33
Таблица 4
Состав и структура персонала ООО «Малдис» по категориям
Категории
работников
2015 год
2016 год
2017 год
Отклонение
2017г. от 2016г.
чел.
уд.
вес
чел.
уд.
вес
чел.
уд.
вес
+/ –
%
Руководители
14
11
14
11
14
11
0
0
Специалисты
66
54
68
54
68
55
0
1
Служащие
12
10
14
11
12
10
-2
-1
Обслуживающий
персонал
25
21
25
20
25
20
0
0
Младший
обслуживающий
персонал
5
4
5
4
5
4
0
0
Итого:
122
100
126
100
124
100
-2
0
Более половины всего персонала ООО «Малдис» (55%) – специалисты.
На долю руководителей приходится 11% сотрудников, обслуживающего
персонала – 20%, младшего обслуживающего персонала – 4%, а служащих –
10%. В целом можно заключить, что структура персонала ООО «Малдис»
удовлетворительна и отвечает требованиям сервисных предприятий.
Проанализируем движение персонала ООО «Малдис» за 2015-2017 года
по данным таблицы 5.
Таблица 5
Анализ движения персонала ООО «Малдис»
Показатели
2015
г.
2016
г.
2017
г.
Изменение по сравнению с
предыдущим годом (+/-)
в 2016 г.
в 2017 г.
Численность на начало
года, чел.
120
124
128
4
4
Численность на конец года,
чел.
124
128
120
4
-8
Среднегодовая
численность, чел.
122
126
124
4
-2
Принято за год, чел.
28
30
26
2
-4
Уволено за год, чел.
24
26
30
2
4
в т.ч. по собственному
желанию
18
19
20
1
Общий оборот, %
42,6
44,4
45,2
1,8
0,7
Оборот по приему, %
23
23,8
21
0,9
-2,8
Оборот по выбытию, %
19,7
20,6
24,2
1
3,6
Текучесть кадров, %
14,8
15,1
16,1
0,3
1,0
Постоянство кадров, %
77
76,2
79
-0,9
2,8
34
На основании расчетов интенсивности движения персонала в ООО
«Малдис» можно сделать следующие выводы:
1) Общий оборот за последние три года увеличился, составив в 2017 г.
45,2% (достаточно высокий показатель).
2) Оборот по приему в ООО «Малдис» в исследуемом периоде также
увеличился и составил в 2017 г. 21%. Это говорит о том, что каждый пятый
сотрудник компании является новым сотрудником, принятым в 2017 г.
3) Оборот по выбытию в ООО «Малдис» в 2017 г. по сравнению с 2016 г.
также увеличился и составил 24,2%. То есть. каждый четвертый сотрудник
уволился. Оборот по выбытию выше, чем оборот по приему, что говорит о
тенденции к снижению численности персонала.
4) Показатель постоянства кадров был примерно одинаков на протяжении
трех лет – 76-79%.
На основе документов кадрового учета ООО «Малдис» были выявлены
основные причины увольнения персонала, которые отражены в таблице 6.
Таблица 6
Основные причины текучести персонала в ООО «Малдис» за 2017 год
№
Перечень причин увольнения
Численнос
ть, чел.
Доля от
общего числа
увольнений,
%
1
По собственному желанию
21
70,0
1,1
Низкая оплата труда
6
20,0
1,2
Отношения в коллективе
11
36,7
1,3
Предложение новой работы с боле
привлекательными условиями
4
13,3
2
Увольнение по инициативе администрации
9
30,0
2,1
Прогулы
4
13,3
2,2
Воровство
0
0,0
2,3
Не качественное выполнение должностных
обязанностей
5
16,7
Всего
30
100
На основании данных, приведенных в таблице 6 можно сделать вывод,
что наибольшее количество увольнений наблюдается из-за отношений в
коллективе (36,7% от общего числа увольнений). Это можно объяснить тем, что
трудовая деятельность специалистов в ООО «Малдис» связана с постоянным
контактом с другими сотрудниками. Трудности в общении могут быть связаны
35
как с недостаточной стрессоустойчивостью персонала, так и с
неблагоприятным социально-психологическим климатом в организации. Если
первую причину можно устранить при более качественном отборе персонала
на работу, то для устранения второй причины нужно разрабатывать и внедрять
мероприятия по улучшению социально-психологического климата в
коллективе. Учитывая, что 20% от общей численности уволившихся покинули
ООО «Малдис» по причине недостаточной материальной мотивации, то
следует внимание уделить также анализу и развитию программ эффективного
стимулирования персонала.
Еще одной весомой причиной увольнения персонала в ООО «Малдис»
является увольнение по инициативе администрации, а именно – за прогулы.
Отрицательный фактор организационного развития ООО «Малдис» -
отсутствие выработанной миссии, ценностей и Кодекса корпоративных
правил.Для оценки организационной культуры целесообразно осуществить
оценку эффективности существующей кадровой политики ООО «Малдис» по
ее составляющим элементам. Данный анализ проведён Службой управления
персоналом в компании. (таблица 7).
Таблица 7
Оценка кадровой работы с персоналом ООО «Малдис»
№
Подсистема
кадровой работы
Содержание функции
Существующий
уровень выполнения
1
Анализ,
планирование
персонала
Анализ кадрового потенциала,
анализ рынка труда, планирования
и прогнозирования потребности в
персонале
Исполняется
ограниченно, только при
потребности
2
Подбор и отбор
персонала
Проведение собеседований,
тестов, анкетирования,
оформления приема персонала.
Выполняется с
незначительными
недостатками ( нет
оценки работы кадров и
контроль прохождения
испытательного срока)
3
Оценивание
персонала
Оценивания кандидатов на
вакантную
должность, аттестация и ротация
персонала.
Выполняется
соответствующим
образом, оценивание
кандидатов на
должность, ведется
систематическая
аттестация
36
Продолжение таблицы 7
4
Развитие кадров
Техническая и экономическая
учеба, переподготовка и
повышение квалификации, робота
с кадровым резервом,
планирование и контроль деловой
карьеры, профессионально-
психологическая адаптация новых
работников.
Выполняется
ограниченно,
происходит
профессиональное
обучение, тем не менее
механизм имеет
несистематический
характер.
5
Мотивация
персонала
Нормирование и тарификация
трудового процесса, разработка
системы оплаты труда,
употребление средств морального
поощрения, управление трудовой
мотивацией.
Выполняется , но
система нормативов
труда и мотивации не
пересматривалась уже
более чем 3 года
6
Учет сотрудников
Учет приема, перемещения,
вознаграждений работников и
взысканий из них, освобождение
сотрудников, организация
эффективного использования
персонала, управления занятостью
персонала, кадровое
делопроизводство.
Выполняется
надлежащим образом
7
Организация
трудовых
отношений
Анализ и регулирование
групповых трудовых отношений,
отношений руководства,
управления производственными
конфликтами и стрессами,
социально-психологической
диагностики.
Не выполняется
8
Создание условий
труда
Соблюдения требований
психофизиологии, эргономики
труда и технической этики, охраны
труда и техники безопасности,
охраны окружающей среды.
Выполняется
соответствующим
образом
9
Социальное
развитие
Развитие культуры и физического
воспитания, обеспечения
благоприятного социально-
психологического климата.
Не выполняется
10
Контроль
соблюдения
кадрового
законодательства
Решение правовых вопросов
трудовых соглашений,
согласование кадровых
документов, обеспечения
юридической информацией
работников.
Выполняется
соответствующим
образом
Из таблицы 7 видно, что из 10 функций управления персоналом в ООО
«Малдис» соответствующим образом выполняется 4, или 40% от
вышеназванных функций, 2 или 20% - не выполняется вообще, 4 или 40%
выполняются ограниченно. Неэффективная кадровая политика в ООО
«Малдис» может послужить причиной ряда проблем:
- низкая производительность труда и, в соответствии, неэффективное
37
использование рабочего времени (плохо поставлена функция планирования и
оптимизации использования рабочего времени);
- большая текучесть кадров (в результате отсутствия морального
стимулирования);
- слабая активность персонала (не проводится эффективное моральное
стимулирование работников).
Поскольку основополагающим фактором формирования эффективной
корпоративной культуры является уровень мотивации персонала,
целесообразно проанализировать данный фактор в ООО «Малдис».
Существующая структура оплаты труда персонала ООО «Малдис»
показана на рис. 2.
Рисунок 2. Система организации оплаты труда в ООО «Малдис»
В материальной системе мотивации наиболее значимым экономическим
методом мотивации в ООО «Малдис» является заработная плата, начисляемая
по повременно-премиальной системе оплаты труда, при которой размер
заработной платы работника зависит соответствующего присвоенному оклада.
Умножением среднедневного оклада на количество отработанных дней
определяется месячный оклад каждого работника. Расчет заработной платы
сотрудника в ООО «Малдис» производится по следующей формуле:
ЗП = ОКдн*Д
Базовый оклад по
штатному
расписанию
Премия,
устанавливается как %
к окладу по штатному
расписанию
Доплаты и
надбавки: за
выслугу лет (5 лет)
и за сверхурочную
работу, в т.ч. в
выходные дни.
Система организации оплаты труда ООО «Малдис»
38
где ОКдн – дневной оклад, руб.;
Д – количество отработанных дней.
Общий годовой фонд оплаты труда в ООО «Малдис» за 2017 год
составлял 56332 тыс.руб. Основным стимулом для работника, оплачиваемого
по системе месячных (должностных окладов) в ООО «Малдис» является
количество отработанных работником часов.
Результаты анализа фонда оплаты труда в ООО «Малдис» в 2015-2017 гг.
приведены в таблице 8.
Таблица 8
Анализ фонда оплаты труда в ООО «Малдис» за 2015-2017 гг.
Показатели
2015 г.
2016 г.
2017 г.
Изменение
Темп прироста,
%
в 2016 г.
в 2017 г.
в 2016
г.
в 2017
г.
Годовой фонд
оплаты труда,
тыс. руб., в том
числе:
46350
51652
56332
5302
4680
11,4
9,1
тарифная
заработная плата
(оклад), тыс.руб.
8914
10318
10826
1404
508
15,8
4,9
доплаты и
надбавки,
тыс.руб.
28522
31016
34680
2494
3664
8,7
11,8
премии, тыс. руб.
8914
10318
10826
1404
508
15,8
4,9
Численность
работников, чел.
122
126
124
2
-1
3,3
-1,6
Среднемесячная
заработная плата
одного
работника,
руб./чел.
31659,8
34161,4
37857,6
2501,6
3696,2
7,9
10,8
Как видно из таблицы 8, несмотря на падение объемов выручки, фонд
оплаты труда на предприятии растет.
Среднемесячный фонд оплаты труда ООО «Малдис» в 2016 году
увеличился на 7,9%, а в 2017 году на 10,8%. Следует отметить, что
премиальные выплаты по всем должностям растут теми же темпами, что и
заработная плата по тарифу. Данная тенденция свидетельствует о снижении
материальных стимулов в организации.
39
Структурные части фонда оплаты труда за исследуемый период 2015-
2017 гг. практически неизменны и стабильны.
Среднемесячная заработная плата одного работника ООО «Малдис» в
2016 году выросла на 2501,6 руб. (на 7,9%), а в 2017 году на 3696,2 руб. (на
10,8%). Следует отметить, что рост оплаты труда в «Малдис» обусловлен,
прежде всего индексацией заработной платы в связи с инфляционным ростом
цен (имеется соответствующий Приказ директора).
Структура фонда оплаты труда по категориям работников практически
одинакова, 19-20% составляет оклад, 45-60% - доплаты и надбавки, 20-36%
составляют премиальные выплаты.
Как видим, в ООО «Малдис» наблюдается практически одинаковые
тенденции в структуре и динамике составляющих заработной платы для всех
групп персонала.
Таким образом, исследование показало, что сотрудники ООО «Малдис»
не являются высокооплачиваемыми работниками. Однако эффективность
системы мотивации снижают следующие негативные факторы:
- несмотря на снижение объемов деятельности, заработная плата
сотрудников повышается;
- одинаковые формы и системы оплаты труда для всех групп персонала;
- 61,5% в совокупной заработной плате персонала занимают различные
доплаты;
- неэффективная система премирования персонала, для всех категорий
персонала установлена премия в размере 100% от оклада;
- отсутствующая количественная оценка показателей результативности
работы сотрудников.
Рассмотрим детальнее содержание и причины выявленных недостатков.
Рост заработной платы на предприятии обусловлен инфляционными
факторами. Несмотря на снижение объемов сбыта, предприятие индексирует
заработную плату согласно темпов инфляции.
40
Установление типовых форм и системы оплаты труда в ООО «Малдис»,
без учета вида деятельности в каждом подразделении и целей не имеет
мотивирующего механизма на персонал. ИТ-специалисты и сотрудники
отдела продаж, например, имеют абсолютно разную мотивацию побуждающую
к работе, абсолютно тоже можно сказать и о руководителях разных
подразделений. Поэтому даже самая прогрессивная, но одинаковая система для
всех не работает.
В ООО «Малдис» размер премии определяется как 100% от оклада
(тарифной ставки) работника, что зафиксировано в положении о премировании.
Т.е. система премирования в ООО «Малдис» имеет общий, но не
индивидуальный подход. Так на предприятии ежемесячно устанавливается
премиальный фонд, который распределяется между работниками относительно
их должностного оклада. Одинаковый механизм премирования, который
применяется для всех работников, не стимулирует, не побуждает работников к
высокопроизводительной работе.
Что касается нематериальных методов, проводятся мероприятия, где
сотрудники могут пообщаться в неформальной обстановке, познакомиться,
лучше узнать друг друга. Ежегодно отмечается День рождения партнерства, а
также совместное празднование Нового года.
Таким образом, система мотивации персонала в ООО «Малдис» не
является эффективной, что свидетельствует о неэффективности управления
социально-психологическим климатом в организации.
Исследование социально-психологического климата выполнено в малой
производственной группе – в отделе сбыта.
Участники группы приведены в Таблице 9.
41
Таблица 9
Состав группы отдела сбыта
Участник
Должность
Пол
Возраст
Стаж
Уровень
работы
в
образования
группе
А
Руководитель
Женский
32 года
9 лет
Высшее
Б
Менеджер
по
Женский
28 лет
3 года
Высшее
сбыту
В
Ведущий
Женский
29 лет
3,5 года
Высшее
менеджер
по
сбыту
Г
Менеджер
по
Женский
31 год
1 год
Высшее
сбыту
Д
Менеджер
по
Женский
33 года
5 лет
Высшее
сбыту
Е
Менеджер
по
Женский
24 года
9 месяцев
Высшее
сбыту
Ж
Менеджер
по
Женский
25 лет
4года
Высшее
сбыту
З
Ведущий
Мужской
30 лет
8 лет
Высшее
менеджер
по
сбыту
Как видно из Таблицы 9, отдел сбыта – это коллектив из восьми человек,
который на 87,5 % состоит из женщин. Средний возраст членов группы – 29
лет. Все участники группы имеют высшее образование. Группа состоит из
руководителя, двух ведущих менеджеров по персоналу и шести менеджеров по
персоналу. Стаж работы в данном коллективе у большинства участников
составляет более 3-х лет, средний стаж – 4,3 года.
Социометрическое исследование отдела сбыта проводилось для анализа
двух аспектов: отношений, складывающихся по рабочим вопросам, и
неформальных дружеских отношений.
В результате были получены две социоматрицы (см. Таблицу 10 и 11).
42
Таблица 10
Социоматрица рабочих отношений в отделе сбыта
№
i
j
Сделанные
Всего
выборы
выборов
А
Б
В
Г
Д
Е
Ж
З
Σ(+)
Σ(-)
1
А
-
++
++
2
1
3
2
Б
-
++
+
2
1
3
3
В
++
-
+
2
1
3
4
Г
+
-
1
1
2
5
Д
++
++
2
2
6
Е
++
+
-
2
1
3
7
Ж
+
-
+
2
1
3
8
З
+
++
2
2
Полученные
Σ(+)
4
1
2
5
1
1
1
15
выборы
Σ(-)
1
3
1
1
6
Всего выборов
4
2
2
3
5
1
2
2
21
Таблица 11
Социоматрица неформальных отношений в отделе сбыта
№
i
j
Сделанные
Всего
выборы
выборов
А
Б
В
Г
Д
Е
Ж
З
Σ(+)
Σ(-)
1
А
++
+
2
2
2
Б
-
+
++
2
1
3
3
В
+
-
+
2
1
3
4
Г
+
1
1
5
Д
++
-
1
1
2
6
Е
+
1
1
7
Ж
++
-
+
2
1
3
8
З
+
+
2
2
Полученные
Σ(+)
2
2
1
3
1
3
1
13
выборы
Σ(-)
4
4
Всего выборов
2
2
1
4
3
1
3
1
17
Также по результатам проведения исследования по методу
социометрических измерений были построены социограммы (см. Рис. 3 и 4).