54
структура ОАО «МРСК Урала», теперь проанализируем ее по этим параметрам
(Таблица 7).
Таблица 7
Оценка организационной структуры ОАО «МРСК Урала»
Параметр
В ОАО «МРСК Урала»
Объем управления
Нормативным значением объема управления варьируется в
зависимости от масштабов предприятия и обычно
составляет 5-6 человек. Объем управления в
рассматриваемой компании в некоторых подразделениях
находится выше указанного нормативного значения
Иерархия
это совокупность слоев или уровней управления. Если
посмотреть на организационную структуру ОАО «МРСК
Урала» , то можно утверждать, что данная структура
является вертикальной, т.к. она имеет три уровня
управления
Централизация и
децентрализация.
В данной организации применяется смешанный подход, т.е.
централизация применяется в сочетании с
децентрализацией
Специализация
это термин, связанный с диапазоном обязанностей,
выполняемых отдельным работником. Различают
специализацию:
— на «знаниях» — необходимость использование
работников, обладающих специальными знаниями и
навыками, а также являющимися экспертами в своих
областях;
— рутинную — если работа заключается в выполнении
последовательны, простых, повторяющихся операций
В ОАО «МРСК Урала» применяется специализация,
основанная на «знаниях» (работа директора,
руководителей подразделений), а также рутинная
специализация (например, рабочий персонал в цехах)
Регламентация
Проанализировав структуру рассматриваемой компании,
можно утверждать, что работа каждого служащего четко
определена, каждый работник наделен полномочиями и
определенными обязанностями
Единоначалие и
двойное
подчинение
В данной организации, как видно из организационной
структуры, применяется принцип единоначалия, т.е.
каждый работник подчиняется только одному руководителю
4. Системы.
Основными системами в ОАО «МРСК Урала» являются:
— производство;
— управление персоналом;
— управление финансами;
55
— обеспечение безопасностью и качеством;
— документооборот;
— административно-хозяйственный отдел;
— стратегическое управление;
— юридическое управление.
Во всех этих системах необходим жесткий контроль и управление, чтобы
обеспечить их эффективность.
5. Сотрудники.
Персональная культура каждого сотрудника ОАО «МРСК Урала»
оказывает воздействие на организационную культуру предприятия.
Эффективность организационной культуры на ОАО «МРСК Урала» измеряется
текучестью кадров, которая на предприятии достаточно высокая, и
лояльностью персонала. Как показал анализ сотрудники, которые лояльны к
данному предприятию присутствуют в меньшинстве. Большинство персонала
либо средне лояльны, либо вообще не лояльны к ОАО «МРСК Урала» .
6. Стиль (Sty1e).
Стиль руководства оказывает огромное влияние на организационную
культуру предприятия. Чтобы оценить стиль руководства на ОАО «МРСК
Урала» используем управленческую решетку Блейка—Моутона
32
.
В ОАО «МРСК Урала» наблюдается больше внимание к
производственному процессу, чем к персоналу. Такой стиль управления носит
название авторитарное управление. Руководство очень заботится об
эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на
моральный настрой подчиненных.
Между таким руководством и подчиненными постоянно сохраняется
дистанция, часто отсутствует прямая связь и взаимопонимание, сохраняется
лишь удовлетворительный уровень групповой дисциплины. Именно поэтому на
данный момент одной из задач компании является преобразование
организационной культуры, которая позволит увеличить сплоченность
32
Менеджмент: теория и практика в России: Учебник / под ред. А. Г. Поршнева. - М.: ИД ФБК - Пресс, 2018. -
528 с.
56
коллектива, командную работу и смягчить авторитарное управление.
7. Навыки (Ski11s).
Для оценки навыков будем использовать ресурсный подход.
Материальные ресурсы. Компания финансируется государством и
головным офисом. Имеет финансовое устойчивое положение. Однако, ОАО
«МРСК Урала» должны большое количество средств неплательщики за
электроэнергию. Это отрицательно сказывается на деятельности организации.
Кроме того, в организации велики издержки, особенно на персонал.
Данная статья расходов постоянно выходит за рамки бюджета. У компании есть
возможность снизить свои затраты практически по всем статьям, чтобы
увеличить рентабельность бизнеса. Этим ей и необходимо заниматься.
Физические ресурсы. ОАО «МРСК Урала» обладает офисными
помещениями, складскими, производственными. Оборудование, находящееся в
организации, является ее собственностью. ОАО «МРСК Урала» принадлежит
семь энергоблоков. ОАО «МРСК Урала» является одной из крупнейших на
Южном Урале.
Человеческие ресурсы. Весь персонал компании обладает
специализированными навыками и знаниями не только благодаря техническому
образованию и повышению квалификации, но и благодаря опыту работы в
данной сфере. Вникнуть в данную область является не просто задачей и
достаточно долгосрочной, поэтому в ОАО «МРСК Урала» очень ценятся
сотрудники, которые имеют опыт работы в электроэнергетике.
В компании работают руководители, специалисты и рабочий персонал.
Рабочие занимают самую многочисленную категорию. Если говорить об
организационной культуре, то в ОАО «МРСК Урала» ее можно назвать
защитником согласно типологии Майлза и Сноу.
Это означает, что, занимая свою нишу на рынке, ОАО «МРСК Урала»
стремится найти частные преимущества путем специализации и снижения
затрат. Она защищает свое положение на рынке, снижая затраты. Имеет
тенденцию к централизации, обладает системой жесткого контроля и
57
иерархической структурой управления, не подвержена внезапным изменениям.
Одной из последних задач является повышение внимания к персоналу,
планируются мероприятия, которые должны способствовать повышению
эффективности деятельности компании.
В ОАО «МРСК Урала» установлено высокотехнологичное оборудование,
которое своевременно модернизируется. Кроме того, создана группа
постоянного обслуживания — ремонтная бригада, цель которое обеспечивать
работоспособность оборудования. Репутация у организации хорошая, сбоев с
электричеством не происходит, а это основной показатель для потребителей.
Проанализировав 7 факторов, видим, что к наиболее слабым сторонам
ОАО «МРСК Урала» относятся организационная культура, социально-
психологический климат, управление изменениями на предприятии.
Таким образом, три из четырех отрицательных характеристик, так или
иначе, связаны с организационной культурой. Именно поэтому изменение
организационной культуры ОАО «МРСК Урала» в рамках стратегии лидерства
в издержках является таким важным для предприятия.
Предприятие все время заботилось больше о производстве, чем о
сотрудниках. Это породило негативное отношение сотрудников к компании, а
также персонал не понимает, что такое лидерство в издержках, не разделяет
ценностей этой стратегии. Именно поэтому развитие организационной
культуры — это важный шаг в реализации организационной стратегии
предприятия.
Исходя из всего вышеперечисленного, можно сказать, что основные
проблемы предприятия связаны с некачественным планированием любых
изменений и неэффективной организационной культурой. Организационная
культура должна была быть изменена в соответствии со стратегией компании
еще в 2017 году, но этого не произошло. Поэтому мы считаем выполнение
данного изменения очень важным.
Таким образом, рассмотрев предприятие посредством 7 срезов, указанных
выше, мы можем сделать вывод о том, что наиболее эффективное
58
функционирование организации принесет грамотно выстроенная
организационная культура, на основании которой сотрудники будут
чувствовать себя частью огромного механизма, совершенствуя свою
деятельность в соответствии с основными ценностями компании, ее
структурой, системами и бизнес-процессами.
Таким образом, необходимость изменений обосновывается следующими
факторами:
— дополнительная мотивация сотрудников без затраты больших
финансовых средств;
— низкий уровень лояльности сотрудников;
— стратегическая цель компании;
— низкий уровень дисциплины;
— отсутствие в организационной культуре понимания бережливого
отношения к производству;
— высокий уровень текучести персонала.
В итоге было выявлено, что проблемы в организационной культуре ОАО
«МРСК Урала» действительно есть, она требует определенной модернизации.
Однако какой еще не понятно. Для этого мы оценим уровень организационной
культуры ОАО «МРСК Урала» . Для этого изначально представим
организационную культуру ОАО «МРСК Урала» как систему (Рисунок 26).
На данном рисунке указан такой инструмент как конкурсы.
Проанализировав его, мы видим, что данный инструмент вполне эффективен.
Однако если мы говорим о качестве производства, об экономии ресурсов
компании, то в конкурсах это никак не отражается. То есть либо данные
показатели нужно вносить в качестве критериев, либо создавать до-
полнительные номинации.
При анализе 7SMackinsey была рассмотрена организационная культура.
Можно сказать, что многое из того, что разработано и утверждено, существует
лишь формально, а на практике не применяется. Например, регулярный анализ
организационной культуры, анализ лояльности и т.д.
59
Рисунок 26. Организационная культура ОАО «МРСК Урала»
как система
Для более подробного анализа организационной культуры ОАО «МРСК
Урала» проведем несколько исследований. Первый анализ будем проводить по
типологии М. Бурке. Для этого рассмотрим ее в разрезе трех параметров
(Рисунок 27).
Рисунок 27. Оценка организационной культуры по типологии М. Бурке
Согласно этим параметрам, и приведенной в таблице 1 типологии
организационной культуры по М. Бурке, организационная культура ОАО
Взаимодействие с
внешней средой
• Стремление
сохранить
доминирующие
позиции на
традиционном
рынке
Размер и структура
организации
• Крупные
предприятия,
бюрократическа
я система
Мотивация
• К людям относятся
как к винтикам,
необходимым для
функционирования
системы
Цель
Повысить лояльность сотрудников к компании
Задачи
— Развитие этических принципов в корпоративной культуре;
— Действенность принципов Кодекса профессиональной этики работников
Филиала;
— Укрепление межличностных и социально-групповых отношений в
коллективе;
— Повышение эффективности информационной среды организации.
Субъекты
— Директор
— ОУП
Объекты
Все сотрудники
компании
Технология
1. Команд образующие мероприятия для работников структурных
подразделений Филиала;
2. Корпоративные праздники для работников Филиала;
3. Культурные и развивающие досуговые мероприятия в нерабочее время
для работников Филиала;
4. Праздничные даты;
5. Единовременные выплаты работникам Филиала в связи с
праздничными датами или иные формы поощрения;
6. Конкурсы.
Критерии текучесть кадров; степень лояльности персонала
60
«МРСК Урала» — это организационная культура «французского сада», то есть
— это несколько измененный на американский лад вариант культуры «огорода»
с ярко выраженной иерархической структурой.
По поводу того, что предприятие относится к персоналу как к винтикам.
Это положение вещей в ОАО «МРСК Урала» уже сейчас постепенно меняется
и персоналу уделяется все больше внимания.
Согласно типологии Акоффа
33
в ОАО «МРСК Урала» корпоративный
тип культуры. Дело в том, что сотрудников действительно не привлекают к
управлению, не консультируются с ними по целям и инструментам достижения.
Все управление происходит централизованно. В итоге на предприятии
одним из главных факторов текучести персонала является фактор —
неудовлетворенность управлением компанией. Проведем также оценку
организационной культуры ОАО «МРСК Урала» по ряду других показателей
(Таблица 8).
Таблица 8
Оценка организационной культуры ОАО «МРСК Урала»
Признак
Критерии оценки
Вывод
По стилю
управления
— степень делегирования
полномочий;
— виды коммуникаций;
— форма обращения к
подчиненным;
— особенности социального
контроля в коллективе,
ориентация на внешний или
внутренний контроль,
самоконтроль;
— позиция руководителя в
конфликтных ситуациях;
— низкая степень делегирования
полномочий;
— преобладание вертикальны
коммуникаций, директивно-
отчетной информации;
— ориентация на внешний
контроль;
— руководящая позиция
руководства в конфликте;
— централизованная
организационная структура
По типу
преобладаю
щей
организацио
нной
культуры
— предположение о
свойствах работников;
— основные мотивы
деятельности работника;
— организационная
структура;
— форма контроля;
— стиль управления
Сейчас преобладает
бюрократическая культура. Все
время считалось, что работники –
прирожденные лентяи, пассивны и
нуждаются в манипулировании и
контроле со стороны организации.
И у них только экономический
интерес.
33
Сухорукова, М. Ценности как ключевой элемент организационной культуры / М. Сухорукова // Управление
персоналом. - 2016. - № 11. - С. 39-44
61
Продолжение Таблицы 8
По возрасту
Здесь анализируется
длительность существования
и ситуация создания
организации
Старая
По силе
воздействия
— показателями слабости
организационной культуры
может стать срок
существования организации;
— степень приверженности
персонала;
— уровень текучести
кадров;
— уровень сплоченности
трудового коллектива.
Степень приверженности персонала
низкая, хотя культура по возрасту
старая. Уровень текучести кадров
тоже высокий. Уровень
сплоченности коллектива низкий.
Соответственно, культура слабая
По
направлению
воздействия
— основной показатель—
степень выполнения
запланированных
организацией целей;
— количество больничных
листов;
— количество поломок
оборудования говорит о6
отношении к труду и
имуществу организации.
— уровень конфликтности
Большинство целей достигаются, но
не все. Много больничных и
прогулов. Достаточно высокий
уровень брака. Конфликты
случаются, но не регулярно
По степени
инновационн
ости
— степень ригидности
персонала;
— количество нововведений,
рационализаторских
предложений, изобретений и
т.п.;
— степень доверия
персонала руководству;
— уровень квалификации
работников;
— уровень (степень)
стимулирования
инновационного поведения
определяется количеством
стимулирующих
инновационное поведение
воздействий к общему
количеству стимулирующих
воздействий.
Новые идеи предлагают в основном
руководство и некоторую часть
специалисты, рабочие нет. Уровень
доверия низкий; уровень
квалификации высокий;
стимулирование инновационной
деятельности отсутствует; культура
больше консервативная, чем
инновационная
Следовательно, можно сказать, что проведена полноценная оценка
организационной культуры ОАО «МРСК Урала». В ней выявлено много
недостатков, которые нам предстоит исправить в следующей главе работы.
Однако надо еще проанализировать организационную культуру как процесс
(Рисунок 28).
62
Рисунок 28. Организационная культура ОАО «МРСК Урала»
как процесс
То есть организационная культура не видоизменяется, не
совершенствуется, не изучается на ОАО «МРСК Урала». Большее внимание
уделяется именно экономической составляющей вопроса, иными словами:
сколько это будет стоить, и не превышен ли бюджет.
Подведем итоги проводимых исследований организационной культуры:
— высокая текучесть кадров по причине негативных отношений к
руководству и отрицательного социально-психологического климата;
— изменение организационной культуры входит в стратегические цели
ОАО «МРСК Урала»;
— низкая дисциплина труда;
— только у 13% работников высокий уровень лояльности, а у 40% —
низкий уровень лояльности;
— отсутствие вовлеченности персонала;
— корпоративный тип культуры;
— отсутствие диагностики организационной культуры в компании;
— в организационной культуре никак не отражается стремление компании
к бережливому производству.
Выводы по главе 2
В этой главе изначально мы анализировали экономические данные ОАО
«МРСК Урала». В результате было выявлено, что выручка предприятия растет,
однако, увеличиваются и затраты на персонал, в отличие от всех других затрат.
Так же у предприятия есть ряд стратегических целей, основной из которых
является внедрение бережливого производства.
Одной из подзадач для этого установлено изменение организационной
Разработка
положения по
организационной
культуре
Выделение
бюджета на
организационную
культуру
Распределение
средств между
инструментами,
указанными в
системе
Реализация
мероприятий
Оценка
соответствия
бюджету
63
культуры ОАО «МРСК Урала». В управлении есть ряд проблем, вследствие
чего текучесть персонала увеличивается, а лояльность сотрудников в компании
очень низкая. Была проведена оценка организационной культуры ОАО «МРСК
Урала». В ней выявлено много недостатков, которые предстоит устранить в
следующей главе работы.
Необходимость модернизации обосновывается следующими факторами:
— дополнительная мотивация сотрудников без затраты больших
финансовых средств;
— низкий уровень лояльности сотрудников;
— стратегическая цель компании;
— низкий уровень дисциплины;
— отсутствие в организационной культуре понимания бережливого
отношения к производству;
— высокий уровень текучести персонала.
Все отмеченные выше недостатки необходимо корректировать, в связи с
чем целесообразно графически изобразить планируемые изменения, для этого в
имеющуюся схему организационной культуры внесем соответствующие
предложения по коррекции.