24
уменьшит шансы на успех и удовлетворение потребностей. Если курс действий
слишком прост или слишком безопасен, то есть мало задач в выполнении задачи
и мало удовлетворения от успеха.
• Они предпочитают личную ответственность за производительность. Им
нравится добиваться успеха за счет сосредоточения своих собственных
способностей и усилий, а не за счет командной работы или случайных
факторов, находящихся вне их контроля. Личное удовлетворение зависит
от выполнения задачи, и признание не должно исходить от других людей;
• Им нужна четкая и однозначная обратная связь о том, насколько хорошо
они работают. Знание результатов в разумные сроки необходимо для
самооценки. Обратная связь позволяет им определять успех или неудачу в
достижении своих целей и получать удовлетворение от своей
деятельности;
• Они более инновационные. Поскольку они всегда ищут умеренно
сложные задачи, они, как правило, переходят к чему-то более сложному. В
поисках коротких путей они чаще обманывают. Существует постоянный
поиск разнообразия и информации, чтобы найти новые способы ведения
дел. Они более беспокойны и избегают рутины, а также больше
путешествуют.
Степень мотивации достижения варьируется между людьми. Некоторые
люди очень высоко ценят мотивацию достижения. Они сталкиваются с
трудностями возможности и упорно трудиться, чтобы достичь цели. Деньги не
являются стимулом, но могут служить средством обратной связи с
25
производительностью. Кажется, вряд ли те, кто добился высоких результатов,
останутся в организации, которая не платит им за хорошую работу. Деньги могут
показаться важными для успешных, но они ценят их больше как символ
успешного выполнения задач и достижения целей.
Исследования Д. Макклелланда были направлены на то, чтобы понять
особенности успешных учеников. Он предполагает, что n-Ach не является
наследственным, а является следствием влияния окружающей среды, и он
исследовал возможность обучения людей развитию большей мотивации для
достижения.
Д. Макклелланд предлагает четыре шага в попытке развить стремление к
достижениям:
• Стремление получить обратную связь о производительности. Укрепление
успеха служит укреплению желания достичь более высоких результатов;
• Разработка моделей достижений путем стремления подражать людям,
которые показали хорошие результаты;
• Попытка изменить свою самооценку и увидеть себя нуждающимися в
успехах и успехах;
• Контролировать дневные сны и думать о себе в более позитивном ключе.
Д. Макклелланд был обеспокоен экономическим ростом в слаборазвитых
странах. Он разработал учебные программы, предназначенные для повышения
мотивации достижения и предпринимательской активности менеджеров.
Д. Макклелланд и Э. Берн также предположили, что, поскольку эффективные
менеджеры должны быть успешными лидерами и влиять на других людей, они
26
должны обладать высокой потребностью во власти.
Тем не менее, эффективный менеджер также имеет высокие оценки на
торможение. Власть направлена больше на организацию и заботу о групповых
целях и осуществляется от имени других людей. Это «социализированная»
власть. Он отличается от «персонифицированной» власти, которая
характеризуется удовлетворением от господства над другими людьми и личным
ростом.
Мотивация может быть разделена на внутреннюю и внешнюю мотивацию.
Объясняется это следующим образом:
• Люди по своей природе мотивированы, когда они ищут удовольствия,
интереса, удовлетворения любопытства, самовыражения или личных
проблем в работе.
• Люди мотивированы извне, когда они участвуют в работе, чтобы получить
какую-то цель, которая отличается от самой работы.
Э. Деси (1972) описывает внешнюю мотивацию как денежное и словесное
подкрепление, опосредованное вне человека, тогда как внутренняя мотивация
опосредуется внутри человека.
10
И человек по своей сути мотивирован на
выполнение деятельности, если нет видимой награды, кроме самой деятельности
или чувств, которые являются результатом этой деятельности. Т. Амабиле (1993)
утверждает, что сотрудники могут быть мотивированы как внутренне, так и
внешне или даже и тем, и другим.
Кажется, что внутренние и внешние мотиваторы по-разному применяются к
10
Врум, В.Х., Деси Э.Л.. Обзор мотивации работы. Управление и мотивация, 9-19с. 1970.
27
людям. В. Врум (1964) утверждает, что некоторые сотрудники
сосредотачиваются на внутренних результатах, тогда как другие нацелены на
внешние результаты.
11
Люди с высокой внутренней мотивацией, по-видимому,
предпочитают сложные когнитивные задачи и могут самостоятельно
регулировать свое поведение, поэтому предложение вознаграждений,
постановка внешних целей или крайние сроки не принесут им никакой пользы,
если только они не имеют высокой внешней мотивации. Для сотрудников с
высокой внутренней мотивацией акцент может быть сделан на привлекательном
характере задачи и поощрении поставленных целей и сроков.
Дж. Р. Хэкман и Г. Олдхэм (1976) даже утверждают, что у людей есть
индивидуальные различия в ответ на ту же работу; они различают работников с
высокими и низкими темпами роста, нуждающихся в силе Люди с высоким
ростом нуждаются в силе, скорее всего, мотивированы работами с высоким
уровнем квалификации, индивидуальностью, значимостью задач,
автономностью и обратной связью. И люди с низкой силой относительно
нечувствительны к этим факторам. Это утверждение поддерживается ряд других
ученых; они утверждают, что интроверты более мотивированы внешне, а
экстраверты более мотивированы внутре. Тем не менее, не только кажется, что
люди мотивированы по-разному, но внутренняя и внешняя мотивация также
влияют друг на друга.
Взаимосвязь внутренней и внешней мотивации. Различие между внутренней
и внешней мотивацией очевидна, однако исследователи утверждают, что
11
Врум, В.Х.. Работа и мотивация. Нью-Йорк: Уайли. 1964.
28
внутренняя и внешняя мотивация также влияют друг на друга. Э. Деси (1972)
утверждает, что в некоторых случаях внешние мотиваторы могут уменьшить
внутреннюю мотивацию.
12
Он утверждает, что если деньги вводятся случайно,
это снижает внутреннюю мотивацию. Но это событие не произойдет, если деньги
будут распределены не случайно. Амабиле реагирует на это обсуждение, заявляя,
что, хотя внешняя мотивация может работать в противовес внутренней
мотивации, она также может оказывать усиливающее влияние: «как только
заботятся о лесах внешней мотивации, внутренняя мотивация может привести к
высоким уровням удовлетворенность и производительность». В своем
исследовании она также заявляет, что как внутренние, так и внешние ценности
могут мотивировать сотрудников выполнять свою работу, однако внутренняя и
внешняя мотивация может оказывать на сотрудников весьма различное влияние.
В заключение можно констатировать, что сотрудники могут
бытьмотивированы и внутренне, и внешнедля выполнения определенной задачи.
И внешняя, и внутренняя мотивации могут усиливать друг друга, но в некоторых
случаях внешние мотиваторы также могут снижать внутреннюю мотивацию.
Кроме того, исследователи утверждают, что не все люди одинаково
мотивированы; некоторые сотрудники более мотивированы внутренне, а другие
более мотивированы внешне.
Ранее писатели, такие как Ф. Тейлор, верили в мотивацию экономических
потребностей. Работники будут мотивированы, получая максимально
возможную заработную плату, работая наиболее эффективным и продуктивным
12
Врум, В.Х., Деси Э.Л.. Обзор мотивации работы. Управление и мотивация, 9-19с. 1970.
29
образом. Производительность была ограничена физиологической усталостью.
Для Ф. Тейлора мотивация была сравнительно простой проблемой - рабочие
хотели от своих работодателей больше всего на свете - высокой заработной
платы. Этот подход является рационально-экономической концепцией
мотивации. Идеи Ф. Тейлора и его концепция мотивации
«рационально-экономические потребности» и последующие подходы к
мотивации на работе стимулировали продолжающуюся дискуссию о
финансовых вознаграждениях как мотиваторах и их влиянии на
производительность. В тех случаях, когда работа сама по себе доставляет мало
удовольствия или работа предлагает мало возможностей для карьерного роста,
личных проблем или роста, многие люди могут казаться мотивированными,
главным образом, если не исключительно, деньгами. С. Уивер предполагает, что
для многих почасовых работников индустрии гостеприимства, таких как мытье
посуды, обслуживающий персонал или уборка, работа не сильно меняется среди
разных компаний и мало привязана к конкретной компании. Для такого
персонала Уивер предлагает программу мотивации «Теория М», основанную на
прямом денежном вознаграждении за результаты выше среднего.
13
Процентная
база рассчитывается из средней производительности работников в штате. Тем не
менее, мы часто видим заявления известных бизнесменов о том, что мотивация -
это гораздо больше, чем деньги
Короткий ответ, по-видимому, заключается в том, что для подавляющего
большинства людей деньги, безусловно, важны и являются мотиватором на
13
Став Б. М.. Внутренняя и внешняя мотивация. Морристаун, Нью-Джерси: издательство General Learning Press. 1976. 58 с.
30
работе, но в какой степени и насколько это зависит от их личных обстоятельств и
других удовлетворений, которые они получают от работы. Суть, безусловно, в
том, в какой степени деньги мотивируют людей работать хорошо и в меру своих
способностей. Хотя оплата может по-прежнему заставлять людей тикать, в
настоящее время существует ряд других важных факторов, влияющих на
мотивацию. Для многих людей чувство признания и оценки кажется более
важным, чем деньги, чтобы мотивировать их остаться на определенной работе.
Мотивация на рабочем месте является широко исследованной темой. Ранее
исследования проводились А. Маслоу (1943) и Ф. Герцбергом (1959). Много
определений были составлены, например, определение мотивации на рабочем
месте Ф. Герцберга: выполнять действия, связанные с работой, потому что вы
этого хотите. И некоторые разногласия имели место в отношении важности
определенных аспектов, но консенсус заключается в том факте, что мотивация
является индивидуальным явлением, она описывается как преднамеренная, она
многогранна и что цель мотивационных теорий состоит в том, чтобы предсказать
поведение.
14
Различение внутренней и внешней мотивации также объясняется. А именно,
люди по своей сути мотивированы, когда они ищут удовольствия, интереса,
удовлетворения любопытства, самовыражения или личных проблем в работе. И
индивиды внешне мотивированы, когда они участвуют в работе, чтобы получить
какую-то цель, отличную от самой работы. Как внутренние, так и внешние
мотиваторы играют важную роль в мотивации сотрудников. Следует утверждать,
14
Ильин, Е.П. Мотивация и мотивы/Е.П. Ильин. - СПб., 2000. 512с.
31
что менеджеры не должны сосредоточиваться исключительно на наиболее
важных факторах. Поскольку, согласно Ф. Герцбергу (1959), руководителям
необходимо учитывать все гигиенические и мотивирующие факторы для
мотивации сотрудников.
Психология мотивации является сложным предметом, который широко
изучался учеными и менеджерами. Тем не менее, с какой-либо степенью
уверенности можно подтвердить лишь относительно небольшое количество
результатов. В этой главе часто используемые теории, касающиеся мотивации
работы, подвергались критическому анализу.
К сожалению, каждый человек индивидуален, и поэтому мотивационный
эффект обогащения работы зависит от психологических потребностей человека.
Это означает, что даже когда мотивирующий потенциал работы высок, не
каждый может получить внутреннюю мотивацию. Ф. Фурнхем, К. Петридес, С.
Джексон и Дж. П. Коттер (2002) исследовали, объясняют ли личностные
факторы разницу в восприятии удовлетворенности работниками. В целом люди
воспринимают одни и те же вещи как важные в своей рабочей среде. Это
укрепляет теорию Ф. Герцберга (1987).
15
Хотя личностные факторы в целом не
оказывают существенного влияния на удовлетворение, результаты Хэкмана
показывают, что сила роста потребности индивидуума может влиять на
мотивирующий эффект повышения. Обогащение работой будет иметь
наибольшее влияние на людей с острой потребностью в личных достижениях.
Организации должны осознавать тот факт, что повышение не окажет
15
Герцберг Ф.. Еще раз: как вы мотивируете сотрудников? 44 с. 1987 г.
32
одинакового воздействия на всех людей. И даже если им удастся повысить
общую мотивацию работников на конкретной работе, это не значит, что это
положительно скажется на организации в целом.
Эмпирическое исследование Э. Лоурен, Дж. Р. Хэкмана и С. Кауфмана (1973)
показывает, какое влияние повышение может оказать на организацию.
16
В своем
исследовании они применили повышение, чтобы перепроектировать рабочие
места операторов в колл-центр. Согласно исследованию повышение может быть
успешным, если будут улучшены четыре основных аспекта: разнообразие,
автономность, идентичность задачи и обратная связь. Одним из наиболее
интересных результатов стало влияние изменений на межличностные отношения
между операторами и их руководителями. Когда возросла автономность и
разнообразие задач операторов, требования к руководителям снизились.
Супервайзеры, у которых неожиданно появилось больше «свободного» времени,
начали осуществлять надзор за операторами. Это оказало негативное влияние на
отношения между операторами и супервайзерами. В результате, возможные
положительные эффекты перепроектирования были нейтрализованы
отрицательным влиянием изменений на поведение руководителей. Это
исследование обрисовывает в общих чертах сложность успешного
осуществления повышение. Более недавнее исследование И. Монсона и Р. Босса
показывает сопоставимые различия между реакцией менеджера и персонала на
стратегическое поведение, такое как повышение по службе.
16
Хэкман Дж.Р., Лоурен Э.Э.. Реакция сотрудников на характеристики работы. Журнал прикладной психологии, монография,
№55, 285 с. 1971.
33
Рабочая среда менялась со временем, и, поскольку большинство теорий
мотивации труда были разработаны в течение 1960-х и 70-х годов, их
актуальность может быть устаревшей. В связи с этим в 2001 году «Academic
Management Review» провел специальный семинар на тему: будущее трудовой
мотивации. В ответ на это они получили пятьдесят шесть работ нескольких
исследователей. Р. Стирс рассмотрел основные из представленных документов и
пришел к выводу, что их объединяет то, что они основаны на существующих
теориях мотивации труда и пытаются расширить и адаптировать их к
современной рабочей среде. Будущие исследования мотивации труда должны
быть сосредоточены на влиянии растущего краткосрочного фокуса, нехватки
времени и взаимозависимости между сотрудниками. Кроме того, необходимо
учитывать измененное восприятие рабочей среды.
Целью этой подглавы было рассмотреть основные теории мотивации и
важные мотиваторы. Ими являются достижения, признание, сама работа,
ответственность и рост или продвижение. Основными факторами также
являются политика и управление компанией, надзор, межличностные отношения,
условия труда, зарплата, статус и безопасность.
1.2. Субъективная оценка напряженности трудовой ситуации как предмет
психологического исследования
Оценка напряженности труда профессиональной группы работников
основана на анализе трудовой деятельности и ее структуры, которые изучаются
путем хронометражных наблюдений в динамике всего рабочего дня, в течение не
менее одной недели. Анализ основан на учете всего комплекса