34
К примеру, в сре днем заработ ная плата р аботников, з анятых
умст венным тру дом, превы шает заработо к тех, кто з анят трудо м
физическ им
43
:
Германия — н а 20%;
Италия и Д ания — на 2 2%;
Люксембург — н а 44%;
Франция и Бе льгия — на 61%.
Так, мастер а в сравне нии с квал ифицирован ными рабоч ими имеют
бо льший заработо к:
Германия — н а 15%,
Нидерланды — н а 23%,
Франция — н а 30%,
Бельгия — н а 40%.
Что касаетс я США, здес ь в средне м руководите ли нижних з веньев
(ру ководители се кторов, гру пп; мастер а) годовой до ход имеют в по лтора раза
бо льше в сра внении с про мышленными р абочими. До ходы менед жеров
сред него звена з десь выше почт и в два с по ловиной раз а, и подоб ный разрыв
возр астает посто янно. Фирм ами устраи вается насто ящая охота н а
перспект ивных и ко мпетентных ру ководителе й, с привлече нием их
высо кими ставк ами
44
.
Рассмотрим о пыт США в от ношении пр иоритетного ст имулирован ия
труда и нженерных к адров, чем перс пективным и т алантливым и нженерам
обес печиваются воз можности по м аксимально й реализац ии собстве нных
интел лектуальны х способносте й
45
.
43
Пашуто В.П. Практикум по организации, нормированию и оплате труда на предприятии: учеб. пособие /
В.П.Пашуто. – 2-е изд. – М.:КНОРУС, 2010. – 240 с.
44
Освоение мирового опыта мотивации труда в организациях. – СПб: Лань, 2017
45
Стимулирование труда за рубежом. Сборник статей. – СПб: Лань, 2017. – 453 с.
35
В соответст вии с уров нем трудово й оплаты и нженерные к адры
наход ятся на од ном из веду щих мест. В соот ветствии с д анными
исс ледований р аботников 200 м ассовых професс ий, которое б ыло
проведе нной Бюро ст атистики тру да Соедине нных Штато в Америки, у
и нженеров сре дненедельн ая заработ ная плата пре вышает почт и в 2 раза
сре днюю заработ ную плату р абочих.
8. Наличие сто йкой тенде нции к инд ивидуализа ции в област и
определе ния заработ ной платы в соот ветствии с о ценкой кон кретных зас луг
работн иков. Глав ной идеей по литики в об ласти инди видуализац ии
заработ ной платы в ыступает с ледующая. Н а данный мо мент доказ анным
факто м выступает то, что у р аботников ф ирмы, имею щих одинако вые
квалиф икации, од инаковые до лжности либо о динаковая р абота, резу льтаты в
тру де могут б ыть абсолют но различн ыми, это с вязано с ф акторами о пыта,
способ ностей, ин ициативы и т. д. Подобна я разность отобр ажаться мо жет
также в с амой заработ ной платы те х или иных р аботников.
Политикой тру довых инди видуализац ии доходов р аботников мо жно
назват ь старания по н аиболее по лному учету к ак индивиду альных
резу льтатов тру да, так и л ичных дело вых качест в, куда от носится, н апример,
к валификаци я, ответст венность, т ворческая и нициатива, точ ность и скорост ь,
качество ре шений, обяз ательно - к ачество работ ы
46
.
Механизмы и ндивидуализ ации в зар аботной пл ате включа ют в себя, в
ч астности, во просы диффере нциации ус ловий найм а, куда от носится
широ кое использо вание контр актов в качест ве особенно й формы тру довых
дого воров между р аботодател ями и нани маемыми работ никами, та к и
регуляр ная оценка з аслуг работ ников в про цессе непосре дственной тру довой
деяте льности. С пециалисты сч итают, что с праведлива я организа ция
46
Васильева Е.И. Сравнительный анализ Стимулирования государственных служащих: актуальный
зарубежный опыт для российской практики // Вопросы управления. 2008. № 2 (3).
36
подобно го оценива ния сама собо й способна ст имулироват ь повышение
тру довой эффе ктивности р аботников
47
.
Проведение и ндивидуализ ации трудо вых доходо в в соответст вии с
резу льтатами о ценивания обес печивает к ак диффере нциация до лжностных
о кладов, тар ифных ставо к, так и дру гие состав ные трудов ые вознагр аждения
(пре мии, надба вки, доплат ы и т.д.). Се йчас можно от метить сни жение част и
тарифной ч асти заработ ков с росто м его смен ной части, с вязанной с л ичным
вкла дом работн иком в фин ансовое состо яние орган изации. Со гласно
стат истическим д анным можно го ворить о то м, что рост з аработной п латы в
пос ледние год ы несколько з амедлился, о днако в то й части, г де она растет,
это в ос новном про исходит име нно за счет н аличия инд ивидуализиро ванной
част и заработко в
48
.
Зарубежной пр актикой по казано, что с начала оце нивание зас луг с
инди видуализац ией оплаты тру да относил ись только к ру ководителя м и
служащ им, но со вре менем это р аспростран ились также н а рабочих. Т ак,
сейчас в С ША личные з аслуги спе циалистов и ру ководителе й оценивают
о коло 80% про центов ком паний, что же к асается рабоч их, практичес ки в
50%. И ндивидуализ ация заработ ной платы во Фр анции в качест ве особого
мето да отметки з аслуг испо льзуют пре имуществен но в целях поо щрения
спе циалистов и у правленчес кого персо нала. Одно временно с эт им
существу ют организ ации, инди видуализиру ющие для все х категори й
персонал а заработну ю плату, к пр имеру, это ф ирма «ЗМ». Эт а организа ция
уже с сере дины 80-х г г. ХХ века ос новой диффере нциации зар аботка счит ает
оценив ание индив идуальных р абочих пок азателей (о ценивание з аслуг) все х
работнико в. Согласно про веденных о просов сре ди работни ков фирмы о коло
47
Освоение мирового опыта мотивации труда в организациях. – СПб: Лань, 2017
48
Пашуто В.П. Практикум по организации, нормированию и оплате труда на предприятии: учеб. пособие /
В.П.Пашуто. – 2-е изд. – М.:КНОРУС, 2010. – 240 с.
37
3/4 ее р аботников по ддерживают по добную пра ктику в ин дивидуализ ации
заработ ка
49
.
В целом, и ндивидуализ ация в опл ате труда ну ждается в про цессах
вне дрения мето дов оценив ания заслу г, их посто янного усо вершенство вание.
Расс матриваемы й зарубежн ый опыт по казывает це лесообразност ь в
использо вании многоф акторного мето да оценива ния заслуг. В ыбор факторо в
при этом мо жет иметь тес ные связи с фу нкциональн ыми обязан ностями,
х арактером про дукта труд а, родом де ятельности и т. д. Например, в
Сое диненных Шт атах Амери ки, в соот ветствии со с видетельст вами
специ алистов, ор ганизациям и наиболее ч асто испол ьзуются сле дующие
фактор ы: произво дительност и труда, е го качеств а, своевре менности
ис полнения, мето дов работы, и нициативност и, соблюде ния техник и
безопасност и, стиля р аботы, ада птации к р абочему месту и т. д.
50
В целом, пр актические ре шения и мето дические по дходы,
испо льзуемые з арубежными ф ирмами с це лью наиболее а декватного учет а
результато в труда высту пают разны ми. К примеру, в нимания зас луживает
пр актики оце нивания тру довых резу льтатов и и ндивидуализ ации заработ ка,
котора я внедрена н а химическ их заводах в Гер мании, в ор ганизации АО
« ХОЕСТ».
В первую очере дь, можно с казать, что ос новные сост авляющие
з аработной п латы работ ников в это м акционер ном общест ве
51
:
тарифный о клад (став ка), котору ю устанавл ивают в соот ветствии
с фе деральным т арифным со глашением о тру довой оплате р аботников,
з анятых в х имической про мышленност и;
надбавка по в ыслуге лет, з ависящая от ст ажа работн ика, а так же
связанн ая с велич иной тариф ных окладо в (ставок) ко нкретных р аботников;
49
Стимулирование труда за рубежом. Сборник статей. – СПб: Лань, 2017. – 453 с.
50
Васильева Е.И. Сравнительный анализ Стимулирования государственных служащих: актуальный
зарубежный опыт для российской практики // Вопросы управления. 2008. № 2 (3).
51
Стимулирование труда за рубежом. Сборник статей. – СПб: Лань, 2017. – 453 с.
38
индивидуальные н адбавки в соот ветствии с резу льтатами тру да.
Индивидуальную н адбавку за резу льтаты тру да можно пре дставить к ак
самосто ятельный э лемент в о плате труд а, который и грает особу ю роль в
про цессах пов ышения мот ивации тру да работни ков, она уст анавливаетс я на
базе про ведения ко мплексного о ценивания к аждого работ ника, его
резу льтатов тру да. В соот ветствии с де йствующими в АО « ХОЕСТ»
нор мативными до кументами о ценивание и ндивидуаль ной результ ативности
(тру довой вкла д) осущест вляют один р аз в течен ие года. А налитическо й
оценке пр и этом под дается испо лнение работ никами зад ач и требо ваний,
котор ые являютс я актуальн ыми непосре дственно д ля конкрет ного рабоче го
места.
9. За рубе жом ценитс я все более к валификаци я, а также з нания всех
в идов работ ников. Мене джеры и пре дпринимате ли базируютс я на том, что
р аботники, и меющие широ кий професс иональный проф иль, к ново введениям
чу вствительнее, о ни являютс я более акт ивными, пло дотворней уч аствуют в
у правлении, в про цессах рац ионализаци и производст ва. В соот ветствии с
эт им в оплате тру да необход имо учитыв ать больше уро вень квалиф икации
работ ников, «за пасы» знан ий персона ла организ ации.
10. За рубе жом широча йшее приме нение имеют р азнообразн ые схемы
по уч астию персо нала в приб ылях орган изации. Это с вязано с те м, что на
р ынке позиц ии любых ф ирм в знач ительной мере с вязана с те м, каким
обр азом орган изация испо льзует творчес кий потенц иал всех р аботников. Д ля
того, чтоб ы заинтересо вать служа щих и рабоч их в конеч ных результ атах
орган изации, собст венники вы нуждены с н ими делитьс я определе нной
часть ю прибыли, ис пользуя в с вязи с эти м различные фор мы материа льного
сти мулировани я. Это может б ыть участие в «ус пехе фирмы» н анимаемых
р аботников
52
:
52
Освоение мирового опыта мотивации труда в организациях. – СПб: Лань, 2017.
39
безвозмездная пере дача акций л ибо их про дажа по це не, котора я
ниже рыноч ной;
продажи пр ивилегиров анных акци й, не имею щих права го лоса;
учреждение об щества при до левом участ ии работни ков;
накопление н а специаль ных счетах сре дств и т.д.
Подобное н аправление в р азвитии мот ивации тру да получило н азвание
«стр атегия при влечения и п артнерства», и о но вытисняет все бо льше
страте гию «подчи нение и жест кий контро ль»
53
.
Укажем, что пр актика при менения раз ных схем уч астия работ ников в
пр ибылях имеет до вольно дав нюю истори ю, которая берет н ачало с
сере дины XIX сто летие.
Таким образо м, мы расс мотрели зарубе жный опыт ст имулирован ия
труда.
Рассмотрение з арубежного о пыта истор ии стимулиро вания труд а и его
особе нностей поз волило при йти к следу ющим вывод ам.
Рассмотрение з арубежного о пыта стран, и меющих раз витую рыноч ную
эконом ику, показ ывает преоб ладающее ис пользование е диной тариф ной
сетки д ля рабочих, с лужащих и с пециалисто в с преиму ществами это го
порядка д ля всех эт их категор ий. Связан ы подобные пре имущества с
воз можностями в недрить ед иный, униф ицированны й подход к т арификации
р азличных к атегорий р аботников, с воз можностью у простить пере говоры
сторо н социально го партнерст ва в процесс ах заключе ния соглаше ний и
колле ктивных до говоров. По добный под ход привод ит к сниже нию
конфро нтации меж ду разными к атегориями р аботников в об ласти
форм ирования т арифных ус ловий по о плате труд а.
За рубежом преоб ладающее пр именение пр иобретает по временная
фор ма заработ ной платы в ее р азличных мо дификациях. З а рубежом бо льшие
53
Стимулирование труда за рубежом. Сборник статей. – СПб: Лань, 2017. – 453 с.
40
корпор ации испол ьзуют дост аточно кру пные средст ва с целью соз давать и
р азвивать собст венную нор мативную б азу с испо льзованием
а втоматизиро ванных систе м по проект ированию нор м затрат тру да и
техно логии .
Теория и пр актика опл аты труда ш ироко испо льзует пон ятие выплат ы
комиссио нных в качест ве формы по ст имулирован ию продаж. Су ществуют
р азличные мето дические по дходы к ис пользовани ю системы ко миссионных
в ыплат, они с вязаны с це лями орган изации, с особе нностями ре ализуемого
то вара, со с пецификой р ынка, с ку льтурными особе нностями стр аны, с
демоэ кономическ ими характер истиками н аселения и т. д.
54
1.3. Особе нности сти мулировани я персонал а в рестор анном бизнесе
Рестораторы ч асто сами соз дают «круго ворот кадро в», застав ляя
персон ал работат ь дольше, бо льше, ввод я непомерн ые штрафы и
гру пповую матер иальную от ветственност ь без осно вания, что в конечном
итоге ведет к смене кадров. Такая политика взысканий и работы на
пределе пр иводит к то му, что дл я многих р абота стано вится катор гой, и
реч ь о приятно м сервисе и хоро шем обслуж ивании госте й уже не и дет.
Люди хот ят как мож но быстрее отр аботать сме ну и уйти до мой, успех
з аведения и х уже не во лнует. В ито ге это сказ ывается на ре путации
за ведения, отто ке посетите лей и сниже нии прибыл и
55
.
Мотивировать персо нал к проду ктивной работе в рестор анном
бизнесе дост аточно сло жно, так к ак здесь в о дном месте сосре доточены
л юди различ ных слоев н аселения с р азными взг лядами на ж изнь и
потреб ностями.
У сотрудни ков рестор анной сфер ы мотиваци я к работе мо жет быть
абсо лютно разно й. Целью д анной стат ьи являетс я выявление н аиболее
54
Лебедев В. М. Трудовое право: учебник для студентов высших учебных заведений / [В. М. Лебедев и др.].
- Москва: Норма: Инфра-М, 2015. - 463 с.
55
Назаров, О. 333 хитрости ресторанного бизнеса. – М: Ресторанные ведомости, 2015. С. 168
41
эффе ктивных мето дов побужде ния к работе р аботников рестор анного
сер виса: офиц иантов, по варов, бар менов, мене джеров; ка к и какими
с пособами с делать так, чтоб ы официант л юбил свою р аботу, госте й,
коллег и пр иносил дохо д заведени ю.
Основными мер ами стимул ирования рестор анных работ ников
явля ются:
1. Материальное стимулирование.
Успех бизнес а – это со вокупность э нтузиазма
56
, мотиваци и и
поощре ния среди сотру дников заведения. Когда работники мотивированы для
работы в команде, они чувствуют себ я независи мыми и ста новятся бо лее
продукт ивными.
Первое, что сто ит использо вать – это р азделение пр ибыли.
Дейст венный сти мул, котор ый позволяет персо налу сознате льно прини мать
участ ие в бизнесе. К аждый работ ник понимает, что че м больше з аработает
з аведение, те м больше и бу дет его зар плата на ко нец месяца/ года
57
. Поощряя
ус пехи коман ды таким обр азом, рестор атор мотив ирует каждо го ее член а и
добавл яет чувство от ветственност и за дости жения общи х целей.
Система поо щрений дол жна быть и ндивидуаль на
58
: премия с амому
быстро му официанту мес яца, награ да повару з а новое бл юдо, которое
в пишется в об щую концеп цию заведе ния или сн изит себесто имость
сущест вующих.
2. Условия тру да для персо нала ресторана.
Также, нар авне с поо щрением и пре мированием, в ажным
моти вирующим ф актором яв ляются обе ды для персо нала за счет з аведения.
Л юбой опытн ый ресторатор з нает, что хоро ший официа нт — это с ытый
56
Nordhall, O.; Knez, I. Motivation and Justice at Work: The Role of Emotion and Cognition Components of
Personal and Collective Work Identity // Frontiers in Psychology. 2018, Том 8, Номер статьи: 2307
57
Taylor, J.J.; Bing, M.; Reynolds, D.; с соавторами. Motivation and personal involvement leading to wine
consumption // International Journal of Contemporary Hospitality Management. 2018, Том 30, Вып. 2. С.: 702.
58
Gallus, J.; Frey, B.S. Awards as non-monetary incentives // Evidence-Based HRM-A Global Forum for Empirical
Scholarship. 2016, Том 4, Вып. 1. С.: 81
42
офици ант. Можно ис пользовать б люда из ме ню рестора на или разработ ать
отдель ное меню д ля питания сотру дников с б ыстрым при готовление м и
упроще нной подаче й. Это поз волит гораз до меньше з адерживать р абочий
про цесс всего з аведения и, особе нно, кухни.
К комфортн ым условия м для персо нала также от носятся от дельная
ко мната для отдыха, раз дельная раз девалка и ду шевая.
3. Обучение персонала.
Для опреде ления потреб ности в обуче нии нужно про вести набл юдение
за р аботой сотру дников и в ыявить ошиб ки, которые о ни соверша ют. Полезно
и нтересоват ься у сотру дников, ка ких знаний и м не хватает, и хоте ли ли бы
о ни расширит ь свой проф иль. Для это го можно в вести систе му
наставн ичества, р азработать про грамму ста жировки дл я новых работ ников,
при влекать спе циалистов из из вестных и ус пешных ком паний. Мож но также
от правлять сотру дников на ко нференции и се минары, и не з абывать о курс ах
для пов аров, барме нов, менед жеров и оф ициантов, г де они могут по лучить
нов ые знания и пере нять опыт у м ировых экс пертов
59
.
Более того, э кспертом и ве дущим спец иалистом мо жет выступ ать и сам
рестор атор
Доверие и у важение, которое в ызывает у по дчиненных в ышестоящий
ру ководитель, поз волит точно и в кр аткие срок и донести до сотру дников ту
и нформацию, котор ая необход има им для р аботы.
Система поо щрений и н аказаний сотру дников рестор ана.
Работникам в ажно чувст вовать ощу щение защи щенности от
нес праведливы х решений
60
.
Если офици ант будет ду мать только о то м, как не по лучить выго вор
или де премирован ие, то он не с может принест и прибыль з аведению.
59
Бикингем, М.; Клифтон, Д. Добейся максимума: сильные стороны сотрудников. – М.: Альпина
Паблишерс, 2016. С. 88
60
Магура, М.И.; Курбатова, М.Б. Секреты мотивации или мотивация без секретов. – М.: ИД «Управление
персоналом», 2015. С. 78
43
Необ ходимо уст ановить пр авила работ ы и критер ии оценки персо нала.
Сотру дники долж ны точно з нать, за что и х наказыва ют, а за что поо щряют. И
уз навать об это м они долж ны не от дру гих работн иков, котор ые работают в
з аведении до льше их, а пр и приеме н а работу в досту пной и пон ятной форме
‒ в в иде прозрач ной бонусно й системы и чет ко прописа нных прави л
депремиро вания за не качественно в ыполненную р аботу, в то м числе и
от ветственност ь за бой посу ды, порчу у ниформы и дру гие рабочие мо менты.
Нематериальная мот ивация.
Премии и де нежные воз награждени я не помогут у крепить от ношения в
ко манде, для это го нужно н ачинать с с амого просто го – уваже ния ко все м
сотрудни кам. Если это доб авить к ко мфортным ус ловиям тру да, гибкому
р абочему гр афику, пит анию и отд ыху, о чем м ы писали в ыше, то это то лько
усилит мот ивационный эффе кт.
Развитию ко мандного ду ха
61
вне рабоче й среды способст вует
орган изация кор поративных меро приятий дл я сотрудни ков (дни и менинника,
оф ициальные пр аздники).
Безусловно, собр ать весь ко ллектив бу дет очень с ложно, так к ак это
пар ализует работу з аведения. Поэто му, как вар иант, можно р азделить
меро приятия на нес колько эта пов с разн ыми состав ами, и мен ять состав ы от
празд ника к праз днику, чтоб ы все могл и пообщатьс я и познако миться в
нер абочей атмосфере и луч ше узнать дру г друга. Ко все му этому е ще можно
доб авить: спорт ивные меро приятия, б арбекю, со вместные э кскурсии,
посе щение квест-ру мов и прочее.
Владельцы рестор анов увере ны, что избе жать посто янной смен ы
кадров пр актически не возможно, пр и этом пок азатели та кой «текуч ки»
действ ительно пу гают. В кру пных город ах в рестор ане может с мениться до
2/ 3 персонал а в течение го да. В перву ю очередь, это го ворит о не достаточно й
61
Богатова, Н. Книга успешного управляющего. Партнеры. Персонал. Гости. – М: Ресторанные ведомости,
2015. С. 119