42
Рис. 5. Динамика СОС предприятия АО «Тюменьэнерго» в 2015 – 2017
гг., в тыс. руб.
Собственных оборотных средств, судя по данным рисунка 5, у
предприятия недостаточно, что негативно сказывается на
результативности деятельности.
В качестве вывода целесообразно отметить, что деятельность одного
из крупнейших энергетических предприятий страны АО «Тюменьэнерго» в
2017 году оставалась стабильной, хотя и отмечена с негативной
динамикой: чистая прибыль АО «Тюменьэнерго» в 2017 году по
сравнению с 2016 годом снизилась на 99,0% (в 2016 году по сравнению с
2015 годом – на 37,8%). Важно обеспечение повышения капитализации
предприятия.
2.2. Стратегический анализ направлений развития предприятия
Формирование цепочки ценностей позволяет определить
приоритетную цель деятельности и оптимальные пути ее достижения. На
рисунке 6 представлены структурные блоки, по которым АО
«Тюменьэнерго» предоставляет ценность клиенту.
-11150305
-12270495
-17073974
-18000000
-16000000
-14000000
-12000000
-10000000
-8000000
-6000000
-4000000
-2000000
0
2015 г. 2016 г. 2017 г.
СОС
43
Рис.6. Структурные блоки, по которым АО «Тюменьэнерго»
предоставляет ценность клиенту, по Остервальдеру
Цепочка ценностей АО «Тюменьэнерго» включает следующие
элементы:
1. Клиенты (физические и юридические лица РФ, стран СНГ,
Европы, Азии).
2. Каналы сбыта (использование одноуровневого и двухуровнего
каналов сбыта).
3. Ключевые ресурсы (ключевые ресурсы – информация и
человеческий капитал)
4. Ключевые виды деятельности (производственно-торговая
деятельность)
5. Стратегические ориентиры (расширение клиентской базы в
среднесрочной перспективе до 2020 г.).
В таблице 2.11 представлена стратегия АО «Тюменьэнерго» по
Ансоффу.
Клиенты
(физические и
юридические лица
РФ, стран СНГ,
Европы, Азии)
Предоставленная
ценность
Каналы сбыта
(использование
одноуровневого и
двухуровнего
каналов сбыта)
Стратегические
ориентиры
(расширение
клиентской базы в
среднесрочной
перспективе 2020
г.)
Издержки
(ориентация на
снижение
основных статей
расходов за счет
маркетингово-
логистической
активности)
Ключевые виды
деятельности
(производственно-
торговая
деятельность)
Ключевые ресурсы
(ключевые
ресурсы –
информация и
человеческий
капитал)
Взаимоотношения
с клиентами
44
Таблица 2.11
Стратегия АО «Тюменьэнерго» по Ансоффу
Существующий продукт
Новый продукт
Существующий рынок
Стратегия проникновения
на рынок (АО
«Тюменьэнерго»)
Стратегия развития
продукта
Новый рынок
Стратегия расширения
рынка (АО
«Тюменьэнерго»)
Стратегия диверсификации
Для АО «Тюменьэнерго» характерна стратегия: «Стратегия
проникновения на рынок», «Стратегия расширения рынка».
АО «Тюменьэнерго» применяет стратегию дифференциации по
М.Портеру (определена ориентацией на распределение предоставляемых
услуг на как можно большее количество предполагаемых потребителей -
клиентов).
Состояние всех сфер внутренней среды организации проведем
основе SNW-анализа. Выявим сильные и слабые стороны деятельности АО
«Тюменьэнерго». Это позволяет оценить эффективность основных бизнес-
процессов.
Для АО «Тюменьэнерго» SNW-анализа представлен в таблице 2.12,
характеристики метода, при этом, сформулированы ниже:
Таблица 2.12
SNW-анализ деятельности АО «Тюменьэнерго»
Составляющие внутренней среды
Важность (вес)
Сильная
Нейтральная
Слабая
1
2
3
4
1. Маркетинг
√
Уровень маркетинга
√
Качество торговой марки и репутация на
рынке
√
45
Продолжение таблицы 2.12
1
2
3
4
2. Финансы
Финансовое положение и финансовые
результаты деятельности
√ (снижение чистой
прибыли в 2017
году)
Текущий баланс
√(недостаток СОС)
3. Операции.
√
Система менеджмента
√
Система логистики
√
Уровень бухгалтерского учета
√
4. Человеческие ресурсы.
√
Система управления персоналом
√
Квалификационный уровень
сотрудников
√
5. Культура и корпорация.
√
Оргструктура
√
В соответствии со сведениями таблицы 2.12 важно сказать, что в
организации бизнес-процессов АО «Тюменьэнерго» значительных слабых
сторон не прослеживается, деятельность предприятия отлажена
(необходимо обеспечить прирост чистой прибыли, а также пополнение
СОС). Для анализа влияния факторов макроокружения на деятельность
АО «Тюменьэнерго» воспользуемся методом анализа – PEST (таблица
2.13).
Таблица 2.13
Показатели PEST –анализа макросреды влияния на отрасль
Политические
факторы
Направленность
влияния
Экономические
факторы
Направленность
влияния
1
2
3
4
1. Законодательная
база регулирования
энергетической
отрасли.
+
Положительная
динамика развития
энергетической
отрасли.
+
Государственная
поддержка
предприятий отрасли.
+
Высокая конкуренция
на рынке.
-
Налоговая политика.
+
Степень глобализации
и открытости
экономики. Цены на
энергетические услуги
+/-
46
Продолжение таблицы 2.13
1
2
3
4
Количественные и
качественные
ограничения на
импорт, вызванные
санкционными
ограничениями.
+
Формирование на базе
локальных
независимых компаний
сильных игроков.
-
Выход из розницы
локальных/
региональных
энергетических
компаний.
-
Социальные факторы
Направленность
влияния
Технологические
факторы
Направленность
влияния
Требования к
качеству
энергетических услуг.
+
Уровень инноваций и
технологического
развития отрасли.
+
Расходы на
исследования и
разработки.
+
Законодательство в
области
технологического
оснащения отрасли.
+
Доступ к новейшим
технологиям. Уход от
тяжелых энергентов –
нефти и газа.
+
Для АО «Тюменьэнерго» анализ пяти сил Портера представлен в
таблице 2.14, характеристики метода, при этом, сформулированы ниже:
Таблица 2.14
Анализ пяти сил Портера
Наименование
Характеристика
1
2
Вероятность
появления новых
игроков на рынке
Прослеживается рост конкуренции на рынке:
Происходит формирование на базе локальных независимых
компаний сильных игроков.
Прослеживается выход из розницы локальных/ региональных
энергетических компаний.
Анализ
существующей
конкурентной
борьбы
Конкуренция на рынке высокая. Основные конкуренты АО
«Тюменьэнерго»: отечественные: ПАО «ИнтерРАО», АО
«ЮРЭСК», АО «Томскэнерго», АО «Евросибэнерго» и другие.
Происходит активное внедрение крупными игроками
брендированной продукции.
47
Продолжение таблицы 2.14
Наименование
Характеристика
1
2
Наличие продуктов-
заменителей
Намечен переход от тяжелых энергентов.
Власть поставщиков
Не зависимо, является производителем.
Власть потребителей
Деятельность АО «Тюменьэнерго» зависит от поведения
потребителей и их предпочтений (намечен переход от тяжелых
энергентов).
Возможности: рост энергетической отрасли; широкий круг
потребителей на рынке. Угрозы: высокая конкуренция на рынке; активное
внедрение крупными игроками собственной брендированной продукции.
Целесообразно представить SWOT-анализ (таблица 2.15).
Таблица 2.15
SWOT-анализ АО «Тюменьэнерго»
Анализ внешней
среды
Анализ
внутренней
среды
Возможности
Увеличение энергетических
продаж путем вывода на
рынок новых видов
брендированных продукции и
внедрения собственной
программы лояльности.
Дальнейшее повышение
эффективности
энергетической сети
Тюменьэнерго через
улучшение форматности сети
и реструктуризацию.
Повышение продаж за счет
роста форматных сетей и
внедрения новых
продуктовых предложений.
Наращивание рыночной доли
через приобретение
розничных активов
конкурентов.
Повышение эффективности
товаропроводящей сети путем
модернизации баз, а также
оптимизации логистических
затрат.
Угрозы
Усиление конкуренции на
розничном рынке со стороны
энергетических компаний
с форматными сетями и
независимых энергетических
сетей.
Снижение доли по отдельным
сегментам корпоративных
клиентов вследствие
регуляторных изменений,
либерализации и более
агрессивных действий
конкурентов.
Действия антимонопольных
органов, связанные с
доминирующей долей
компании на рынке.
48
Продолжение таблицы 2.15
Сильные стороны
Доминирующее
положение на рынке
Уральского федерального
округа: самая крупная сеть
и лидирующие позиции на
рынке продаж.
Устойчивое логистическое
преимущество вследствие
локализации производства
и крупнейшей сети
энергобаз.
Высокое качество
производимой
энергетической продукции.
SO:
1. Концентрация маркетинговых
усилий и стимулирование
сбыта.
2. Максимальное использование
оживления энергетического
рынка для получения
дополнительной прибыли.
ST:
1. Агрессивная маркетинговая
кампания (активизация
маркетинговой деятельности).
2. Снижение издержек для
обеспечения ценовой
конкурентоспособности.
Слабые стороны
Недостаточная
инвестиционная и
инновационная активность
(снижение объемов
инвестиций в 2017 году на
287967 тыс. руб.).
Отсутствие собственной
программы лояльности.
Недостаток собственных
оборотных средств (в
сумме 17073974 тыс. руб.).
Сокращение прибыли в
2017 году по сравнению с
прошлым периодом на
2277566 тыс. руб., что
вызывает необходимость
наращивания
товарооборота АО
«Тюменьэнерго».
Система электронного
документооборота АО
«Тюменьэнерго» требует
корректировки.
Не принят единый стандарт
работы подрядчиков, нет
прозрачной системы
инициации проектов, не
сформированы КПЭ
подрядчиков.
WO:
1. Активизация инвестиционно-
инновационной деятельности
посредством проведения
первичного публичного
размещения.
2. Активизация проектно-
инвестиционной деятельности
посредством
совершенствования ИТ-
системы предприятия.
WT:
1. Концентрация на
узкоспециализированном
рынке.
2. Инновации.
Итак, на основании представленных выше сведений важно отметить
проблемные аспекты внутренних бизнес-процессов АО «Тюменьэнерго»:
недостаточная инвестиционная и инновационная активность (снижение
49
объемов инвестиций в 2017 году на 287967 тыс. руб.); недостаток
собственных оборотных средств в сумме 17073974 тыс. руб., что позволяет
сформулировать вывод о необходимости повышения капитализации
деятельности АО «Тюменьэнерго».
2.3. Анализ управления инвестиционной и инновационной
деятельностью, направленной на развитие предприятия
АО «Тюменьэнерго» придерживается стратегии
диверсифицированности бизнеса, что позволяет даже в кризисной
ситуации на рынках хеджировать риски и удерживать ключевые
показатели эффективности и доходности. Реализация стратегии позволит
АО «Тюменьэнерго» к 2020 году войти в десятку крупнейших мировых
энергетических компаний.
Анализ технико-организационного уровня хозяйственной
деятельности представлен в таблице 2.16.
Таблица 2.16
Анализ технико-организационного уровня производственной
деятельности АО «Тюменьэнерго»
Наименование
Факт.
знач.
Норм. знач.
В пределах
нормы +/-
1
2
3
4
1 Показатели технического уровня
1.1 Удельный вес прогрессивного оборудования
0,6
0,6-0,8
+
1.2 Коэффициент годности основных фондов
0,6
0,7
+
1.3 Удельный вес стоимости активной части основных
фондов
0,65
0,6-0,7
+
1.4 Коэффициент механизации и автоматизации
вспомогательных работ
0,3
0,37
-
Интегрированный показатель технического уровня
0,65
0,57
+
2 Показатели уровня организации и управления
2.1 Коэффициент загрузки оборудования
0,9
0,7-0,9
+
2.2 Коэффициент сменности работы оборудования
1,8-2,0
50
Продолжение таблицы 2.16
1
2
3
4
2.3 Коэффициент рациональности перемещения
предметов труда
0,97
0,8
+
1
2
3
4
2.4 Коэффициент предметной специализации
1
1
+
2.5 Степень автоматизации задач управления
0,8
0,6-0,85
+
Интегрированный показатель уровня организации и
управления
0,9
0,98
+/-
3 Показатели уровня технологии
3.1 Коэффициент использования материалов
0,8
0,85
+/-
3.2 Удельный вес прогрессивных технологических
операций
0,8
0,8
+
3.3 Коэффициент применения типовых технологических
процессов
0,8
0,8
+
Интегрированный показатель уровня технологии
0,65
0,64
+
4 Показатели уровня организации труда
4.1 Степень охвата рабочих бригадной формой труда
0,6
0,6
+
4.2 Коэффициент использования работников по
квалификации
0,7
0,8
-
4.3 Удельный вес производственных рабочих в общей
численности работающих
0,85
0,88
+
4.4 Коэффициент стабильности кадров
0,85
0,8-0,9
+
4.5 Удельный вес аттестованных рабочих мест
0,75
0,75
+
4.6 Уровень нормирования труда
0,9
0,8-0,9
+
Интегрированный показатель уровня организации труда
0,75
0,78
+
Общий интегрированный показатель технико-
организационного уровня развития производства
0,75
0,74
+
Показатели технико-организационного уровня хозяйственной
деятельности АО «Тюменьэнерго», о чем свидетельствуют данные
таблицы 6, находятся в пределах нормы.
Основными направлениями деятельности АО «Тюменьэнерго»
являются следующие:
Направление 1. Ориентация на стимулирование системы
внутреннего управления и рост эффективности управления финансовыми
ресурсами (ввиду поставленной цели «обеспечение роста конечного
финансового результата деятельности не менее, чем на 1,5% ежегодно»
значительное внимание уделяется системе финансового менеджмента).
Направление 2. Ориентация на стимулирование маркетинговой
деятельности (ввиду поставленной цели «стремление к повышению
51
портфеля клиентов не менее, чем на 1,0% ежегодно» активизация
маркетинговой деятельности необходима, в организации также
недостаточно проработано указанное направление, что требует повышение
его эффективности).
В АО «Тюменьэнерго» разработана Программа инновационного
развития АО «Тюменьэнерго» на период 2015-2020 годы (утверждена
решением Совета директоров АО «Тюменьэнерго» от 18.02.2016 г.
протокол № 03/16).
Программа ориентирована на реализацию полного жизненного цикла
инноваций, включающего:
- анализ и отбор инновационных идей и решений;
- проведение научно-исследовательских, опытно-конструкторских и
технологических работ;
- оформление и охрана интеллектуальной собственности (патенты и
изобретения);
- принятие решений о производстве опытных образцов
инновационной продукции;
- реализация пилотных проектов и опытная эксплуатация
инновационной продукции;
- получение экономического эффекта от внедрения инновационных
решений.
Программа содержит мероприятия, направленные на формирование
новой ценности в виде улучшения существующей производственно-
технической системы и бизнес-процессов компании, внедрения новых
технологий, развития научно-инженерного потенциала, формирования
соответствующей инфраструктуры и кадрового потенциала.
Динамика инвестиций АО «Тюменьэнерго» в 2015 – 2017 гг.
представлена на рисунке 7.