44
Продолжение Таблицы 3
Выручка от реализации
(тыс. руб.)
78 644
80 258
83 233
4 589
6
Себестоимость
реализованной услуги
транспорта эл. энергии
(тыс. руб.)
76 006
79 856
80 156
4 150
5
Иные затраты
68 980
70 456
71 878
2 898
4
Доля иных затрат в
общей себестоимости
услуги транспорта эл.
энергии
88
86
86
-2
-2
Затраты на персонал
7 026
8 025
8 278
1 252
18
Доля затрат на персонал
в общей себестоимости
услуги транспорта эл.
энергии
9
10
10
1
11
Чистая прибыль (тыс.
руб.)
2 110
23 456
2 462
352
17
Рентабельность продаж
(тыс. руб.)
2,68
2,79
2,9575
0
10
Производительность
труда (тыс. руб. на чел.)
104,71
105,08
109,09
4
4
Следовательно, выручка предприятия увеличивается в анализируемом
периоде. При этом динамика ее увеличения так же растет. Из положительных
моментов, видных по этим данным, можно так же назвать увеличение
рентабельности ОАО «МРСК Урала», увеличение производительности труда и
уменьшение доли иных затрат в себестоимости реализованной услуги
транспорта эл. энергии.
Таким образом, экономическую деятельность ОАО «МРСК Урала»
можно назвать достаточно успешной. Однако вопросы вызывают цифры по
затратам на персонал - их доля увеличивается в общей себестоимости
реализованной продукции, а не уменьшается.
Во-первых, это может быть связано с неэффективной деятельностью
предприятия в области управления персоналом, что приводит к увеличению
затрат. Во-вторых, это может быть следствием увеличения внимания к данной
области, то есть, например, увеличивается заработная плата, внедряются новые
технологии т.д. В чем причина конкретно на ОАО «МРСК Урала» предстоит
45
выяснить.
Рассмотрим текучесть персонала в данных категориях за период 2016—
2018 гг.
Таблица 4
Текучесть персонала по категориям в 2016-2018 гг., (%)
Категория
2016 г.
2017 г.
2018 г.
2018 г. к
2016 г., %
Руководители
0,98
0,89
0,97
0,01
Специалисты
6,0
7,5
8,9
-2,90
Рабочие
16,7
17,5
19,3
-2,60
Анализ показывает, что текучесть персонала среди руководителей особо
за анализируемый период не изменяется. Наибольшая текучесть представлена в
категории «специалисты» и «рабочие». При этом происходит постепенное
увеличение показателя текучести в этих двух категориях персонала.
Полученные показатели можно сравнить со средними по различным сферам
бизнеса, согласно данным Antal Russia (Рисунок 20).
Рисунок 20. Средняя текучесть для компаний разных сфер бизнеса
Таким образом, текучесть персонала в ОАО «МРСК Урала» превышает
среднеотраслевой показатель. Причины этого еще необходимо будет выявить.
Однако сразу можно сказать о нарушениях дисциплины предприятия. Это отра-
жает соотношение плана и факта фонда рабочего времени (Таблица 5).
Согласно данной таблице разница между плановым и фактическим
46
фондом рабочего времени в анализируемый период увеличивается и в 2018
достигает максимума. Основной причиной невыполнения плановых
показателей является низкий уровень дисциплины, проявляющийся в
невыходах не работу.
Таблица 5
Соотношение фактического и планового фонда рабочего
времени за 2016—2018 гг., час.
Категория
2016 г.
2017 г.
2018 г.
План
Факт
План
Факт
План
Факт
Руководители
243135,8
243058
243105
243048
243135,8
243098
Специалисты
345029,7
345754
345025,1
344754
345525,7
344954
Рабочие
954120
953491
954027,2
953433
954727,4
954007
Проанализируем причины ухода сотрудников, ушедших по собственному
желанию в 2018 году (Рисунок 21).
Рисунок 21. Причины увольнений по собственному желанию
Следовательно, главные причины — это непонимание и недовольство
управлением предприятием, а также отношения в коллективе. Стоит отметить и
такую причину ухода с ОАО «МРСК Урала», как более выгодное предложение.
Это говорит о том, что есть предприятия, на которых, по мнению, сотрудников,
лучше по каким-либо причинам. Это же и говорит о возможно низкой
лояльности к предприятию.
По положению о организационной культуре ее эффективность на ОАО
«МРСК Урала» измеряется текучестью кадров, которая, как оказалось,
27%
24%
17%
10%
9%
7%
6%
Низкая зарплата
Не довольны управлением
компанией
Плохие отношения в
коллективе
Условия труда
Более выгодное
предложение
Нет возможности для
самореализации
Другие причины
47
достаточно высокая, и лояльностью персонала. Именно поэтому важно изучить
уровень лояльности сотрудников на предприятии. На рисунке 22 представим
результаты проведенного исследования.
Рисунок 22. Уровень лояльности сотрудников ОАО «МРСК Урала»
Следовательно, сотрудники, которые лояльны к данному предприятию,
есть, но их меньше всего. Большинство персонала либо средне лояльны, либо
вообще не лояльны к ОАО «МРСК Урала». При управлении персоналом
значение имеет не только материальная мотивация, но и нематериальная
мотивация. В рамках данной программы все мероприятия должны
способствовать достижению следующих качественных параметров:
— достижение высших стандартов профессионального мастерства при
выполнении работ в Филиале;
— снижение уровня травматизма и повышение безопасности
производства за счет распространения лучших практик выполнения работ;
— обеспечение повышения престижности работы по ключевым
профессиям и должностям Филиала для достижения стратегических и
оперативных целей Филиала;
— дополнительное материальное стимулирование наиболее
профессиональных работников Филиала;
— снижение уровня текучести по ключевым профессиям и должностям
Филиала;
— формирование позитивного и привлекательного имиджа Филиала как
Низкий уровень
лояльности; 40%
Средний
уровень
лояльности; 47%
Высокий уровень
лояльности; 13%
Низкий уровень лояльности
Средний уровень
лояльности
Высокий уровень
лояльности
48
работодателя. Данная программа может быть реализована (в рамках
утвержденного бюджета) через комплекс следующих элементов соцпакета;
— конкурсы профессионального мастерства.
Эффективность программы «Лучший работник
филиала/Общества/Группы» оценивается по показателям (Рисунок 22).
Рисунок 22. Показатели эффективности нематериальной мотивации
в ОАО «МРСК Урала»
Нематериальная мотивация очень тесно связана с организационной
культурой. Мы видим, что ставятся большие цели, разработано достаточное
количество показателей эффективности, но именно инструментов
нематериальной мотивации практически нет: используются только конкурсы, а
этого недостаточно.
Материальная мотивация. Увеличение заработной платы на предприятии
происходит постоянно: она индексируется в зависимости от уровня инфляции,
ситуации на рынке, внутренних условий предприятия. Для различных
категорий персонала разработаны различные мотивации. В них есть и окладная
часть, и премии, и оплата по показателям KPI. По причине низкой заработной
платы уходит очень небольшое количество сотрудников.
1
• выполнение стандартов и планов поощрения и награждения
работников Филиала
2
• достижение плановых показателей профессиональной подготовки
и повышения квалификации персонала Филиала
3
• результаты аттестации работников Филиала
4
• показатели по фактору лояльности
5
• статистика текучести персонала в Филиале
6
• рейтинги Общества как работодателя
49
Следовательно, во-первых, мы можем положительно отметить тот факт,
что для всех программ разрабатываются цели и показатели эффективности. Во-
вторых, мы выделили нематериальную мотивация и организационную культуру
как наиболее слабыми процессами в ОАО «МРСК Урала».
Были проанализированы экономические данные ОАО «МРСК Урала». В
результате было выявлено, что выручка предприятия растет, однако,
увеличиваются и затраты на персонал, в отличие от всех других затрат. Так же
у предприятия есть ряд стратегических целей, основной из которых является
внедрение бережливого производства. Одной из подзадач для этого
установлена изменение организационной культуры ОАО «МРСК Урала».
В управлении есть ряд проблем, вследствие чего текучесть персонала
увеличивается, а лояльность сотрудников в компании очень низкая. Чтобы
более детально осмыслить причины низкой лояльности из-за неэффективной
организационной культуры, необходимо ее проанализировать, что и будет
произведено в следующем параграфе.
2.2. Оценка уровня организационной культуры предприятия
Эффективный инструмент для анализа организационной культуры
предприятия — это 7SMckinsey. Он основывается на анализе следующих срезов
предприятия
30
:
1. Общие ценности (Shared Values).
2. Стратегия (Strategy).
3. Структура (Structure).
4. Системы (Systems).
5. Сотрудники (Staff).
6. Стиль (Sty1e).
7. Навыки (Ski11s).
Рассмотрим более подробно эти основные элементы организационной
культуры предприятия:
30
Капитонов, Э.А. Корпоративная культура: теория и практика / Э.А. Капитонов, Г.П. Зинченко, А.Э.
Капитонов. - М.: Альфа-Пресс, 2017. - 352 с.
50
1. Общие ценности.
В компании действует программа «Культура филиала».
Рисунок 23. 7SMckinsey для ОАО «МРСК Урала»
В рамках данной программы все мероприятия должны способствовать
достижению следующих качественных параметров:
— развитие этических принципов в организационной культуре;
— действенность принципов Кодекса профессиональной этики
работников филиала;
— укрепление межличностных и социально-групповых отношений в
коллективе;
— повышение эффективности информационной среды организации.
2. Стратегия.
— Стратегические цели холдинга рассматривались при анализе общей
информации о предприятии, а также его цели в управлении персоналом.
Общие
ценности:
-безопасность
-здоровье
-богатство знаний и опыта
-результативность
-отношения
- бюрократическая культура
Стратегия
МРСК придерживается
стратегии Лидерство
в издержках. Это
отражается во всех областях
Структура:Линейно-
функциональная
Навыки:
технологии
опыт работы
квалификация
Стиль:
Предприятие больше внимания
уделяет производству, чем
персоналу. Сейчас большое
значение играет смена
оргкультуры
Сотрудники:
965 человек в 24 под-
разделениях.
Системы:
1. Производство; 2.Управление
персоналом
З Управление финансами
4.Обеспечение безопасностью и
качеством
5 .документооборот
6.АХО
7.Стратегическое управление
8 Юридическое управление
51
Таблица 6
Описание ценностей ОАО «МРСК Урала»
Ценность
Мероприятия реализации
Параметры оценки
Безопасность
Комплекс мероприятий по охране труда
работников и безопасности
производства в Филиале;
оборудование рабочих мест и
обеспечение условий труда работников
Филиала;
Профилактика и снижение
уровня травматизма и
профзаболеваемости
работников Филиала;
обеспечение питания работников
Филиалов в течение смены/ рабочего
дня;
наличие безопасного для
здоровья оборудования,
необходимого работнику для
качественного исполнения
трудовой функции в Филиале;
компенсация факторов вредности на
рабочем месте;
условия, обеспечивающие процесс
командирования работников Филиала;
обеспечение переезда на новое место
работы работников, привлечённых для
работы в регионах, отличных от
постоянного места проживания;
соблюдение требований
законодательства РФ в части
охраны труда и безопасности
производства;
обеспечение работника Филиала
служебным транспортом согласно
маршрутам, утвержденным приказами
по Филиалу; страхование от несчастных
случаев работников Филиала;
помощь работникам Филиала в критиче-
ских ситуациях;
дополнительные компенсации в случае
производственной травмы или гибели
работника на производстве по вине
работодателя.
компенсация факторов вред-
ности и травматизма.
Здоровье
Дополнительные отпуска для
работников занятых на работах с
вредными и (или) опасными условиями
труда;
Профилактика и снижение
уровня заболеваемости ра-
ботников Филиала;
обязательное медицинское страхование
работников Филиала (ОМС);
добровольное медицинское страхование
работников Филиала (ДМС);
минимизация потерь рабочего
времени по причинам
заболеваемости или низкой
физической активности;
эргономические мероприятия по без-
опасности рабочих мест работников
Филиала;
достижение высокого уровня
работоспособности работни-
ков;
гибкий график (нетипичный график
рабочего времени) для отдельных
категорий работников Филиала;
гарантированное высокое ка-
чество и доступность совре-
менной медицинской помощи
работникам Филиала;
коллективные спортивно-
оздоровительные мероприятия для ра-
ботников Филиала;
компенсация временной
нетрудоспособности работника
Филиала по болезни;
52
Продолжение Таблицы 6
Ценность
Мероприятия реализации
Параметры оценки
— Программа медицинской
реабилитации работников Филиала.
— Выплата единовременного
вознаграждения к ежегодному
оплачиваемому отпуску.
— эффективное
использование времени
отдыха работниками Филиала
для восстановления
работоспособности и профи-
лактики заболеваемости.
Богатство знаний и
опыта
— Наставничество заслуженных
работников отрасли и Филиала над
кандидатами кадрового резерва
Филиала;
— экспертное участие заслуженных
работников отрасли и Филиала в
информационном сопровождении
системы управления знаниями Филиала
(СУЗ);
— единовременное премирование; —
система наставничества;
— «Золотой фонд»
-
Отношения
— Командообразующие мероприятия
для работников структурных
подразделений Филиала;
— корпоративные праздники для
работников Филиала;
— культурные и развивающие
досуговые мероприятия в нерабочее
время для работни- ков Филиала;
праздничные даты.
— Развитие этических
принципов в
организационной культуре;
— действенность принципов
Кодекса профессиональной
этики работников филиала;
— укрепление
межличностных и социально-
групповых отношений в
коллективе;
— повышение эффективности
информационной среды
организации;
— формирование
позитивного и
привлекательного имиджа
Общества как работодателя.
Результа
-
тивность
Вся команда ОАО «МРСК Урала» работает в условиях жестких
требований к производительности и качеству труда, так как эта
организация обеспечивает всю область жизненно необходимой
электроэнергией. Поэтому важно, чтобы каждый сотрудник понимал,
что необходимо соблюдать трудовую дисциплину, вовремя и
качественно выполнять свои должностные обязанности, так как от
каждого зависит результативность всего анализируемого предприятия
Для определения, по какой стратегии идет ОАО «МРСК Урала»,
воспользуемся базовыми стратегиями М. Портера
31
(Рисунок 24).
31
Козлов, В.В. Корпоративная культура: опыт, проблемы и перспективы развития: Монография / В.В. Козлов. -
М., 2017. - C. 299.
53
Рисунок 24. Базовые стратегии М. Портера
Из четырех представленных стратегий М. Портера для ОАО «МРСК
Урала» соответствует стратегия лидерства в издержках. Условия реализации
данной стратегии (Рисунок 25):
Рисунок 25. Условия реализации стратегии «Лидерство в
издержках»
3. Структура.
Как отмечалось, организационная структура предприятия ОАО «МРСК
Урала» линейно-функциональная. Ранее была представлена организационная
компания жестко
контролирует
производственн
ые и накладные
расходы,
избегает мелких
операций
компания
управляет
производст
венными
мощностям
и, что
достигаетс
я эффект
экономии
масштаба
очень
скрупулезно
управляет
уровнем
компания
имеет
стандартиз
ированное
и
унифициро
ванное
производст
во
компания
минимизирует
затраты в
областях:
исследование и
разработка
товара (НИОКР),
обслуживание и
гарантийные
услуги, система
сбыта и продаж,
затраты на
рекламу и
продвижение
компания
компания
владеет
технологией,
позволяющие
производить
самым
дешевым
способом на
рынке
запасов
компания
имеет
ограниченный
доступ к
дешевым
ресурсам
компания
способна
снижать
издержки
на основе
накоплени
я опыта