55
2.3. Анализ факторов внутренней и внешней среды, влияющих на
сбытовую деятельность
Сбытовая деятельность предприятия испытывает на себе существенное
влияние факторов внешней и внутренней среды. Внешняя среда предприятия
формируется на макро – и микроуровне. Макросреда предприятия
характеризуется общей политической, экономической, научно – технической и
социальной ситуацией в стране. Предприятие не может повлиять на факторы
макросреды, но должно учитывать их при осуществлении своей сбытовой
деятельности.
Для оценки факторов макросреды ООО «Армавирский мясоконсервный
комбинат» был использован метод PEST – анализа. Его результаты
представлены в таблице 19.
Из таблицы 19 видно, что большинство из перечисленных факторов
способны отрицательно повлиять на состояние рынка мясной продукции, где
осуществляет свою деятельность исследуемое предприятие. Такие факторы как
высокая инфляция, снижение реальных доходов населения могут привести к
снижению спроса на основные виды продукции предприятия. Колебания
валютных курсов, изменение цен на сырье, ограничительные санкции могут
привести к росту затрат компании, что неизбежно приведет к росту цен, а
следовательно и к снижению конкурентоспособности продукции. Ограничивает
возможности сокращения затрат невысокий уровень развития производства, а
также сложности в импорте технологий и оборудования в условиях санкций.
Таблица 19
STEP – анализ макро – среды ООО «Армавирский
мясоконсервный комбинат»
Политические факторы
Экономические факторы
-Работа в рамках несовершенного
законодательства РФ
-Высокий уровень коррупции
-Бюрократия
-Длительные процесс получения
лицензий, разрешений, патентов
- Санкции, ограничивающие
возможности экспорта/ импорта
технологий, капитала
- Высокая инфляция
- Сокращение реальных доходов и
покупательной способности населения
- Колебания валютных курсов
-Повышение цен на сырье в связи с
изменением курса
-Наличие продукции с сезонным
спросом
-Большой рынок сбыта
Социальные факторы
Технологические факторы
- Тенденции к здоровому образу жизни
- Невысокий уровень развития
56
- Значительное влияние рекламы на
выбор продукции
- Высокий уровень доверия к
известным маркам
- Изменение демографической
ситуации
- Небольшой средний класс
производства
- Необходимость импорта технологий и
оборудования
Вместе с тем, при разработке и реализации сбытовой политики
предприятия необходимо учитывать развитие тенденций склонности к
здоровому образу жизни, высокий уровень доверия к бренду «Армавирский
мясоконсервный комбинат». Данные факторы оказывают преимущественно
положительное влияние на сбытовую политику предприятия.
Более сильное влияние на сбытовую деятельность предприятия
оказывают факторы микросреды, которые были исследованы с помощью
модели «5 сил» М. Портера. В рамках данной модели рассматривалось влияние
на конкурентные позиции компании следующих факторов:
- угроза появления новых конкурентов;
- сила позиции поставщиков;
- конкуренция со стороны товаров – заменителей;
- фактический уровень конкуренции;
- сила позиции покупателей.
Анализ конкурентной среды на региональном рынке мясной продукции
показал, что ООО «Армавирский мясоконсервный комбинат» занимает
прочные позиции, т.к. доля рынка предприятия составила 15,5% и при этом в
2016 – 2018 гг. ежегодно увеличивалась. При этом основными субъектами
рынка являются преимущественно крупные игроки. При такой конкурентной
структуре существуют барьеры для вхождения в отрасль, поэтому угроза
появления новых конкурентов для ООО «Армавирский мясоконсервный
комбинат» является невысокой.
Конкурентное давление поставщиков обусловлено необходимостью
взаимодействия с ними. Выраженность влияния данной силы для ООО
«Армавирский мясоконсервный комбинат» невысокая, т.к. предприятие
располагает собственной сырьевой базой.
57
Влияние конкуренции со стороны товаров – заменителей может
проявиться через увеличение объема импортных поставок. Однако т.к. объем
импортных поставок мясной продукции регламентируется, силу влияния
данного фактора можно оценить как умеренную.
Одним из основных факторов микросреды компании являются
покупатели. Согласно исследованиям, проводимым ООО «Армавирский
мясоконсервный комбинат» в сентябре 2019 г. целевой аудиторией компании
являются: женщины – 65%; мужчины – 35%. Возраст – от 25 до 45 лет. Средний
уровень доходов – от 20 до 40 тыс. руб. в расчете на одного члена семьи.
Рыночная власть клиентов возрастает когда:
-затраты на приобретение товара составляют значительную часть
расходов потребителей,
-высока чувствительность покупателей к ценам,
-возрастают требования к качеству продукта.
Из всего сказанного можно сделать вывод о том, что сила влияния
покупателей на конкурентные позиции ООО «Армавирский мясоконсервный
комбинат» является достаточно высокой.
Конкуренция между компаниями на рынке в отрасли является основной
конкурентной силой в модели Портера. К факторам, влияющим на
интенсивность конкуренции между компаниями можно отнести:
- конкуренция увеличивается с ростом числа конкурентов.
- конкуренция становится жестче и сильнее, если падает спрос на
продукцию, низки затраты потребителя на переключение с продукции одного
производителя на другого.
-конкуренция возрастает в случае, когда крупные компании из других
отраслей приобретают слабые фирмы этой отрасли и предпринимают
агрессивные и щедро финансируемые действия по преобразованию этих
фирм
39
.
39
Васильева Ю.В. Взаимосвязь логистической и корпоративной стратегий // Производственный менеджмент:
теория, методология, практика. - 2015. - № 2. - С. 68.
58
В настоящее время ООО «Армавирский мясоконсервный комбинат»
занимает прочные конкурентные позиции, вместе с тем план сбыта продукции
предприятия в 2018 г. не был выполнен. Кроме того, на рынке присутствует
большое число малых и средних компаний, ориентированных на узкий сегмент
рынка, на более четко выделенную рыночную нишу. Отсюда следует, что
влияние конкуренции на рыночные позиции ООО «Армавирский
мясоконсервный комбинат» также является достаточно сильным.
Результаты анализа микросреды ООО «Армавирский мясоконсервный
комбинат» по методике М. Портера представлены на рисунке 15. На основе
полученных данных в ходе финансового анализа предприятия, обзора факторов
внешней среды и анализа конкурентных позиций, проведем комплексную
оценку факторов влияния на предприятие ООО «Армавирский мясоконсервный
комбинат».
Рисунок 15. Результаты анализа микросреды ООО «Армавирский
мясоконсервный комбинат» по методике М.Портера
SWOT-анализ наглядно показывает оценку собственных ресурсов и
возможностей, применительно к состоянию (и потребностям) внешней среды, в
которой работает компания, относительно ее конкурентов. Перечень сильных и
слабых сторон, возможностей и угроз, составленный по результатам
проведенного ранее исследования, приведен в таблице 20.
Таблица 20
59
SWOT - анализ
Сильные стороны
- высокая доля рынка
- имидж предприятия
- эффективная
организационная
структура
- квалифицированный
персонал
- наличие собственной
сырьевой базы
Слабые стороны
- неэффективная
стратегия в области
продвижения продукции
- высокий физический и
моральный износ
оборудования
Возможности
- рост спроса при
освоении новых
сегментов рынка
- рост спроса вследствие
изменения отношения
потребителей к качеству
продукции
-благоприятная
технологическая среда
для развития
производства
- рост спроса вследствие
увеличения доходов
населения
Стратегии СИВ
- стратегия товарной
диверсификации
- стратегия рыночной
диверсификации
Стратегии СЛВ
- стратегия
продвижения и гибкая
ценовая политика;
- техническое
переоснащение
предприятия
Продолжение Таблицы 20
- рост спроса на новую
продукцию
Угрозы
-регламентирование цен
со стороны государства
-появление на рынке
новых конкурентов
- изменение вкусов и
предпочтений
покупателей
- усиление влияния
сезонных факторов на
динамику потребления
Стратегии СИУ
- стратегии поиска новых
покупателей
- стратегия формирования
лояльности покупателей
Стратегии СЛУ
- маркетинговая
стратегия, основанная
на продвижении и
мотивировании
конечного покупателя
- стратегия освоения
новых рынков
- гибкая ценовая
стратегия
-низкое внимание к
акциям по продвижению
продукции
- снижение
покупательной
способности населения
Результаты SWOT – анализа позволили выявить целый ряд факторов,
оказывающих положительное влияние на деятельность предприятия, а также
открывающиеся перед ним возможности развития во внешней среде. В то же
60
время достаточно существенными являются для предприятия его слабые
стороны, а также угрозы со стороны внешней среды, которые требуют
реализации целого ряда мер, направленных на развитие предприятия. В части
управления сбытом исходя из результатов SWOT – анализа должны включать в
себя:
1. Развитие сбытовой сети предприятия;
2. Освоение новых рынков сбыта;
3. Активизация мер по стимулированию конечных потребителей.
Таким образом, по результатам исследования, проведенного в данной
главе работы, можно сделать вывод о том, что система управления сбытом в
ООО «Армавирский мясоконсервный комбинат» направлена в большей степени
на решение текущих задач, нежели на решение задач стратегических. Данный
вывод следует из того, что на предприятии наблюдается рост коэффициента
статической эффективности сбыта, но при этом устойчиво снижается в
динамике коэффициент динамической эффективности сбыта, что является
следствием роста затрат на организацию сбыта в расчете на 1% прироста доли
рынка.
Также было установлено, что рост затрат на организацию сбыта не
обеспечил выполнение плана сбыта по продукции, ориентированной на
конечных потребителей, в то время как план сбыта продукции,
ориентированной на мелких производителей мясной продукции, был
перевыполнен.
Среди основных факторов, оказывающих влияние на сбытовую
деятельности предприятия, были выделены:
1. Интенсивность конкуренции в отрасли;
2. Изменение уровня платежеспособности, вкусов и предпочтений
покупателей;
3. Сезонный характер потребления некоторых видов продукции.
Влияние данных факторов должно быть учтено при разработке мер по
совершенствованию сбытовой деятельности предприятия.
61
Глава 3. Совершенствование сбытовых процессов на основе
логистических подходов ООО «Армавирский мясоконсервный
комбинат»
3.1. Мероприятия по совершенствованию сбытовой деятельности на
предприятии
Анализ особенностей организации сбытовой деятельности ООО
«Армавирский мясоконсервный комбинат», а также факторов, ее
определяющих, позволяет сделать вывод о том, что мероприятия по
совершенствованию сбытовой деятельности на предприятии должны быть
связаны с освоением новых рынков сбыта.
Возможности реализации стратегии расширения рынка сбыта были
выявлены по результатам SWOT – анализа, а ее необходимость обусловлена
сезонными колебаниями спроса на продукцию предприятия в курортный сезон.
Для преодоления сезонных колебаний спроса, а также обеспечения выполнения
плана сбыта, в качестве перспективного рынка сбыта продукции предприятия
рассматривался рынок Ростовской области.
Перспективы освоения данного рынка определяются динамикой объема
годового потребления колбасных изделий и мясных полуфабрикатов в
Ростовской области, которая показана на рисунке 16.
Рисунок 16. Динамика объема годового потребления колбасных
изделий и мясных полуфабрикатов в Ростовской области
45
46
50
52
53
55
0
10
20
30
40
50
60
2013
2014
2015
2016
2017
2018
годовое потребление колбасных изделия и
мясных полуфабрикатов на душу населения, кг
62
Из данного рисунка видно, что в сравнении с 2013 г. объем потребления
колбасных изделий и полуфабрикатов увеличился на 10 кг, что свидетельствует
о положительной динамике развития рынка. Конкурентная структура рынка
мясной продукции Ростовской области (рисунок 17) является приемлемой для
ООО «Армавирский мясоконсервный комбинат».
Рисунок 17. Конкурентная структура рынка мясной продукции
Ростовской области
Из рисунка видно, что на рынке мясной продукции Ростовской области
почти 58% рынка занимают 3 крупных компании, а остальная часть рынка
занята небольшими колбасными цехами и цехами по производству мясных
полуфабрикатов. Таким образом, ООО «Армавирский мясоконсервный
комбинат» может занять свою рыночную нишу за счет вытеснения небольших
агентов рынка.
Планирование сбыта ООО «Армавирский мясоконсервный комбинат»
планировалось исходя из темпов роста объема потребления, а также
производственных мощностей самого предприятия. Средние темпы прироста
потребления колбасных изделий и мясных полуфабрикатов на рынке
Ростовской области за 2013 – 2018 гг. составили 1,67 кг. в расчете на ушу
населения. Применяя метод экстраполяции, а также используя данные о
численности населения Ростовской области, получаем следующий
потенциальный объем сбыта:
1,67*4202300/ 1000 =7018 тонн.
17,30%
18,20%
22,16%
42,34%
ООО Ростовский
колбасный завод Тавр
ООО Мясоптицекомбинат
Каневской
ООО Таганрогский
мясокомбинат
прочие производители
63
Производственные мощности предприятия по данным видам продукции
составляют 31000 тонн в год. Таким образом, с учетом фактического объема
производства и возможного его прироста, уровень загруженности
производственных мощностей составит:
(20740 + 7018)/ 31000*100 = 89,5%
Таким образом, дополнительный объем выпуска продукции предприятие
может обеспечить за счет имеющихся производственных мощностей. С учетом
средних цен на колбасные изделия и полуфабрикаты объем реализации
продукции в стоимостном выражении составит 782015 тыс. руб.
Далее необходимо осуществить выбор стратегии сбыта для данного
региона. Как уже отмечалось ранее, в настоящее время ООО «Армавирский
мясоконсервный комбинат» реализует стратегию прямых отгрузок, которые
осуществляются с собственного склада предприятия. При данной стратегии
процесс распределения продукции для предприятия завершается этапом ее
отгрузки, степень вовлеченности предприятия в процесс распределения
минимальна, а издержки на организацию сбыта продукции являются
относительно невысокими.
Для определения возможностей совершенствования цепи распределения
ООО «Армавирский мясоконсервный комбинат» необходимо рассмотреть
альтернативные возможности реализации стратегии сбыта продукции. В
качестве вариантов такой стратегии рассматривалась
- стратегия инсорсинга логистики;
- стратегия создания дочерней логистической компании;
- стратегия логистического аутсорсинга;
- стратегия создания интегрированной логистической цепи.
Характеристика данных вариантов сбытовых стратегий дана в таблице 21.
Стратегии сбыта, рассмотренные в данной таблице, являются альтернативными
вариантами системы сбыта продукции предприятия на новом рынке. Каждая из
альтернативных стратегий оценивается экспертным путем в соответствии с
обозначенными критериями по установленной шкале. При этом нужно
64
учитывать, что для каждой компании данные критерии будут иметь разную
значимость, которая обусловлена спецификой предприятия, его корпоративной
стратегией и текущими задачами функционирования.
Таблица 21
Анализ вариантов сбытовых стратегий ООО «Армавирский
мясоконсервный комбинат» на новом рынке
Вид стратегии
Содержание и особенности
Стратегия инсорсинга
логистики
Предполагает формирование интегрированной
логистической системы, то есть функциональные
сферы производства и сбыта согласованы,
присутствует единая функция управления
Стратегия создания
дочерней
логистической
компании
Предполагает, что функции управления
распределением продукции передаются специально
создаваемой дочерней компании, что позволяет
повысить эффективность основной деятельности за
счет передачи непрофильных активов.
Стратегия
логистического
аутсорсинга
предполагает передачу функций по управлению
логистикой распределения сторонней компании, так
называемому логистическому провайдеру. Такие
компании, как правило, обладают широкой
материально-технической базой для осуществления
транспортно-логистических операций, заключают
контракты с посредниками сфера распределения от
своего имени и обслуживают нескольких клиентов,
что снижает их общие издержки.
Стратегия создания
интегрированной
логистической сети
Предполагает создание интегрированной
логистической структуры, состоящей из нескольких
производителей, логистических и посреднических
компаний, которые на основе партнерских
соглашений создают систему распределения,
направленную на максимальное удовлетворение
потребностей клиента с минимальными издержками.
Суммарная оценка стратегии сбыта рассчитывается по формуле:
(4)
где si − оценка альтернативной стратегии по i-му критерию,
wi – весовой коэффициент значимости i-го критерия выбора.
Для определения весовых коэффициентов был использован метод
ранжирования. Каждому параметру присваивался номер от 1 до N в порядке
убывания степени важности параметра для итоговой оценки. При этом весовой
коэффициент по каждому параметру рассчитывается по следующей формуле:
(5)