32
На рисунке 3 видно, что структура аппарата управления относится к
линейно-функциональному типу. Данная структура имеет как положительные
так и отрицательные стороны.
Рис. 3. Организационная структура АО «Тандер»
Положительными сторонами являются:
за счет четкости и надежности коммуникаций появляется
возможность без задержки доводить до исполнителей и реализовывать
управленческие решения;
в результате предельной рациональности структуры исключается
дублирование управленческих функций и тем самым достигается экономия
затрат;
путем централизации на высшем уровне важнейших решений
обеспечивается стратегическая направленность управленческого процесса,
облегчается интеграция текущих задач.
К отрицательным сторонам относятся:
33
усложнение внутриорганизационных связей;
усиление бюрократизма;
увеличение административных расходов.
Руководство текущей деятельностью Общества осуществляет директор.
Главный бухгалтер обеспечивает организацию бухгалтерского учета
хозяйственно–финансовой деятельности предприятия на основе максимальной
централизации и механизации учетно–вычислительных работ и контроль за
рациональным использованием финансовых, материальных и трудовых
ресурсов. Ему подчинен аппарат бухгалтерии.
Бухгалтерия организует бухгалтерский учет, являющийся одним из
средств управления предприятия как источник экономической информации.
Руководители нижнего уровня – заместители начальников
подразделений, начальники бюро, отделов, участков, цехов работают,
подавляющую часть времени в качестве специалистов они контролируют
результаты деятельности подчиненных.
Учитывая сложности работы в рыночных условиях, возрастает роль
планово–экономических и финансовых служб предприятия. Для качественного
выполнения поставленных перед ними задач, все работники планово
экономических отделов используют все имеющиеся у них средства, как
технические (компьютеры, телефонную связь, калькуляторы), так и
информационное обеспечение (периодические специальные издания: журналы,
газеты и прочие, по средством информационной базы данных предприятия,
электронной почты, нормативные документы, а так же данные участков, цехов
и других отделов предприятия).
Весь управленческий персонал АО «Тандер» имеет высшее образование.
Все сотрудники предприятия имеют большой опыт работы в данной сфере
деятельности, являются профессионалами.
Таким образом, по своей сути АО «ТАНДЕР» является самостоятельным
предприятием, в котором основная цель хозяйственной деятельности –
получение прибыли с минимальными затратами.
34
2.2 Характеристика социально-психологических приемов и методов
управления персоналом, используемых в практике деятельности
предприятия
Одной из наиболее приоритетных задач менеджмента АО «ТАНДЕР»
является способность топ – менеджеров эффективно и качественно управлять
человеческими ресурсами, применяя при этом различные методы управления.
Основные из норм, регулирующих отношения по управлению персоналом
в АО «ТАНДЕР» содержатся в следующих правовых актах:
- Инструкция по ведению делопроизводства у АО «ТАНДЕР» определяет
единые требования к организации делопроизводства, устанавливает правила
оформления, регистрации, подготовки, рассылки и хранения документов, а
также организацию работы с корреспонденцией предприятия.
- К внутренней организационно-распорядительной документации АО
«ТАНДЕР» можно отнести протокол общего собрания учредителей, положения
об оплате труда, учётную политику организации, а также правила внутреннего
трудового распорядка.
- Положение об оплате труда работников необходимо АО «ТАНДЕР» с
целью формирования политики оплаты труда. В положении описана система
оплаты труда в организации, размеры и сроки выдачи аванса, надбавки и
доплаты. Имея такой документ, в каждом трудовом договоре эти вопросы
можно не описывать, а просто внести ссылку на положение.
- Правила внутреннего трудового распорядка – это нормативный акт,
который регламентирован в соответствии с Трудовым кодексом Российской
Федерации, а также иными федеральными законами порядок приёма и
увольнения работников, обязанности и ответственность сторон трудового
договора, основные права, режим работы, время отдыха, применяемые к
работникам меры поощрения и взыскания, а также иные вопросы
регулирования трудовых отношений относительно работодателя.
35
В настоящее время все большую актуальность приобретают социально-
психологические методы управления, внедрение которых способствует
достижению максимальной эффективности в деятельности организаций.
Социально-психологические методы управления персоналом АО
«ТАНДЕР» предполагают применение психологических и социальных
механизмов которые воздействуют на отношения в трудовом коллективе.
Главная особенность данной группы – использование в своих целях различных
неформальных факторов или интересов отдельных личностей либо всего
коллектива. Эти методы воздействуют на объекты косвенными путями.
Социально-психологические методы управления персоналом АО
«ТАНДЕР» делятся на несколько подкатегорий:
отбор специалистов и дальнейшее профессиональное обучение;
оптимальное комплектование подгрупп и коллективов;
психологическая мотивация;
гуманизация трудового процесса.
Социально-психологические методы применяться как в комплексе, так и
независимо друг от друга.
Анализ социально-психологических методов по управлению персонала
является значимым этапом по выявлению причин конфликтов в трудовом
коллективе АО «ТАНДЕР», а так же для дальнейшей разработки мероприятий
по формированию социально-психологического климата предприятия.
В первую очередь было определено, фиксируется ли где-либо
документально и кем-либо на предприятии возникновение конфликтов,
проводится ли соответствующий анализ причин и мер по недопущению их
повторения.
После того, как был установлен факт отсутствия документальной
фиксации конфликтных ситуаций в организации, дальнейший анализ
проводился методом наблюдения за работой руководства и коллектива АО
«ТАНДЕР» в естественных трудовых условиях.
В целом, огромный коллектив в АО «ТАНДЕР» можно охарактеризовать
36
как сплоченный. Каждый из работников ознакомлен и знает свои обязанности.
Костяк коллектива сформировался достаточно давно, и текучка кадров
происходит в основном в должности младших менеджеров и технического
персонала.
Тем не менее, в процессе деятельности в АО «ТАНДЕР» ежедневно
возникает небольшое количество разногласий, некоторые из них перерастают в
конфликты. По длительности протекания возникают в основном
кратковременные конфликты которые быстро решаются, в редких случаях
конфликты перерастают в затяжные, связанные с высокими нравственно-
психологическими травмами.
Далее приведем пример.
Сотрудник в должности продавец часто подвергался неприятными
комментариями по поводу его обязанностей и выполнения работы со стороны
менеджера. Продавец реагировал на комментарии очень агрессивно, и не
прислушивался к советам менеджера, считая, что его это не касается и он
лучше знает, что делать. Это привело к тому, что всегда возникали конфликты,
в результате которых происходило отвлечение от рабочего процесса.
Решением данного конфликта со стороны руководства стало разделение
данных сотрудников по разным сменам, так как конфликт перешел в стадию
личной неприязни со стороны обоих сотрудников.
В целом руководитель организации и его менеджеры стараются
применять тактику по предотвращению конфликтных ситуаций и для этого
следуют некоторым условиям. Данная тактика включает в себя следующие
действия и мероприятия.
Во-первых – это наблюдение за работой каждого сотрудника и создание
определенных условий, препятствующих возникновению и дальнейшему
развитию конфликтных ситуаций. К примеру, если линейный руководитель или
Директор общества определяет для себя, что у сотрудника организации
отсутствует желание эффективно и качественно выполнять свои обязанности,
то для начала ему делается устное предупреждение, затем может быть
37
применена система финансовых наказаний в виде штрафов, далее, и это
является крайним случаем, данного сотрудника увольняют из организации, в
виду его непрофессионализма, и не соответствия занимаемой должности.
Следующее – это применение принципа справедливости. Руководитель
старается, прежде чем предпринять какие-либо действия, хорошо продумать
последствия принятых им решений, то есть тем самым старается не наказать не
виновных. Однако надо отметить, что это не всегда ему удается. Директору не
всегда получается полностью исключить эмоциональную составляющую при
принятии им решений, в результате чего бывают случаи когда незаслуженно
страдают сотрудники не заслужившие это, хотя виноват сам руководитель.
Примером служит спор между супервайзером предприятия и продавцом
по отказу клиента от товара. Руководитель, не выслушав мнение супервайзера,
принял позицию продавца и необоснованно принял решение об удержании
стоимости товара из заработной платы супервайзера.
В целом же отношения в коллективе складываются с учетом взаимных
интересов, интересов организации, по большей части используя метод уступок.
Данная готовность большинства сотрудников пойти на уступки смягчает
напряженную рабочую обстановку и уменьшает число конфликтных ситуаций.
Хотя не исключены случаи сопротивления сторон в примирении, но это
возникает, когда на оппонента оказывается излишнее давление.
Также благодаря усилию руководства в коллективе стараются применять
принцип ясности и доброжелательности. То есть оппоненты в конфликте
стараются нейтрализовать или смягчить обстановку путем избегания
приписывания своему противнику ошибочного враждебной позиции. Но надо
отметить, что данный принцип не в полной мере применяется и не всеми
сотрудниками предприятия.
Подытожив, можно заключить, что сотрудники АО «ТАНДЕР» стараются
сдерживать негативные эмоции и управлять своими реакциями при
возникновении разногласий.
Директор АО «ТАНДЕР» стремится решить возникающие конфликты,
38
используя метод компромисса, и зачастую преуспевает в этом. Чувствуя
возникающую напряженность, Директор использует подход лояльного и
открытого общения по отношению к коллективу организации, но этими
действиями, ввиду их непоследовательности, вызывает порой лишь недоверие
со стороны коллектива.
В целом же негативных эмоций противоборствующих сторон стараются
уменьшить, используя следующие приемы:
- уравновешивание поведения противоборствующих сторон;
- сближение позиций конфликтующих сторон;
- положительная оценка ряда действий каждой из сторон конфликта.
После этого в каждом конкретном случае выбирается оптимальная
стратегия разрешения конфликтной ситуации.
Так же важно отметить, что в организации не проводится работа по
определению личных внутренних конфликтов сотрудников, не анализируются
причины их поведения, которые могут вызывать конфликтные ситуации, что,
безусловно, является огромным упущением со стороны руководства общества.
Итак, первичный анализ методом наблюдения показал, что в коллективе
существуют некоторые разногласия среди сотрудников. Ситуация по
управлению конфликтами на первый взгляд выглядит положительно в плане
разрешения конфликтов и споров.
Директор справляется на должном уровне с периодически возникающими
открытыми конфликтами, скрытые же конфликты, в том числе
внутриличностные, которые накаляют социально-психологический климат в
коллективе, являются деструктивным фактором в деятельности предприятия и
снижают результативность труда, им не анализируются.
2.3 Диагностика социально-психологического климата в коллективе
В рамках настоящего исследования автором работы была проведена
диагностика социально-психологического климата в коллективе АО «Тандер».
39
Объектом исследования выступили 26 членов трудовой организации
коллектива: 15 мужчин и 11 женщин в возрасте от 23 до 39 лет, средний возраст
29,5 года.
Социально-психологический климат трудового коллектива АО «Тандер»
исследован на основании данных комплекса разнообразных методов,
позволяющих получить и использовать как субъективную информацию в виде
оценок, мнений и суждений членов коллектива, так и информацию
объективного характера.
Исследование проходило в несколько этапов, содержание которых
отражено в таблице 3.
Таблица 3
Этапы диагностики социально-психологического климата АО
«Тандер»
Этап
Содержание этапа
Первый этап
На первом этапе диагностики социально-психологического
климата в коллективе с помощью специальных методик был
оценен характер межличностных отношений в трудовом
коллективе.
Второй этап
Второй этап исследования включал разработку, и проведение с
сотрудниками данной организации социально-психологического
тренинга основной целью которого являлась коррекция
межличностных отношений в коллективе.
Третий этап
Третий этап состоял из повторной диагностики социально-
психологического климата и сравнения полученных результатов с
результатами первоначального отбора.
Для практического изучения интересующей нас проблемы в программу
исследования были включены такие методы как:
1. Психодиагностические методы.
2. Методы математической статистики (G-критерий знаков).
3. Группу психодиагностических методов составили:
а) Методика «Изучение психологического климата в трудовом
коллективе»;
б) Опросник межличностных отношений (ОМО);
в) Методика диагностики межличностных отношений (Т. Лири).
40
Описание вышеуказанных методик представлено в Приложении 1.
В целях диагностики социально-психологического климата испытуемые
ответили на вопросы трех методик: «Изучение психологического климата в
трудовом коллективе»; «Опросник межличностных отношений» (ОМО);
«Диагностика межличностных отношений» (Т. Лири).
По методике: «Изучение психологического климата в трудовом
коллективе» сделан вывод, что климат в коллективе не благоприятный.
Среднеарифметический балл составил 4,7. Согласно методике, если показатель
С < 25, то климат неустойчиво благоприятен.
Таким образом, в коллективе не преобладает теплая, дружеская,
стабильная атмосфера. Условия труда не комфортны для большинства
сотрудников. Из 26 опрошенных всего троих сотрудников полностью
устраивает социально-психологический климат их организации (Они набрали
по 21 бал). Результат остальных колеблется от 8 до 11 балов.
Сотрудники оценивали психологическую обстановку в коллективе как
не благополучную с проявлением безразличья и незаинтересованности к более
тесному общению, выражением отрицательного отношения к совместной
деятельности, времяпрепровождению. Успехи или неудачи друг друга,
оставляли коллег равнодушными, безучастными, при этом каждый считал свое
мнение главным и был безразличен либо нетерпим к мнению товарищей.
По методике «Опросник межличностных отношений» (ОМО) выявлено,
что члены организации не чувствуют себя хорошо в коллективе и не имеют
склонности создавать и поддерживать удовлетворительные отношений друг с
другом, на основе которых возникает взаимодействие и сотрудничество. Кроме
этого, каждый из членов организации был очень осторожен при выборе лиц, с
которыми он хотел бы создать более глубокие эмоциональные отношения.
По методике «Диагностика межличностных отношений» (Т. Лири)
сделан вывод о том, что в межличностных отношениях между членами
организации существует жесткость, резкость и раздражительность
(ироничность) по отношению друг к другу, а так же некоторая
41
подозрительность и отчужденность по отношению к коллегам.
Наглядно анализ средних значений по всем шкалам отображен на
рисунке 4. Таким образом, на основании проведенного исследования и анализе
полученных при этом результатов можно сделать вывод о том, что
эмоционально угнетаемые сотрудники проявляют больше психологических
признаков стресса и хронической усталости, а также психосоматических
симптомов, чем работники, на которых не оказывается эмоциональное
давление.
Рис. 4. Показатели межличностных отношений по методике «ОМО»
На рисунке 5 представлены показатели характера межличностных
отношений по методике «диагностики межличностных отношений».
Рис. 5. Показатели характера межличностных отношений по
методике «диагностики межличностных отношений»
2,76
2,73
2,2
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
Включенность Контроль Аффект
7,2
8,2
6,9
4,3
2,2
3,5
3,9