43
заработной платы. В связи с большим увеличением себестоимости, на
протяжении всего анализируемого периода, затраты на 1 рубль объема
продаж также постепенно увеличиваются. Далее необходимо рассмотреть и
дать оценку взаимосвязи затрат и результатов деятельности базового
предприятия.
2.3 Оценка взаимосвязи затрат и результатов деятельности ООО «Сигма»
Для более детального изучения затрат на производство продукции и их
структуры, выявим и проанализируем факторы, оказывающие влияние на
совокупность данных затрат и на результаты деятельности предприятия за
рассматриваемый период времени.
Рассчитаем влияние факторов на общую сумму затрат на производство
продукции за весь анализируемый период методом цепных подстановок.
Зобщ = Σ Зобщ х b + А
Зобщ = Σ VBП
2014
х b
2014
+ А
2014
→ ΣVBП
2016
х b
2014
+ А
2014
→ ΣVBП
2016
х
b
2016
+ А
2014
→ ΣVBП
2016
х b
2016
+ А
2016
.
Таблица 9
Данные для расчета влияния факторов на общую сумму затрат на
производство продукции и на результаты деятельности
предприятия ООО «Сигма» за 2014-2016гг.
Показатели
Обозначен
ие
Годы
Откло
нение
Темп
роста,
%
2014
2016
Объем выпуска
продукции, тыс.руб.
VBП 77939
334912
+256973
429,71
Переменные затраты
на единицу
продукции, руб.
b
350
460
+110
131,43
Постоянные расходы
на весь выпуск
продукции, тыс. руб.
А
13148
45682
+32534
347,45
Общая сумма затрат
на производство
продукции, тыс.руб.
Зобщ
186981
346671
+159690
185,40
44
Зобщ = 77939 х 0,35 + 13148 →334912 х 0,35 + 13148 → 334912 х 0,46 +
13148 → 334912 х 0,46 + 45682.
Приведем расчет обобщающего показателя:
Зобщ = 40426,65 → 130367,2 → 167207,52 → 199741,52
Для выявления влияния каждого фактора на общую сумму затрат на
производство продукции, необходимо из последующего произведения отнять
предыдущее:
1. Влияние увеличения объема выпуска продукции: 130367,2-
40426,65=+89940,55 тыс.руб.
2. Влияние сокращения переменных затрат на выпуск единицы
продукции: 167207,52-130367,2=+36840,32 тыс.руб.
3. Влияние увеличения постоянных расходов на весь выпуск
продукции: 199741,52-167207,52=+32909,13 тыс.руб.
Баланс отклонений:
+89940,55+36840,32+32909,13 = +159690 тыс.руб.
Приведенный расчет показывает, что в связи с повышением объема
производства продукции на 329,71% сумма затрат увеличилась на 89940,55
тыс.руб. За счет увеличения переменных затрат на выпуск единицы
продукции общая сумма затрат увеличилась на 36840,32 тыс.руб. Таким
образом, общая сумма затрат в 2016г. выше, чем в 2014г. на 159690 тыс.руб.
или на 85,40%, в том числе за счет изменения объема производства
продукции – на 89940,55 тыс.руб., а за счет роста себестоимости продукции –
на 69749,45 тыс.руб.
По результатам анализа второй главы, необходимо разработать
направления совершенствования управления затратами в ООО «Сигма».
45
ГЛАВА 3. НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ УПРАВЛЕНИЯ
ЗАТРАТАМИ НА ПРЕДПРИЯТИИ
3.1 Направления повышения эффективности затрат предприятия
Стратегический успех компании в значительной мере зависит от
эффективных управленческих решений, касающихся создания
сбалансированного продуктового портфеля, выбора правильных рынков и
клиентов. Необходимые составляющие этих решений - правильно
рассчитанная себестоимость, их ценность и цена.
Стратегическое управление затратами вооружает экономистов
действенным механизмом поддержки процесса выработки и воплощения в
жизнь решений в области продуктов и рынков. Оно объединяет такие
инструменты и концепции, как цепочка создания ценности, стратегическое
позиционирование и проектирование ценности, анализ затратообразующих
факторов и таргет-костинг.
По мере возрастания уровня конкуренции и изменения правил игры с
движением от рынка производителя к рынку покупателя категория
"ценность" стала важнейшей составляющей триады "цена - ценность -
затраты". Поскольку цена, уплаченная на конкурентном рынке, отражает
воспринимаемую покупателем ценность, то в рыночных условиях именно
ценность, предложенная рынку, а не затраты, будет определять цену.
Цены и ценности
При заданной извне цене прибыль компании зависит от того, какими
затратами была создана данная ценность. Поэтому для успеха важно связать
воедино исследования рынка, разработку продукта, управление
производственными бизнес-процессами и информационное обеспечение
менеджеров.
Корпоративная ментальность в части последовательности
рассмотрения трех данных категорий существенно различается. Эти различия
46
обусловлены, главным образом, такими стратегическими характеристиками
контекста, в котором функционируют организации, как уровень
конкуренции, сила поставщиков и покупателей в переговорах, жизненный
цикл продукта, степень географической диверсификации игроков и др.
Стратегический подход к ценообразованию и управлению затратами
предполагает системную реализацию четырех взаимосвязанных этапов (рис.
5).
┌──────────────────────┐
│ Анализ │
┌─────────────┤ (проектирование) ├─────────────┐
│ │ ценности продукта │ │
│ └───────────┬──────────┘ │
┌───────────┴───────────┐ │ ┌───────────┴──────────┐
│ Определение целевой │ │ │ Определение целевой │
│ себестоимости и затрат├─────────────┼────────────┤ цены │
│ к сокращению │ │ │ │
└───────────┬───────────┘ │ └───────────┬──────────┘
│ ┌───────────┴──────────┐ │
└─────────────┤ Определение реальной ├─────────────┘
│себестоимости продукта│
└──────────────────────┘
Рисунок 5 - Четыре этапа стратегического управления
затратами и ценообразования
Создание организацией ценности для заинтересованных сторон
является ядром стратегического целеполагания. Создание ценности
предполагает удовлетворение потребностей наилучшим способом в рамках
бизнес-модели, позволяющей иметь конкурентоспособные цены,
возмещающие затраты и оставляющие целевую норму прибыли.
Можно считать, что деятельность создает ценность в случае
положительного ответа на следующие два вопроса:
- с позиций внешнего клиента стоит ли продолжать организации
заниматься этим видом деятельности (осуществлять или поддерживать
данный бизнес-процесс) на текущем уровне;
- приближает ли данный вид деятельности (бизнес-процесс)
организацию к достижению ее целей?
47
Если на оба вопроса можно дать положительный ответ, то данная
деятельность создает ценность. Если ответ хотя бы на один вопрос
отрицательный, то потребитель тратит свои ресурсы напрасно, будучи
вынужденным возмещать зря потребленные ресурсы.
Концепция цепочки ценности М. Портера объясняет взаимосвязь
внутренних бизнес-процессов и позиционирования ценности на рынке.
Данная теория вооружает компании эффективным инструментом анализа.
Однако быстрое изменение рынков и потребительских предпочтений, и, как
следствие, восприятия ценности партнерами предприятия требует
проведения дополнительного анализа. Он должен выявить области
деятельности, создающие и не создающие ценность. Это необходимо для
последующего усиления внимания на первых и исключения или сокращения
вторых.
Определенные виды деятельности, такие как, например, своевременная
доставка продукта, безусловно, создают ценность, и организация выиграет от
их развития. А исправление брака или внесение изменений в выполненный
проект не несут ценности для клиента, и вряд ли он захочет оплачивать их.
Несмотря на то что в реальности бывает сложно полностью исключить такие
виды деятельности, их выявление служит важной предпосылкой
совершенствования бизнес-процессов.
Предприятия вынуждены осуществлять некоторые сферы
деятельности, например, в силу тех или иных регулятивных предписаний,
технологических требований, стандартов и т.п.
Отнесение их к одному либо другому полюсу может привести к
принятию управленческой командой неверных решений. Так, например,
подача налоговых и финансовых отчетов компанией регулятору не является
создающим для клиента ценность процессом.
При этом такие виды деятельности необходимы для нормального
функционирования, так как отказ от них может привести к известным
неблагоприятным последствиям.
48
Анализ продукта
С методологической точки зрения необходимо определиться с тем, как
организация должна измерять способность своих видов деятельности
создавать ценность, а также кто будет отвечать за данный вид анализа.
Следует отметить, что определение того, создает или не создает
анализируемый вид деятельности ценность для потребителя, является
субъективным. Ведь, с одной стороны, это зависит от постоянно
меняющихся ожиданий и восприятия клиента, которые, в свою очередь,
взаимосвязаны с динамикой рынков и конкурентной средой, а с другой - от
интерпретации того, кто проводит исследование. Соответственно, анализ
создания ценности относится к качественному анализу. Один из этапов этого
анализа предполагает перевод результатов, полученных методом
качественных исследований, в числовые значения.
Рассмотрим возможный подход к проведению анализа ценности. Так,
решением в оценке способности создания видами деятельности ценности
может быть их экспертный анализ по шкале от 1 до 10. При этом 10 означает
максимальную ценность, 1 - минимальную, а промежуточная оценка в 5
баллов может относиться к таким бизнес-процессам, которые необходимы,
но не создают ценность с точки зрения клиента. Данный анализ должен дать
ответ на вопрос о том, что действительно значимо для потребителя, какие
свойства продукта он покупает.
На следующем этапе проводится внутренний анализ услуги (продукта),
предполагающий ее разбиение на составляющие элементы, создающие
ценность для потребителя.
Далее необходимо определить, в какой степени каждый элемент
продукта участвует в создании каждой составляющей ценности.
Функциональный анализ услуги (продукта) предполагает ее оценку с
инженерно-производственной точки зрения.
Располагая внутренними данными о компонентах услуги и внешними
данными о восприятии потребителями ценности услуги, на следующем этапе
49
можем определить структуру "идеальной услуги" с учетом ее текущей
оценки рынком. Для этого доля каждой компоненты ценности умножается на
участие соответствующего элемента услуги в создании этой компоненты
ценности.
Полученная структура ценности характеризует продукт, за который
потребитель готов платить в настоящее время. Соответственно, если доля
того или иного элемента услуги превышает рассчитанные значения, то в
части превышения компания несет затраты, не создающие ценности для
клиентов, и в этом случае стоит задуматься об изменении бизнес-модели.
В идеале анализ, схема которого рассмотрена выше, должен
проводиться специалистами, обладающими как знанием бизнес-процессов
"изнутри", так и пониманием "клиентской" перспективы, а также
представлением того, каким образом можно усовершенствовать
организационные процессы. Одним из критических моментов в этой работе
будет, безусловно, создание репрезентативной выборки потребителей для
проведения опросов, а также формулирование вопросов таким образом,
чтобы получить валидные ответы.
Очевидно, что наилучшим образом с такой работой справится
межфункциональная команда. Методологические же аспекты, модерация и
фасилитация могут обеспечиваться в рамках контроллинговой функции.
Определение целевой цены
Определение целевой цены для услуги (продукта) предполагает поиск
разумного компромисса между ценовыми ожиданиями компании и
реальностью, присущей рассматриваемому рынку. Причем чем выше уровень
конкуренции, тем менее определяющую для ценообразования роль играют
корпоративные амбиции.
Организация систематических исследований рынка и глубокое
постоянное изучение конкурентов и их предложений являются основным
механизмом формирования всесторонней информации о ценах на
аналогичные предложения.
50
Задача такого мониторинга может и должна послужить основой для
консолидации усилий сотрудников маркетинговой и финансово-
экономической служб, а также тех, кто отвечает за разработку продуктов и
услуг.
Ведь от эффективности межфункционального взаимодействия
существенно зависят скорость и качество реакции компании на постоянно
возникающие вызовы рыночной среды.
В арсенале рыночных исследований, позволяющих анализировать
мотивы ценовых решений компаний, следует особо подчеркнуть роль и
возможности использования таких инструментов, как модель пяти сил
конкуренции, цепочки создания ценности и анализ типовых стратегий,
предложенные М. Портером.
Методологические подходы к использованию данных технологий
хорошо описаны в различных источниках, включающих как работы самого
Портера, так и иных теоретиков и практиков в области стратегического
управления, поэтому здесь лишь кратко напомним их основные идеи.
Модель пяти сил конкуренции описывает влияние различных
рыночных факторов на конкуренцию в отрасли. Это угроза со стороны
существующих и потенциальных игроков, сила поставщиков и покупателей в
переговорах, а также угроза со стороны продуктов-субститутов.
Идея цепочки создания ценности М. Портера иллюстрирует, как
ценность для потребителя в виде конечного продукта создается
последовательностью осуществляемых организацией видов деятельности.
Портер представляет цепочку создания ценности в виде совокупности
внутренних процессов, которые компания осуществляет для разработки,
производства, продвижения, доставки и коммерческой поддержки своих
продуктов (рисунок 6).
51
┌────────────────────────────────────────────────────────┤\
│ Вспомогательная деятельность │ \
├────────────────────────────────────────────────────────┤ \
│ Инфраструктура компании │ \
\ \ ├────────────────────────────────────────────────────────┤ \ \ \
┌┘\ ┌──────────┘\ │ Управление людскими ресурсами │ \ ┌──────────┘\ ┌──────────┘\
│ \ │Цепочка \ ├────────────────────────────────────────────────────────┤ \ │Цепочка \ │Цепочка \
│ \│ценности \│ Разработка технологий │ \│ценности \│ценности \
│ / │поставщика / ├────────────────────────────────────────────────────────┤ /│канала сбыта/ │потребителя /
└┐/ └──────────┐/ │ Материально-техническое снабжение │ / └──────────┐/ └──────────┐/
/ / ├──────────┬────────────┬─────────┬─────────┬────────────┤ / / /
│Внутренняя│Производство│ Внешняя │Маркетинг│Обслуживание│ /
│ логистика│ │логистика│ и сбыт │ │ /
├──────────┴────────────┴─────────┴─────────┴────────────┤ /
│ Виды деятельности │ /
└────────────────────────────────────────────────────────┤/
Рисунок 6 - Цепочка создания ценности
52
При этом он выделяет две категории видов деятельности компании -
основные и вспомогательные. Первые (входящая логистика, производство,
исходящая логистика, продажи и маркетинг, сервис) задействованы
непосредственно в трансформации входящих ресурсов бизнес-модели
организации в ее выходы, их доставку потребителям и постпродажное
сопровождение. Вспомогательные (обеспечение инфраструктуры,
управление персоналом, исследования и разработки, снабжение) оказывают
поддержку основным видам деятельности.
Для того чтобы выжить и преуспеть в бизнесе, организация должна
создавать востребованные потребителями продукты (создавать ценность) и
быть при этом конкурентоспособной. Другими словами, необходимо
оптимальным образом спозиционировать себя по отношению к действующим
силам конкуренции. С точки зрения количественного анализа сказанное
может быть измерено как разность между созданной ценностью (что
выражается ценой, которую заплатил потребитель в условиях рыночной
сделки) и издержками на ее создание.
Таким образом, компания может получить конкурентное
преимущество, создавая дифференцированные продукты и услуги либо
обеспечивая относительное преимущество по затратам. В первом случае
потребители, имея отличное от других предложение, будут готовы заплатить
больше, чем за продукты конкурентов.
Во втором случае клиенты выигрывают от более низких цен, так как
предприятие имеет возможность продавать дешевле, чем конкуренты, в
меньшей степени рискуя потерять норму прибыли. Если же организации
удастся одновременно реализовать обе стратегии, она еще больше укрепит
свои конкурентные позиции, обеспечив себе двойную защиту на рынке.
Неспособность реализовать ни одну из стратегий приводит к тому, что
фирма оказывается "застрявшей посередине". Ее продукты и услуги
недостаточно дифференцированы для того, чтобы продавать их по той цене,
по которой она пытается это делать. При этом снижение цены влечет за