43
Рисунок 3. Социограмма рабочих отношений в отделе сбыта
Рисунок 4. Социограмма неформальных отношений в отделе сбыта
Из приведенных выше данных следует, что рабочие отношения в группе
преобладают над неформальными, личными. Учитывая специфику
деятельности группы рекрутинга, где коллегам постоянно приходится
44
взаимодействовать между собой по вопросам работы, это не является
негативным проявлением климата в данной группе.
Также видно, что руководитель группы является одним из лидеров по
количеству сотрудников, сделавших выбор в его пользу, что положительно
влияет на атмосферу в группе. Во время прохождения преддипломной практики
было замечено, что между руководителем и сотрудниками преобладают
неформальные отношения. Деловой тон имеет место только в случае
некорректного выполнения своих обязанностей со стороны сотрудников.
В рабочих отношениях ярко выраженными «любимцами» коллектива
являются А (руководитель) и Д, самые старшие участники группы. В сфере
неформальных взаимоотношений нет выделяющихся участников группы.
Один из участников группы (Г) большое число раз был отрицательно
отмечен коллегами, это участник, проработавший в данном коллективе всего 1
год. Возможно, по отношению к нему не была проведена адаптационная
программа в должное время. Руководителю рекомендуется либо постараться
включать Г в совместные проекты с коллегами, либо попытаться направить его
в другое подразделение компании, где он сможет сработаться с новыми
коллегами. Также негативное отношение к Г со стороны группы может быть
вызвано недоброкачественным выполнением данным работником своих
обязанностей или его некомпетентность. В таком случае следует рассмотреть
вопрос об организации обучения сотрудника или его увольнения.
Итак, тестирование социально-психологического климата проводилось в
малой производственной группе ООО «Малдис» проводилось при
использовании нескольких методик.
Тестирование по карте-схеме Л.Н. Лутошкина показало, что члены
группы благоприятно оценивают климат в своем коллективе. Результаты
тестирования показывают, что все оценки перечисленных в опросе
характеристик были положительными, не было дано ни одного негативного
ответа.
45
Рассчитаем среднюю оценку благоприятности социально-
психологического климата по результатам анализа карты-схемы Л.Н.
Лутошкина:
Т = Σ(хij) / n,
где xij – ответ i-го участника на j-й вопрос, n – количество
опрашиваемых.
В данном случае Т = 182 / 8 = 22,75. Данной оценке соответствует
высокая степень благоприятности социально-психологического климата.
Согласно данным тестирования, в коллективе царит дружественная
атмосфера, взаимопонимание, справедливое отношение друг к другу,
доброжелательность, взаимная поддержка; сотрудникам нравится проводить
время друг с другом. Несомненно, это положительно сказывается на
результатах работы, так как никто не тратит рабочее время на решение
конфликтных ситуаций.
Методика исследования ценностно-ориентационного единства группы
В.С.Ивашкина, В.В. Онуфриевой показала, что члены коллектива большое
внимание оказывают деловым качествам: как видно из рисунка 4, в приоритете
– организованность, трудолюбие и исполнительность.
Рассчитаем количество деловых, эмоциональных и моральных
качеств, выбранных респондентами: ΣД, ΣЭ, ΣМ.
ΣД = 21, ΣЭ = 8, ΣМ = 11.
Далее необходимо рассчитать процент выборов, приходящийся на
каждую из групп факторов:
Д = ΣД * 100% / D = 52,5%;
Э = ΣЭ * 100% / D = 20%;
М = ΣМ * 100% / D = 27,5%.
Д + М = 80%, что является хорошим знаком, так как благоприятным
климат считается, если значение данной суммы составляет более 60%.
46
Рисунок 5. Результаты выявления ценностно-ориентационного
единства группы
Это означает, что сотрудники ставят рабочие отношения выше
личностных (как уже было выявлено в предыдущих исследованиях), что
обычно является очень хорошим показателем для трудового коллектива.
Исходя из результатов карты-схемы Л.Н. Лутошкина, в данном случае это
оказывает положительное влияние на социально-психологический климат в
отделе сбыта.
Однако руководителю рекомендуется все же уделить больше внимания
неформальным отношениям между сотрудниками. Можно попробовать
обратиться за поддержкой с специалисту по кадрам, одной из задач которого
является поддержание здорового морального климата среди сотрудников ООО
«Малдис».
По результатам исследования с помощью методики О.С. Михалюк и
А.Ю. Шалыто (см. Таблицу 12) также видно, что климат в коллективе весьма
47
благоприятный (так как все средние оценки находятся в промежутке от 0,67 до
1).
Таблица 12
Результаты исследования по методике О.С. Михалюк и А.Ю.
Шалыто
Участники опроса
Эмоциональный
Когнитивный
Поведенческий
компонент
компонент
компонент
1
1
1
0
2
1
1
1
3
1
0
1
4
1
1
1
5
1
1
1
6
1
1
1
7
1
0
0
8
1
1
1
Средняя оценка
1
0,75
0,75
Руководитель исследуемой группы – А – имеет самый большой стаж
работы в ней по сравнению с остальными участниками – 9 лет. Как видно по
результатам исследования, А пользуется уважением сотрудников, как в
рабочих отношениях, так и в личностных, при этом количество взаимных
предпочтений, выявленных по результатам социометрического тестирования,
максимально среди участников группы, что говорит о его высоком
профессионализме и оптимально выбранном стиле руководства.
Еще раз стоит отметить, что рабочие отношения в коллективе выходят
на первый план. Обычно это говорит о несовместимости его членов,
несовпадении общих ценностей, нежелании общаться друг с другом. Но в
связи со спецификой работы отдела сбыта, которая заключается в постоянном
взаимодействии друг с другом в достаточно неформальной обстановке, можно
сделать вывод, что на внутригрупповую атмосферу это не оказывает
48
негативного влияния. Положительным знаком служит также то, что все
сотрудники регулярно задерживаются на работе (без указаний на то со
стороны начальства), а точнее, то, что это не вызывает у них ярко
выраженного дискомфорта (по результатам опроса, большинство из них
довольны своим графиком работы): сотрудники ценят свою принадлежность к
коллективу, понимают свою ответственность перед остальными его членами и
готовы поставить общегрупповые интересы выше собственных.
Также для полноты представления о социально-психологическом климате
данной группы необходимо рассмотреть динамику ее численности. За
последний год было уволено 4 сотрудника, один из которых – менеджер по
персоналу, проработавший в данном коллективе более трех лет. Учитывая то,
что это был один из двух представителей мужского пола в группе, он был на
хорошем счету среди остальных. Уволился по семейным обстоятельствам, при
расставании с ним не возникло конфликтов, наоборот, его уход был воспринят
остальными с сожалением. На его место недавно уже был найден человек, не
принявший участие в тестировании по причине небольшого стажа работы в
коллективе.
Еще три уволенных сотрудника – ассистенты менеджера по персоналу.
Все они проработали в коллективе менее года, их увольнение не было связано с
какими-либо значительными эмоциональными проявлениями со стороны
членов группы. По результатам наблюдений и беседы с последней уволенной
сотрудницей было выявлено, что как в отделе сбыта, так и в целом по ООО
«Малдис» отсутствует адаптационная программа для молодых участников
(также это можно видеть по результатам социометрического теста на примере
участника Г, имеющего сравнительно небольшой стаж работы в коллективе и
пользующегося негативным отношением со стороны коллег).
Также одной из причин может быть недостаточно тщательный отбор
кандидатов на данную позицию, связанный, во-первых, с тем, что по причине
отсутствия у большинства кандидатов опыта работы не представляется
возможным получить рекомендации с мест их предыдущей занятости; во-
49
вторых, со срочностью вакансии (как уже говорилось ранее, даже при наличии
ассистента участникам группы приходится работать сверх графика).
Также причиной может служить небольшой по сравнению со старшими
позициями размер заработной платы ассистента, несмотря на то, что
сотрудникам ООО «Малдис» запрещено обсуждать между собой размер
вознаграждения за труд. В связи с вышесказанным можно сделать вывод, что
необходим срочный пересмотр особенностей работы с ассистентами, в
частности, адаптационная программа. Возможно, стоит на небольшой срок
после приема на работу (2 – 3 недели, в зависимости от личных особенностей
каждого из них) прикрепить к нему наставника из числа сотрудников отдела
сбыта. Желательно, чтобы это был А или Д – пользующиеся наибольшей
популярностью среди участников группы, а также самые опытные;
следовательно, вероятность того, что их общение с ассистентом пройдет
плодотворно, достаточно высока. Такое нововведение не повлечет за собой
дополнительных расходов, однако его эффективность очевидна, так как оно
позволяет не только уменьшить трудозатраты на подбор и обучение следующих
кандидатов, но и ускорить процесс понимания ими своих обязанностей и
возможностей дальнейшего развития в рамках данной компании. При анализе
удовлетворенности работой было выявлено, что все участники группы
полностью удовлетворены такими условиями труда, как состояние
оборудования, санитарно-гигиенические условия, выполняемые обязанности и
характер руководства. А размер заработной платы и график работы вызывает
некоторые сомнения.
50
Глава 3. Управленческие решения по улучшению социально-
психологического климата в ООО «Малдис»
3.1 Разработка модели организационной культуры
Существует великое множество методов, призванных обеспечить
эффективное функционирование корпоративной культуры организации. И
количество их разнообразия обусловлено тем, что для каждой отрасли, да и
страны в целом наиболее продуктивным является свой, специфичный метод,
который может стать провальным в иных условиях. Из этого следует, что
нельзя выделить один оптимальный и везде применимый метод, для каждого
предприятия он субъективно индивидуален.
Для формирования корпоративной культуры ООО «Малдис» автором
предлагается следующий алгоритм (рис.6):
Рисунок 6. Алгоритм формирования организационной культуры в
ООО «Малдис»
После назначения ответственного лица за диагностику и разработку
плана развития организационной культуры, необходимо разработать
Оценка результативности изменений.
Внесение изменений в кадровую политику ООО «Малдис».
Разработка программы мероприятий по внедрению новых ценностей и определение критериев
оценки их эффективности (как правило, этот этап функционирует постоянно).
Выбор и описание новых ценностей ООО «Малдис», их закрепление в кодексе.
Проведение диагностики существующей организационной культуры .
Назначение ответственного лица за диагностику, разработку и внедрение плана развития
организационной культуры. (Создание отдела развития организационой культуры)
51
диагностический комплекс. Наряду с осознанием и принятием идеи коррекции
корпоративной культуры ООО «Малдис» разработка диагностического
комплекса станет первой значимой ситуацией делового творческого
взаимодействия сотрудников, входящих в творческие микрогруппы.
На основании уровневой модели организационной культуры Е. Шейна
нами разработана модель корпоративной культуры ООО «Малдис»,
включающая следующие уровни (слои):
– внешний слой корпоративной культуры, состоящий из видимых
культурных артефактов (традиций, символики, предметно-вещной среды,
зафиксированных правил и законов, ритуалов и т.п.);
– промежуточный (нормативный) слой, включающий, в первую очередь,
социально-психологический климат, а также базирующиеся на нем нормы
общения и поведения, ожидания, представления, убеждения субъектов
организации;
– внутреннее ценностное ядро, состоящее из следующих подуровней:
общечеловеческие ценности, принятые большинством членов
организации;
специфические ценности, присущие данной организации и
продуцируемые ее членами;
профессиональные ценности, отражающие мнение членов организации о
своих профессионально значимых качествах (рис.7.).
Рисунок 7. Модель корпоративной культуры ООО «Малдис»
Внешний слой
Промежуточный
(нормативный слой)
Внутреннее
ценностное ядро
•символы, традиции, законы
•ритуалы, предметно-
вещественная среда, правила
•представления, нормы,
ожидания, убеждения
•отношения
•общечеловеческие ценности
•специфические ценности
•профессиональные ценности
52
На основании вышеизложенного мы пришли к выводу, что важнейшими
условиями коррекции ценностного ядра корпоративной культуры являются
компоненты культуры более низких уровней: промежуточного (нормы,
убеждения и др.) и внешнего (традиции, законы, символы, ритуалы и другие
артефакты этого уровня).
Рассмотрим наиболее значимые методические аспекты развития
организационной культуры ООО «Малдис»:
A. Порядок действий руководителя:
Любой компетентный руководитель всегда начинает с себя, так как давно
установлен факт: лучший способ перенять новый образец поведения –
подражать ему. Современный менеджер высшего звена – лучший пример в
грамотном соотношении «делу – время, потехе – час»
Б. Декларации, заявления и призывы:
В целях письменного закрепления сложившихся норм и традиций,
большое значение имеет обращение не только к трудовому разуму персонала,
но и к его «чувствам», передаваемое лозунгом. На практике это стало
неотъемлемой частью любой, уважающей себя компании.
В. Действия руководства на противодействие персонала в критических
ситуациях:
Культивирование взаимодействий высшего менеджера и его
подчиненных в экстренных условиях, реакции на ошибки, недочеты, провалы.
Г. Повышение квалификации персонала:
Обучение персонала в данном случае имеет в приоритете не самоцель
повышения качества знаний и умений, а работает как инструмент пропаганды
правильного отношения к специализации работника, направленный на его
постоянное личностно-трудовое развитие.
Д. «Кнут и пряник»:
Призваны сформировать мотивационные особенности достижения
стратегической цели предприятия путем разнообразного стимулирования