24
— показанные вам объекты, порядок их представления, акцент на от-
дельных объектах и т. д.
3.3. Наблюдения в течение обхода:
логика расположения кабинетов;
атмосфера на предприятии: юмор, социально-психологический кли-
мат, стресс и т. д.;
— поведение работников: разговоры, поведение на перерывах и т.д.,
оснащенность рабочих мест: технические средства, цвета и т.д., средства
коммуникации.
Анкетирование.
основные ориентации фирмы;
стратегия фирмы;
сильные и слабые стороны организации, совместная работа;
информация / коммуникации;
особенности типичных сотрудников;
механизмы карьеры;
социально-психологический климат;
— представление руководства.
Наблюдение заседаний.
Желательно сконцентрироваться на следующих трех основных моментах:
содержание разговора, ритуалы и символический менеджмент, действия
участников. В рамках действий участников необходимо обратить внимание на
то, кто регистрирует участников, кто с кем разговаривает, кто кого перебивает,
кто молчит, кто ехидничает и т. д.
При анализе ритуалов и символических действий обычно отмечают:
положение участников (кто и где сидит по отношению к руководителю),
порядок ведения совещания (введение, объявление регламента и содержания
встречи), мимика участников, атмосфера совещания, наличие конфликтного
поведения, критика, доверие/недоверие между участниками, ролевое
поведение.
25
Клиническое интервью.
Под этим термином, введенным Э. Шейном, понимается активное
наблюдение заседаний. Причем активность заключается в том, что во время
обсуждения какой-либо проблемы наблюдатель может задавать вопросы и
предлагать варианты решения — «вмешиваться». При этом интересна сама
реакция организации на эти вмешательства.
Интервью.
При определении круга лиц, с которыми будет проходить беседа, следует
обратить внимание на следующие категории работников:
лица, которые занимают ключевые посты в организации;
типичные «выразители» общественного мнения;
президент спортклуба;
лица, ответственные за прием рекламаций;
секретари;
самые «старые» / «молодые» сотрудники организации;
секретарь директора;
комендант;
внутренний контролер;
— лицо, выполняющее самую неприятную работу в организации.
Дополнительные инструменты.
— опрос клиентов и поставщиков;
— фотография рабочего дня руководителей;
— участие в собрании трудового коллектива;
— групповое интервью;
— эксперимент (например, симуляция рекламации).
Использование вышеперечисленных методов должно дать наиболее
полное представление о существующей в организации организационной
культуре. Кроме инструментов диагностики есть и методы диагностики
организационной культуры:
1) Разработка рамочных конструкций.
26
2) Разработка критериев оценки.
Рамочные конструкции основаны на типологиях корпоративных культур,
которые мы будем изучать позднее. А вот разработку критериев оценки
рассмотрим на примере методики АТАО. Суть данного метода заключается в
нахождении определенных критериев, которые описывают основные
особенности организационной культуры
18
. В качестве таких критериев в
методике АТАО выступают следующие критерии (Рисунок 10).
Рисунок 10. Методика АТАО
После проведенной диагностики организационной культуры следует её
оценить, при этом не рекомендуется использовать качественные оценки, такие
как «хорошая» или «плохая».
Необходимо выделить критерии, по которым провести количественную
оценку их состояния. При этом необходимо помнить, что абсолютных оценок
не существует; есть только относительные оценки. В то же время «эталонная»
организационная культура разрабатывается и, следовательно, оценивается
только один раз. Рассмотрим процесс оценки организационной культуры
(Рисунок 11).
18
Камерон, К. Диагностика и изменение организационной культуры / К. Камерон, Р. Куинн; пер. с англ. под
ред. И.В.Андреевой. - СПб: Питер, 2018 -320 с.
27
Рисунок 11. Этапы оценки организационной культуры компании
Таким образом, оценка организационной культуры состоит из 4 этапов.
На 1 этапе анализируется стратегия компании, организационная культура и их
соответствие друг другу. На 2 этапе разрабатывается организационная
культура, которая, по идее, компании необходима, согласно ее стратегии.
Если при сравнении реальной организационной культуры и «идеальной»
обнаруживаются разногласия, то их необходимо устранить. Следовательно,
произойдет совершенствование организационной культуры.
Анализируя процессы диагностики, оценки и совершенствования
организационной культуры рассмотрим точку зрения В.Н. Шеляпина и Г.А.
Федотова
19
. Анализ существующей культуры, который осуществляется по
следующим основным направлениям
базовые ценности, традиции и символика;
стандарты поведения;
«герои» организации;
существующие методы формирования и развития организационной
культуры.
1. Разработка корпоративного кодекса включает в себя:
определение миссии, стратегических перспектив и приоритетных
направлении развития;
определение общих принципов корпоративного поведения, традиций
и символики.
19
Шеляпин В.Н., Федотова А.Г. Формирование корпоративной культуры организации: теоретический аспект.
Вестник Новгородского Государственного Университета, 2014. № 75. — 28 с.
28
2. определение форм и методов работы с персоналом. Главный
результат успешной работы по формированию и развитию организационной
культуры компании — это приверженность сотрудников.
3. Реализация проектов.
4. Анализ динамики становления организационной культуры
организации, который осуществляется по следующим критериям:
общности интересов (большинство сотрудников и менеджеров
компании разделяют общие ценности и методы ведения бизнеса);
адекватности организационной культуры выбранной стратегии
компании;
адаптивности культуры (способность быть катализатором
изменений).
Процесс формирования организационной культуры представляет собой
комплексный процесс, который должен выполняться в определенной
последовательности с учетом влияния внешней среды. Состав, содержание и
последовательность работ данного процесса в виде блок-схемы представлена на
рисунке 12.
Рисунок 12. Схема процесса формирования и развития культуры
29
Данная точка зрения принадлежит О.Г. Тихомировой
20
. Она существенно
отличается от подхода В.Н. Шеляпина и Г.А. Федотова. Во-первых, здесь
изначально все исходит из цели, которая ставится перед организационной
культурой. Во-вторых, обязательно должна происходить оценка внешней и
внутренней среды, так как она от них зависит.
В-третьих, согласно схеме, обязательно должен происходить контроль и
оценка по критериям достижения цели, которая ставилась изначально.
Следовательно, данный вариант формирования и развития организационной
культуры считаем более эффективным. В дальнейшем будем опираться на него.
В процессе подробного изучения структуры и содержания
организационной культуры было определено более 12 элементов
организационной культуры. Также изучался процесс создания, диагностики и
совершенствования организационной культуры. Нами была выделена точка
зрения О.Г. Тихомировой.
Во-первых, здесь изначально все исходит из цели, которая ставится перед
организационной культурой. Во-вторых, обязательно должна происходить
оценка внешней и внутренней среды, так как она от них зависит. В-третьих,
согласно схеме обязательно должен происходить контроль и оценка по
критериям достижения цели, которая ставилась изначально.
1.3. Методы оценки развития организационной культуры
В исследовании организационной культуры ключевым моментом
является определение методики ее диагностики и измерения. Традиционно
выделяют три группы методов, используемых при исследовании
организационной культуры конкретного предприятия
21
:
— эмпирические методы (наблюдение, восприятие, сбор информации);
— методы системного анализа (использование методов общей теории
систем и теории организации, системный и синергетический подходы);
20
Тихомирова О.Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка: Учебное пособие. - СПб.:
СПбГУ, 2015. - 210 с.
21
Там же. - 210 с.
30
— методы математического, экономического и статистического
моделирования (метод линейного программирования, метод приоритетов).
Применение различных методик исследования организационной
культуры позволяет получить представление о ценностях, нормах, правилах и
ожиданиях, оказывающих влияние на поведение большинства сотрудников
организации и эффективность ее экономической деятельности.
Качественные методики основываются на исследованиях описательного
характера и проводятся на основе собранных в организации первичных данных
путем анализа документов, включенного наблюдения глубинного интервью.
Эти методики выявляют мнение сотрудников о компании, перспективах ее
развития и своего профессионального роста, уровне мотивации, формальных и
неформальных отношениях внутри организации.
Сотрудники получают возможность высказать предложения по
совершенствованию работы, решению внутренних конфликтов, однако
полученные данные не имеют количественного выражения. Зачастую
проведение качественного исследования связано с применением наиболее
известных типологий организационной культуры.
Количественные методы исследования организационной культуры
основываются на проведении различных опросов с целью получения
измеримой оценки ее состояния. Данные методы применяются для получения
информации об организационной культуре исследуемого предприятия. К
наиболее известным методам количественной оценки организационной
культуры относятся:
— модель исследования организационной культуры Д. Дэнисона
(DOCS)
22
;
— методика диагностики организационной культуры К. Камерона и Р.
Куинна (OCAI);
— методика Г. Хофстеде;
— методика Р. Кука и Дж. Лафферти (OCI);
22
Якимова, З.В., Николаева, В.И.. Организационная и корпоративная культура: хрестоматия. – Владивосток :
Изд-во ВГУЭС,2015. – 172 с.
31
— методика О’ Рейли, Чатман и Кондуэлл (OCP);
— методика Ван де Поста и Конинга Смита;
— методика С. Гласера и С. Заманоу (OCS);
— методика «Культурное поколение» Т.О. Соломандиной
23
;
— методика И.Д. Ладанова;
— методика исследования Н.В. Левкина;
— методика О.Е. Стекловой;
— методика Л.С. Савченко
24
.
Среди представленных количественных методик исследования
организационной культуры наиболее полными являются методики Д. Дэнисона
(DOCS), К. Камерона и Р. Куинна (OCAI), Г. Хофстеде, Ван де Поста и Конинга
Смита, методика Н.В. Левкина.
М.Н. Красноперова определяет ключевые критерии эффективной
организационной культуры
25
, которые заключаются в следующем (Рисунок 13).
Эти критерии можно использовать во время аудита организационной культуры,
соответствует ли она им.
Рисунок 13. Критерии эффективной организационной культуры
23
Соломанидина, Т.О. Организационная культура компании: учебное пособие / Т.О. Соломандина. - М: Инфра-
М, 2017. - 606 с.
24
Савченко Л. С. Организационная культура в предпринимательстве. СПб.: Изд-во Санкт-Петербургской
академии управления и экономики, 2015. — 262 с.
25
Красноперова, Н. М. Влияние организационной культуры на систему управления персоналом / Н. М.
Красноперова. - Санкт-Петербург : С.-Петерб. гос. ун-т экономики и финансов, 2015. - 322 с.
32
Наиболее востребованные методики диагностики организационной
культуры, реализуемые в современной научно-исследовательской практике,
сводятся к проведению выборочных исследований с использованием
количественного подхода к сбору и анализу информации.
В частности, самая известная методика исследования организационной
культуры Д. Дэнисона предполагает построение профиля организационной
культуры исследуемой организации с дальнейшим выявлением ее влияния на
экономические результаты деятельности.
Данные для анализа собираются в ходе анонимного опроса сотрудников,
состоящего из 60 вопросов и характеризующего такие элементы
организационной культуры, как миссия, последовательность,
приспособляемость и вовлеченность.
Все исследователи, занимающиеся вопросами «организационной
культуры», отмечают уникальность такой культуры для каждого предприятия.
Это обстоятельство дает возможность уточнения базовых механизмов,
влияющих на изменение организационной культуры, установление законов и
закономерностей, способствующих созданию системы взаимоотношений.
Существует ряд подходов, определяющих влияние культуры на
организацию. Модель Сате. Влияние культуры на организационную жизнь В.
Сате рассматривает через семь процессов
26
(Рисунок 14).
Рисунок 14. Модель Сате
Модель Питерса-Уотермана. Авторы известного бестселлера «В поисках
26
Веснин, В. Р. Менеджмент: Учебник / В. Р. Веснин. - М.: ИНФРА-М, 2015. - 504 с.
33
успешного управления» Т. Питерс и Р. Уотерман обнаружили связь между
культурой и успехом в работе организации. Взяв за образец успешные
американские фирмы и описав управленческую практику, они «вывели» ряд
верований и ценностей организационной культуры, приведших эти компании к
успеху (рисунок 15).
Рисунок 15. Верования и ценности организационной культуры,
приводящие компании к успеху
Модель Парсонса. В более общем виде связь между культурой и
результатами деятельности организации представлена в модели американского
социолога Т. Парсонса.
Модель разработана на основе спецификации определенных функций,
которые организация должна выполнять, для своего устойчивого
функционирования и эффективного развития
27
. Первые буквы английских
названий этих функций в аббревиатуре дали название модели — AGIL:
адаптация;
достижение целей;
интеграция;
легитимность.
Содержание элементов влияют на параметры организационной культуры
и выражаются в показателях деятельности организации.
Уровень текучести кадров — содержание данного показателя имеет
27
Ерасов, Б.С. Социальная культура: Учебник для студентов высших учебных заведений / Б.С. Ерасов. - М.:
Аспект-Пресс, 2016. - 587 с.