначительным и говорит о замедлении темпов развития филиала. Возможно,
что это увеличение произошло из-за увеличения численности персонала массо-
вых специальностей, таких как консультанты по банковским продуктам и опера-
ционисты.
Однако если мы посмотрим в целом показатель производительности труда
за исследуемый период, то увидим тенденцию снижения производительности
труда по филиалу банка на 10%. Эта тенденция носит сугубо отрицательный ха-
рактер и является сигналом проблемы в данном подразделении. Кроме того, вы-
явлено увеличение затрат на подбор и обучение персонала на 32%. Увеличение
затрат всегда уменьшает статью прибыли организации и является скорее отрица-
тельным фактором для развития организаций в целом. Кроме того, несмотря на
снижение по филиалу производительности труда мы наблюдаем рост фонда
оплаты труда на 21%.
50
Если рассмотреть показатели использования рабочего времени, то выявля-
ется динамика увеличения потерь рабочего времени на 3%, несмотря на увели-
чение общего календарного фонда рабочего времени, вызванного увеличением
численности персонала филиала банка.
Для получения более четкой картины целесообразности увеличения ФОТ,
необходимо провести анализ соотношения роста производительности труда и
фонда его оплаты. Полученные результаты помогут сделать нам вывод о целесо-
образности повышения и использования средств на оплату труда. Необходимо
заметить, что средства фонда оплаты труда всегда являются одной из наиболь-
ших статей затрат любой организации в том числе и кредитно-финансовой.
Таблица 11
Анализ соответствия динамики производительности труда и
фонда оплаты труда в ОСБ №9038/01720
Название показателя
2016 год
2017 год
2018 год
Темп роста
показа-
теля, %
Средняя оплата труда, (го-
довой фонд), тыс. руб.
413,56
440,6
454,17
109,8
Производительность труда
11 367,3
13 526,93
10 330,03
90
Индекс роста производи-
тельности труда
118
76
64
Индекс роста оплаты труда
-
106
103
97
Индекс опережения
-
1,11
0,73
65
Индекс опережения роста заработной платы и производительности труда
равный 1 единице показывает, что заработная плата растет соответственно про-
изводительности труда, то есть фонд оплаты труда используется эффективно, не-
обоснованные переплаты отсутствуют.
Особенно важная информация о кадровых процессах, протекающих в фи-
лиале банка может быть получена после проведения исследования основных по-
казателей.
Проведем анализ показателей кадровых процессов в динамике исследуе-
мого периода с 2016 по 2018 года. Среднесписочная численность персонала уве-
личилась на 11%. Это связано с поэтапным введением дополнительных штатных
единиц массовых специальностей, консультантов по банковским продуктам и
51
операционно-кассовых работников, в связи с расширением филиала.
Таблица 12
Динамика основных показателей кадровых процессов в
ОСБ №9038/01720
Название кадрового показателя
2015
год
2016
год
2017
год
Темп роста
показа-
теля,%
Среднесписочная численность
персонала, (чел.)
119
125
132
111
Принято, (чел.)
24
20
28
117
Уволено, (чел.)
20
22
34
170
Уволено за нарушение трудовой
дисциплины, (чел.)
-
-
-
-
Коэффициент оборота по приему
персонала,%
20
16
21
105
Коэффициент оборота по выбытию
персонала,%
17
18
26
153
Коэффициент постоянства
персонала,%
83
82
74
89
Коэффициент текучести персо-
нала,%
17
18
26
153
Коэффициент удовлетворенности
персонала,%
83
82
74
89
Коэффициент абсентеизма персо-
нала,%
б
5
5
83
Однако за исследуемый период количество уволившихся сотрудников
увеличилось на 70%, соответственно коэффициент текучести персонала вырос
на 53%. Если рассмотреть промежуточные показатели коэффициента текучести
персонала филиала ОСБ №9038/01720. То можно сделать вывод, что показатель
коэффициента превышает норматив (10%) соответственно с 2016 по 2018 год на
7%, 8%. А в 2018 году на 16%. Следова тельно, можно сделать вывод о патоло-
гическом процессе текучести персонала в исследуемом филиале № 8592 ПАО
«Сбербанка России». Кроме того показатель текучести персонала отражает уро-
вень созданных на предприятии условий для эффективного использования тру-
дового потенциала.
Кроме того высокий уровень текучести персонала указывает на серьезные
недостатки в управлении персоналом и управления организацией в целом.
Можно сказать что коэффициент текучести кадров – это своего рода является
52
индикатором неблагополучия организации. Кроме того следует обратить внима-
ние на снижение коэффициента постоянства кадров на 11%, это значит , что из
организации, в том числе, уходят специалисты проработавшие в филиале банка
более 5 лет. В результате полученных изменений показателей можно увидеть,
что на 11% уменьшился коэффициент удовлетворенности трудом персонала.
Единственной положительной тенденцией является снижение коэффициента аб-
сентеизма на 17%. Однако в целом проанализировав показатели основных кад-
ровых процессов, выявлено патологическое состояние ОСБ №9038/01720.
Отрицательные последствия текучести кадров заключаются в сбоях в про-
изводственных механизмах, приводящих к ряду экономических потерь, сниже-
нию качества трудовых ресурсов, увеличению затрат на подбор, обучение, адап-
тацию новых работников, снижению производительности труда вновь принятых
работников. Все эти процессы значимо снижают эффективность работы органи-
зации в целом.
Проведем функциональный анализ подсистем управления персонала ОСБ
№9038/01720. Результаты представлены в Приложении 1. Таким образом, можно
сделать вывод, что система управления персоналам в исследуемом отделении
ПАО «СБЕРБАНК» является в достаточной степени регламентированной и ее
работа соответствует кадровой стратегии развития банка. Все функции управле-
ния персоналом выполняются с учетом современных тенденций в управлении
персоналом. Кадровые процессы автоматизированы на платформе SAP. Приме-
няются новейшие кадровые технологии. Однако, несмотря на имеющиеся силь-
ные стороны, система управления персоналом нуждается в постоянном совер-
шенствовании.
2.3 Анализ факторов, определяющих состояние психологического
климата в коллективе и особенности управления им в ПАО
«Сбербанк»
Социально-психологический климат оказывает существенное влияние на
успешность совместной деятельности в банке. Также он позволяет выявить ин-
53
дивидуальные черты, ценностные ориентации и моральные качества сотрудни-
ков банка.
Благоприятный психологический климат в банке обусловлен несколькими
факторами:
• удовлетворенность членов группы деятельностью, отношениями, лидер-
ством;
• преобладание серьезного настроения;
• взаимопонимание и авторитет руководителей и подчиненных;
• участие членов группы в управлении и самоуправлении;
• сплоченность в борьбе за реализацию целей команды;
• дисциплина и эффективность работы.
Сотрудники банка невосприимчивы к угрозе, смелы и решительны, имеют
риск риска, способны принимать решения, брать на себя ответственность за себя.
Они имеют ярко выраженную направленность на свой внутренний мир, эмоцио-
нальную чувствительность, уязвимость, осязательность, интуитивность в приня-
тии решений, и в то же время они хорошо контролируют свои эмоции и поведе-
ние, они действуют организованно и организованно. Чувствителен к социаль-
ному одобрению, склонен к радикализму и новизне. Обладая высокой критично-
стью мышления, они стремятся самостоятельно выяснить все новые идеи. Строя
свою карьеру, они больше ориентируются на стабильность работы, доход и пред-
сказуемость профессионального развития
31
.
Наиболее насущные потребности: безопасность, самовыражение и призна-
ние. В то же время между банковскими работниками существуют психологиче-
ские различия в зависимости от выполняемых ими функций. Для начальников
отделов и секторов больше, чем для сотрудников, работающих с клиентами, ха-
рактерны организация, контроль эмоций и поведения, а также самодисциплина.
Начальники больше заинтересованы в работе, которая позволяет им руководить
31
Большакова Т. А. Личностные особенности и карьерная направленность служащих банка // Ананьевские чте-
ния - 97. Тезисы научно-практической конференции. СПб., 1997