34
объективные пределы — нижний предел обусловлен необходимостью
естественной смены кадров (например, уход на пенсию) и составляет 3—5 %, а
верхний предел обусловлен возможностью организации самосохраняться.
Превышение данного показателя над среднеотраслевым характеризует
организационную культуру как неэффективную, если значение показателя ниже
среднеотраслевого показателя, это свидетельствует об эффективной
организационной культуре.
Динамика данного показателя показывает, как отношение персонала к
изменениям (резкое сокращение текучести кадров, после информирования
персонала о планах развития, предстоящих изменениях и т. п.), так и изменение
состояния организационной культуры (изменение системы информирования,
усиление санкций за несоблюдение норм поведения, улучшение или ухудшение
социально-психологического климата отражаются на уровне текучести кадров)
Уровень дисциплины труда — относительный показатель. В различных
культурах нормальный уровень дисциплины труда будет различным: в одной
культуре (бюрократической) нормальным будет послать запрос или подать
письменное уведомление, а в других культурах нормально, если подчиненный
ворвется с криком «Эврика!» к начальнику.
Уровень конфликтности — этот показатель можно использовать как
отдельно, так и в сочетании с другими, например, с уровнем текучести кадров
или количеством нововведений, изобретений.
При сочетании высокого уровня конфликтности, большого количества
нововведений и изобретений, и низкого уровня текучести кадров можно
сказать, что конфликты в данной организации являются конструктивными,
нацеленными на решение организационных целен, в культуре заложено
отношение к конфликту как к необходимости, как к критерию проверки идеи на
жизнеспособность (т.е. диагностируется инновационная организационная
культура).
Уровень мотивации определяется так: сравнительный с региональным
уровень заработной платы персонала предприятия, уровень и перспективы
35
развития социальной сферы (оценивается по сравнению с другими
предприятиями региона), плюс оценка приверженности персонала
организации
28
.
Степень ригидности персонала — естественный уровень сопротивления
изменениям человека, измеряется психологическими тестами. В результате
отбора или стихийно в организации собираются сотрудники с приблизительно
одинаковой степенью ригидности, что связано с направленностью деятельности
организации, уровнем ее инновационности.
Количество нововведений, рационализаторских предложений,
изобретений. Большое количество нововведений характеризуют среду
предприятия как инновационную т. е. такая среда позволяет без особых
затруднений проводить изменения всех аспектов организации, приветствуются
персоналом и являются условием их нормального самочувствия.
Количество рационализаторских предложений и изобретений, кроме
инновационности среды, указывает еще на творческую, активную позицию
персонала, что говорит о сильной и эффективной культуре. динамика данного
показателя говорит об изменении культуры в ту или другую сторону.
Степень доверия персонала руководству. Особенно хорошо сравнивать
динамику уровня доверия персонала руководству. Измеряется с помощью
опроса. Может состоять из следующих компонентов: доверяют принимать
стратегические решения, решать текущие вопросы (вопрос компетенции),
доверие к руководителю как к личности. Обе оценки важны, так что в среднем
мы получаем оценку доверия персонала руководству (от 1 до 10).
Уровень квалификации работников. Можно рассматривать динамику
изменения среднего квалификационного разряда отдельно, можно
рассматривать одновременно динамику изменения среднего разряда в
сочетании с изменением числа бракованной продукции и уровнем
производительности труда.
Средний срок адаптации персонала. эффект от сокращения срока
28
Гибсон, Дж.Л. Организации: Поведение. Структура. Процессы.: Учеб. Длявузов / Дж. Л. Гибсон, Д.М.
Иванцевич, Д.Х. Доннелли - мл.; пер. с англ. С.Комаров. - М.: ИНФРА-М, 2017. - 199 с.
36
адаптации можно выразить графиками. Графики зависимости текучести кадров
от уровня совпадения основных ценностей, от уровня совпадения норм, от
уровня развития системы информирования, от уровня развития системы
передачи культурного опыта, от состояния социально-психологического
климата, в результате получаем интегрированный график зависимости
текучести кадров от эффективности организационной культуры.
Уровень дисциплины труда определяется через фиксированные
опоздания, прогулы (в табельной), а также по документам, распоряжениям о
применении санкций за нарушение трудовой дисциплины. Можно использовать
как в комплексе данные показатели, так и по отдельности, но обязательно в
динамике.
Изменение уровня нарушений трудовой дисциплины является следствием
процесса развития, совершенствования организационной культуры.
Следовательно, эффективность этого процесса отразится изменением числа
нарушений дисциплины. Подводя итоги влияния организационной культуры на
деятельность компании, представим следующий рисунок 16.
Рисунок 16. Обобщенная схема влияния организационной культуры
на деятельность организаций
В результате обратной связи происходит адаптация организационной
37
культуры к изменившейся внешней среде, что влечет за собой изменения в
различных аспектах деятельности предприятии.
Наиболее важным выводом является связь организационной культуры и
показателей деятельности компании. С помощью данного параграфа мы можем
оценить эффективность ее через следующие показатели:
уровень текучести кадров;
уровень дисциплины труда;
уровень конфликтности;
уровень мотивации;
степень ригидности персонала;
количество нововведений, рационализаторских предложений,
изобретений;
степень доверия персонала руководству;
уровень квалификации работников;
средний срок адаптации персонала.
В параграфе 3.2, когда будет оцениваться экономическая эффективность
предлагаемых мероприятий, воспользуемся данными показателями.
Выводы по главе 1
В первой главе проанализировано понятие «организационная культура».
Выявлено, что организационная культура включает в себя различные элементы.
Кроме того, эти элементы принимаются всеми сотрудниками организации или,
по крайней мере, большинством. Организационная культура уникальная в
каждой компании, она отличает одну организацию от другой. В процессе
подробного изучения структуры было определено более 12 элементов
организационной культуры.
Так же изучался процесс создания, методов оценки и совершенствования
организационной культуры. Была выделена точка зрения О.Г. Тихомировой.
Во-первых, здесь изначально все исходит из цели, которая ставится перед
организационной культурой. Во-вторых, обязательно должна происходить
38
оценка внешней и внутренней среды, так как она от них зависит. В-третьих,
согласно схеме обязательно должен происходить контроль и оценка по
критериям достижения цели.
Оценивается эффективность организационной культуры через:
уровень текучести кадров;
уровень дисциплины труда;
уровень конфликтности;
уровень мотивации;
степень ригидности персонала;
количество нововведений, рационализаторских предложений,
изобретений;
степень доверия персонала руководству;
уровень квалификации работников;
средний срок адаптации персонала.
В параграфе 3.2, когда будет оцениваться экономическая эффективность
предлагаемых мероприятий, воспользуемся данными показателями. Наиболее
востребованные методы оценки организационной культуры, реализуемые в
современной научно-исследовательской практике, сводятся к проведению
выборочных исследований с использованием количественного подхода к сбору
и анализу информации.
В частности, самая известная методика исследования организационной
культуры Д. Дэнисона предполагает построение профиля организационной
культуры исследуемой организации с дальнейшим выявлением ее влияния на
экономические результаты деятельности.
Данные для анализа собираются в ходе анонимного опроса сотрудников,
состоящего из 60 вопросов и характеризующего такие элементы
организационной культуры, как миссия, последовательность,
приспособляемость и вовлеченность
39
Глава 2. Современное состояние организационной культуры
в ОАО «МРСК Урала»
2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия
В первой главе работы были изучены основы организационной культуры.
Благодаря этому стало понятно, каким образом организационная культура
должна выстраиваться в компании, чем наполняться, теперь предстоит
применить данные знания на практике, исследуя компанию ОАО «МРСК
Урала».
ОАО «МРСК Урала» – ОАО «Межрегиональная распределительная
сетевая компания Урала» - единая операционная компания, осуществляющая
транспорт электроэнергии по электрическим сетям напряжением 0,4-220 кВ и
технологическое присоединение потребителей к электросетям на территории
Свердловской, Челябинской областей, а также Пермского края.
Уставный капитал ОАО «МРСК Урала» составляет 8,7 млрд. руб. и
состоит из 87 430 485 711 шт. обыкновенных акций номинальной стоимостью
0,1 руб. Капитализация ОАО «МРСК Урала» составила 16,1 млрд. руб. по цене
закрытия последнего дня торгов 2018 года (29.12.2018 г).
Стратегической задачей компании является объединение сетевых
комплексов муниципальных образований и сетей ОАО «МРСК Урала», для
создания единого электросетевого пространства на территории обслуживания
компании.
Свою основную деятельность компания осуществляет в Пермском крае,
Челябинской и Свердловской областях в условиях естественной монополии,
которую регулирует государство, в части установления тарифов на услугу по
передаче электрической энергии и технологическому присоединению
потребителей.
В регионах осуществления деятельности компании услуги по передаче
электрической энергии также оказывают муниципальные и частные сетевые
организации. В основном, это распределительные сети, относимые к низкому
классу напряжения.
40
На территории Челябинской области ОАО "МРСК Урала" представляет
филиал. В настоящее время филиал ОАО "МРСК Урала" осуществляет
передачу электрической энергии по распределительным сетям 0,4—110 кВ.
Основной задачей является обеспечение надежного функционирования и
развития распределительного электросетевого комплекса региона, а также
подключение новых потребителей к распределительным электрическим сетям
компании.
Филиал осуществляет электроснабжение промышленных предприятий и
населения на территории общей площадью 87,9 тыс. квадратных километров с
населением 3,5 млн. человек. Всего в эксплуатации филиала находится 308
подстанций 35—220 кВт, 9246 трансформаторных подстанций 610 кВт и 41 537
км воздушных и кабельных линий электропередачи классом напряжения 0,4—
110 кВт.
Основной стратегией развития компании сейчас является внедрение
бережливого производства. Рассмотрим миссию и стратегические цели
головной организации (Рисунок 17).
Рисунок 17. Миссия и стратегические цели ОАО «МРСК Урала»
Миссия анализируемой компании звучит следующим образом:
МИССИЯ:
Обеспечение надежного
электроснабжения,
своевременного и доступного
технологического
присоединения для
потребителей в Свердловской,
Челябинской областях и
Пермском крае с учетом
приоритетов
энергоэффективности,
экологической безопасности,
промышленной безопасности и
охраны труда персонала.
Выполнение
установленного
показателя по
количеству поданных
и признанных
рационализаторских
предложений
Непревышение 6,5
% уровня активной
текучести
персонала.
Снижение
операционных
расходов (затрат)
на 3 %
Увеличение
доходной части
бюджета на
собственное
содержание
Обеспечение
эффективного
использования
энергоресурсов за
счет:
Выполнение
показателя ввода
объектов
утвержденной
инвестиционной
программы
развития
Снижение
негативного
воздействия на
окружающую среду
41
«Содействие устойчивому развитию экономики и повышению качества жизни
населения во всем регионе за счет обеспечения надежного энергоснабжения,
удовлетворения растущего спроса на электроэнергию и применения
инновационных технологии и решений в области энергоэффективности и
энергосбережения».
Для достижения своей стратегии и стратегии всей компании, на
предприятии утверждены более детализированные цели.
1. Повышение рентабельности до 13% к 1.01.2020 г.
2. Снижение себестоимости 1 МВт на 3% за счет внедрения
бережливого производства к 1.01.2020 г.
Также есть цели, связанные непосредственно с управлением персоналом:
1. Увеличить количество молодых специалистов на 5%.
2. Увеличить вознаграждение за труд «недоплаченным», по отношению к
рынку, сотрудникам.
3. Создание стандарта эффективности.
4. Сократить численность уровня управления на 5% к середине 2019г.
5. Ротация персонала.
6. Повысить скорость выполнения поставленных планов и задач службой
УП.
7. Модернизировать организационную культуру.
В ОАО «МРСК Урала» работает 5545 человек в 24 подразделениях. При
этом на предприятии существует три категории персонала: управленцы, специа-
листы, рабочие. Для понимания, как они работают, взаимодействуют, какие
функции выполняют, необходимо рассмотреть организационную структуру
ОАО «МРСК Урала» (Рисунок 18).
В ОАО «МРСК Урала» действует линейно-функциональная структура
управления. Во главе компании находится генеральный директор. Более
подробно структура ОАО «МРСК Урала» будет анализироваться при
проведении анализа 7 SMckinsey.
42
Рисунок 18. Организационная структура ОАО «МРСК Урала»
29
Плюсы
Минусы
Высокая компетентность специалистов,
отвечающих за осуществление
конкретных функций
Чрезмерная заинтересованность в
реализации целей и задач своих
подразделений
Освобождение линейных менеджеров от
решения некоторых специальных
вопросов
Трудности в поддержании постоянных
взаимосвязей между различными
функциональными службами
Стандартизация, формализация и
программирование явлений и процессов
Появление тенденций чрезмерной
централизации
Исключение дублирования и
параллелизма в выполнении
управленческих функций
Длительная процедура принятия
решений
Уменьшение потребности в
специалистах широкого профиля
Относительно застывшая
организационная форма, с трудом
реагирующая на изменения
Рисунок 19. Основные плюсы и минусы структуры управления
Линейно-функциональная структура обладает плюсами и минусами
(Рисунок 19). При анализе общей информации о компании нельзя обойтись без
экономических показателей предприятия, характеризующих его деятельность.
29
Капитонов, Э.А. Корпоративная культура: теория и практика / Э.А. Капитонов, Г.П. Зинченко, А.Э.
Капитонов. - М.: Альфа-Пресс, 2017. - 352 с.
43
Именно по ним можно увидеть основную экономическую проблему, которую
необходимо решать.
Таблица 3
Экономические показатели ОАО «МРСК Урала»
Показатели
Значение показателя
Изменение,
(+,-)
Темп
роста, %
2016 г.
2017 г.
2018 г.
2018 г. к
2016 г.
2018 г. к
2016 г.
Выручка всего
399 896
378 452
335 233
-64 663
-16
от технологического
присоединения
392 266
336 789
326 755
-65 511
-17
от прочей деятельности
7 631
8 156
8 479
848
11
Себестоимость всего, в
т.ч.
915 352
894 568
877 370
-37 982
-4
Себестоимость
технологического
присоединения
18 611
19 001
19 369
758
4
Себестоимость прочей
деятельности
4 538
46 782
4 992
454
10
Неподконтрольные
расходы
429 195
423 598
421 055
-8 140
-2
Амортизация
322 314
321 187
321 933
-381
0
Страховые взносы
100 714
96 489
93 631
-7 083
-7
Налоги из себестоимости
300
287
256
-44
-15
Расходы на страхование
5 867
5 685
5 235
-632
-11
Эксплуатационные
расходы
(КПЭ: Не превышение
плана по
эксплуатационным
расходам)
486 157
469 014
456 316
-29 841
-6
Справочно: Затраты на
ремонт, всего
97 733
94 587
91 324
-6 409
-7
Прочие доходы
23 649
87 452
162 291
138 642
586
Прочие расходы
77 292
64 487
59 935
-17 357
-22
Сальдо прочих доходов и
расходов
(КПЭ: Обеспечение
получения фактического
сальдо прочих доходов и
расходов в объеме не
менее запланированного)
-53 643
84 547
102 356
155 999
-291
Валовая прибыль
(технологическое
присоединение + прочая
деятельность)
376 747
354 789
310 872
-65 875
-17