24
Для начала необходимо узнать, что же представляют собой
микробарьеры.
Микробарьеры препятствуют успешной коммуникации в конкретных,
узких областях профессионального общения между отделами или между
сотрудниками. К таким барьерам относятся [17, с.81]:
– психологический настрой отправителя и получателя информации;
– отсутствие обратной связи;
– неспособность воспринимать получателем смысла предоставленной
информации (трудная или специфичная лексика, сложность фраз, акцент нации
и др.);
– предвзятое отношение получателя и отправителя коммуникации к
обсуждению текущих вопросов и приведению аргументов.
Макробарьеры создают преграды для установления успешной
внутренней коммуникации в целом.
К ним относятся [29, с.73]:
– увеличение пропускной способности сетей, каналов, средств передачи и
кодирования информации, в результате чего часть информации пропадает или
искажается вследствие перегрузки сетей;
– упрощенная информация, которая несет в себе мало конструктивных
идей, слабосвязанная с контекстом общения;
– организационные и технические причины;
– языковой барьер (иноязычная среда общения, профессиональный сленг,
не воспринимаемый невербальный стиль общения).
Несмотря на разнообразие оснований, можно попытаться представить
себе внутреннюю структуру коммуникационных барьеров как факторную связь
нескольких первопричин. Барьеры можно разделить на преграды, которые
зависят от инициатора коммуникации, источника управленческой информации
и преграды, которые зависят от получателя управленческой информации,
коммуникационного
контрагента (рис. 4).
р
25
Рисунок 4 - Схема классификации барьеров коммуникации
[36, с.58]
Причины искажения информации, которые зависят от её источника [36,
с.63]:
– некачественное построение сообщения и информационного обмена
(недостаточная убедительность неудачный лексический состав);
– неумение вести диалог и переговоры (неумение слушать и задавать
вопросы);
– погрешности логики сообщения (недооценка позиции и способности
получателя);
р
26
– низкие индивидуальные особенности отправителя информации (дикция,
слух, зрение, невнимательность, память).
Причины искажения информации, зависящие от её получателя [13, с.58]:
– неспособность адекватно оценивать степень важности сообщения
(слабое знание темы, низкий уровень культуры);
– некорректный набор установок сознания (подверженность стереотипам,
предвзятость, конфликтность, отсутствие внимания);
– отсутствие интереса к теме коммуникации;
– низкие индивидуальные физиологические особенности получателя
информации (зрение, слух, память, невнимательность и др.).
Согласно данным зарубежных исследований, результативность
горизонтальных связей достигает 90%, вертикальных – 20–25% (т.е. такое
количество информации от руководителя доходит до подчиненного и
правильно понимается ими) [8, с.104].
Другими словами, исполнители способны реализовать свои функции,
располагая лишь пятой частью информации, которая им
предназначена.
Недостаточную эффективность вертикальных (как восходящих, так и
нисходящих) коммуникаций также подтверждают данные о том, что
ближайший начальник отдела, который покидает кабинет генерального
директора, выносит лишь около тридцати процентов информации, заместитель
генерального директора – около сорока процента. Коммуникации снизу-вверх
еще менее эффективны, потому что до начальства доходит не более десяти
процентов
информации. Данное сведение показывает, что сотрудники в
организации своих коммуникаций не используют все возможности. В
управлении человеческими ресурсами главная роль принадлежит
межличностным коммуникациям.
Выделяют ряд факторов, понижающих эффективность общения
(«барьеры межличностных коммуникаций»).
К ним относятся (рис. 5) [22, с.89]:
27
Рисунок 5 - Барьеры межличностных коммуникаций [22, с.89]
Рассмотрим некоторые примеры основных барьеров коммуникации [22,
с.96]:
1. Искажение сообщений
При движении информации внутри организации от руководства к
подчиненным и наоборот значение сообщений немного искажается. Подобное
искажение быть может вызвано рядом причин. Информация может искажаться
непреднамеренно из-за каких-либо затруднений в межличностных контактах, о
чем говорилось выше. О сознательном искажении
информации можно
говорить, когда какой-либо управляющий не согласен с сообщением. В таком
случае управляющий трансформирует сообщение так, с тем чтобы
модификация смысла сообщения происходило в его интересах.
Трудности обмена информацией в результате искажения сообщений
также могут появляться из-за фильтрации. Концепция фильтрации относится к
тенденции искажения сообщений по мере
их движения с уровня на уровень
отдела или организации, или вверх- вниз. В компаниях существует потребность
фильтровать сообщения для того, чтобы с одного какого-либо уровня на другой
уровень отдела или организации направлялись только те сообщения, которые
р
28
его касаются.
Для того чтобы ускорить движение информации или придать
сообщению большую ясность, сведения приходится суммировать и упрощать
прежде чем направить сообщения в разные сегменты организации. Так как
управляющие решают, какие именно сообщения направлять, всевозможные
преграды в межличностных коммуникациях могут подталкивать их к
отсеиванию одних и акцентированию других сообщений. Подобный отбор
может стать причиной искажения важной информации, попадающей в другой
сектор организации или вообще её непопадания туда.
По исследованиям, всего 63% содержания информации, которая была
отправлена советом директоров, доходило до вице-президентов компании, 40%
– до начальников цехов и лишь 20% – до рабочих. Сообщения, которые
отправляются наверх, могут искажаться в силу несовпадения статусов уровней
организации
. Так как руководители высшего звена обладают более высоким
статусом, возникает тенденция снабжать их только положительно
воспринимаемой информацией. Подобная тенденция может приводить к тому,
что подчиненный не будет информировать руководителя о потенциальной или
уже существующей проблеме, поскольку «не хочет сообщать начальнику
плохие новости». Далее, в силу того, что подчиненные часто хотят
получить
одобрение и похвалу от руководителя, они могут говорить ему только то, что
он хочет услышать. Исследования доказали, что различия в статусах сильно
отражаются на качестве обмена информацией. Среди других причин,
препятствующих работникам передавать информацию наверх, могут быть страх
перед наказанием и ощущение бесполезности этого дела.
2. Информационные перегрузки
Информационные перегрузки
являются барьером на пути обмена
информацией между отправителем и получателем. Для этого руководитель,
который увлечен переработкой поступающей информации, будет не в
состоянии действенно реагировать на данный информационный поток
сообщений. В этом случаем ему необходимо отсеять менее важную
р
29
информацию и оставить ту, которая покажется наиболее важной.
К сожалению, понимание руководителем важности информации может
различаться с пониманием таковой подчиненными организации [17, с.38].
3. Неудовлетворительная организационная структура
Если в компании плохо разработана организационная структура, то у
руководителей нет возможности эффективно спланировать и реализовывать
поставленные цели и задачи.
При многочисленных уровнях структуры управления
увеличивается
вероятность искажения информации, потому что каждый отдел или уровень
может переработать сообщение по-своему. Например, некоторые американские
организации с наиболее эффективной системой управления перешли к
структуре «с малым числом уровней управления и каналами прямого
информационного обмена».
К остальным источникам, вызывающим трудности в коммуникациях,
можно относить неудовлетворительный состав и использование рабочих
групп,
кадров в целом, а также систему организации власти и распределения задач. В
конце концов, образовывать проблемы при информационном обмене могут
конфликты различных групп или отделов организации. Недостаточно хорошо
проработанная система коммуникации может понижать эффективность обмена
информацией и принятия решений в рамках организации.
С тем чтобы обойти препятствия на пути
организационных
коммуникаций, разрабатывать программу внутренних коммуникаций подобает
начать с общей оценки среды управления. Затем необходимо изучить
организационную структуру и тип уже существующих коммуникаций внутри
компании. Для оценки нынешнего состояния коллектива и степени
удовлетворенности работников, требуется провести небольшое внутреннее
исследование и выяснить, какие формы коммуникаций работники считают
наиболее эффективными и целесообразными. Результаты
подобной проверки
покажут, можно ли уже сейчас вводить новые виды коммуникаций в
организацию, или же выявят некоторые сложности, напряженность в
р
30
коллективе, которые требуют устранение [34, с.86].
Протестировать эффективность коммуникаций можно с помощью
опроса среди случайной выборки работников. Другим способом узнать об
идеях, предположениях людей являются фокус-группы. Трудность оценки
кроется в самих задачах наблюдения – нужно зафиксировать и измерить
изменения в поведении сотрудников. Например, выяснить, больше или меньше
усилий люди стали прилагать для
выполнения своей работы и что изменилось в
их восприятии компании за обозначенный промежуток времени.
Общие собрания и ящик предложений – два самых распространенных
способа осуществления коммуникаций между руководством и подчиненными.
Но они становятся безрезультативными в тех случаях, если предложения,
поступившие от работников, не находят ответа. Часто это происходит
вследствие того, что
сообщений бывает достаточно много, и ответить на
каждое не представляется возможным. В некоторых случаях начальство
организации относится формально к самой идее ящиков и вследствие этого не
утруждает себя ответами. Чтобы названные методы были результативны,
следует инициировать групповые предложения, т.к. это существенно упрощает
процедуру ответов. Также важно не превращать общие собрания
в фарс: диалог
оппонентов не должен перерасти в монолог одного лица. Не стоит заставлять
работников посещать подобные собрания и отсиживать их. Передаваемые на
трибуну записки, нельзя подвергать цензуре.
Важно ввести четкие критерии для определения той информации,
которая подлежит распространению среди сотрудников. Аналогичные сведения
могут повысить степень удовлетворенности организацией и стимулировать
рост производительности труда. Осведомленность о делах организации и
осознание своей роли в ней приводит к тому, что сотрудники поддерживают
цели предприятия, у них вырабатывается уверенность в руководстве и доверие
к нему. И наоборот: утаивание информации ведет к появлению слухов и
дестабилизирует работу в коллективе [15, с.86].
В больших коллективах высшее руководство в
силу его удаленности от
р
31
подчиненных и номенклатурной разницы весьма часто не уважаемо и не
авторитетно относится в низших уровнях. Из-за этого наиболее
предпочитаемым служащими способом получения информации об
организационных целях бизнеса является личная встреча с глазу на глаз.
Неудивительно, что растет роль руководителей среднего звена в общей цепи:
высшее руководство – менеджеры среднего звена – подчиненные
. Их задача –
всячески содействовать тому, чтобы сотрудники поняли, как воплощать в
жизнь, разработанную «наверху» стратегию.
Реализовывать коммуникации следует, по крайней мере, несколькими
способами, среди которых [25, с.93]:
– личная беседа с работниками;
– электронная рассылка;
– использование видео и кабельного телевидения;
– корпоративная газета и корпоративный журнал;
– интернет-портал.
В целом для формирования положительного имиджа компании в
сознании его сотрудников и доведения до них всех актуальных и важных
сообщений применяются данные формы внутренних коммуникаций:
– корпоративная газета и корпоративный журнал;
– доски объявлений;
– сайт организации в интернете;
– бюллетень для менеджеров;
– общие собрания или планерки работников;
– ежегодные отчеты сотрудников.
Для усовершенствования и улучшения коммуникаций внутри
организации можно использовать такие мероприятия:
4. Регулирование информационных потоков
Для этого руководители всех уровней организации должны представлять
собственные потребности в информации, а также потребности своих
начальников, коллег и подчиненных. Начальник должен уметь оценивать и
р
32
качественную, и количественную стороны собственных информационных
потребностей, а также потребности других участников информации в компании
[27, с.93].
5. Управленческие действия
Время от времени, в зависимости от потребностей организации и
рабочих, можно и нужно проводить специальные коммуникационные
мероприятия (планерки) – отдельные коммуникационные акции или проекты,
которые предназначены на решение существующих в организации проблем или
обсуждения вопросов по поводу делегирования работы, предстоящих перемен,
новых приоритетов. Работник тоже может предпринять подобные шаги,
добиваясь по собственному желанию контакта со своим руководителем или
коллегами по работе.
Обсуждение и прояснение новых планов, целей и назначений, вариантов
стратегии, организация контроля хода выполнения работ по графику-плану,
отчеты по результатам контроля –
вот данные дополнительные действия,
которые подвластны руководителю.
6. Системы обратной связи
Чтобы выяснить эффективность общения с персоналом, необходимо
постоянно получать обратную связь от аудитории, на которую направлены
коммуникационные действия. Для этого в организациях используют комплекс
инструментов, каждый из которых дополняет другой.
Одним из вариаций системы обратной связи является перевод людей из
одной части организации в другую для обсуждения определенных вопросов.
Рассматривая необходимость обратной связи в организациях, один из экспертов
по информационному обмену пишет: «Эффективно работающий управляющий
преодолевает разрыв между собою и своими подчиненными путем создания
продуманной системы коммуникаций, которая гарантирует прохождение
сообщений вниз и восприятие их там».
Другой вариант системы обратной связи
является проведение опроса
работников организации. Их можно проводить как для руководителей, так и
р
33
для подчиненных по самым различным вопросам. По-прежнему популярны
ящики для анонимных вопросов и предложений, причем не электронные (по
которым можно легко вычислить анонима), а вполне реальные [19, с.69].
Хорошие результаты, по которым можно судить о проблемах
организации в целом и ее сотрудников, можно получить от проведения
«горячих линий», когда специалисты
различных отделов отвечают вопросы
рабочих.
7. Информационные бюллетени и корпоративные журналы
В больших компаниях и корпорациях издаются ежемесячные бюллетени
или журналы, содержащих информацию для всех сотрудников.
Журнал или бюллетень – это статьи или очерки по различным
тематикам. Например, темы здоровья и безопасности сотрудников, получение
нового контракта, производство нового товара или услуги, списки
лучших
сотрудников месяца. Корпоративные журналы обычно бывают цветными,
толстыми, выпускают тиражом от 5 000 до 40 000 экземпляров с
периодичностью от 1 раза в неделю до 1 раза в год. До последнего времени
информационные бюллетени рассылались сотрудникам организаций с
определенной периодичностью в бумажном виде, но теперь с этой задачей
великолепно можно справиться, направляя рассылку по электронной почте
.
1.4 Информационное обеспечение управления организацией
Процесс управления нуждается в предоставлении своевременной,
достоверной и полной информации, т. е. в информационном обеспечении.
Информационное обеспечение управленческой деятельности - это
осуществление действии по предоставлению своевременной, достоверной и
полной информации субъекту управления (руководителю) с заданной
периодичностью.
Следует особо отметить, что значительная часть информации,
используемой в управленческой
деятельности, существуем в форме документов
р