21
– социально-психологические характеристики покупателя, которые
отражают его стиль поведения, положение в обществе, привычки, вкусы и
пр.;
– отношение покупателя к продукту, которое отражает то, по какой
причине он покупает этот продукт, является ли сам он пользователем дан-
ного продукта, как он оценивает продукт и т.п.
Потребители играют очень важную роль в деятельности предприятия.
Именно они обусловливают ее успех. Современной целью бизнеса являет-
ся создание своего потребителя. Исследование покупателей дает возмож-
ность лучше понимать, какой товар предприятия будет иметь наибольший
спрос, на какой объем продаж и выручку оно может рассчитывать, что
ожидает его продукт в будущем, насколько можно увеличить круг потен-
циальных покупателей [7, с. 67].
Конкуренты являются второй важнейший составляющей внешней
среды. Конкуренты – это предприятия и организации, реализующие това-
ры на тех же рынках, что и данное предприятие, или оказывающие услуги,
которые удовлетворяют те же потребности. Они соперничают (конкури-
руют) между собой за ресурсы.
Знание своих конкурентов, их достоинств и недостатков, тактики и
стратегии поведения дает возможность создать предпосылки для формиро-
вания успешной конкуренции. Конкуренты задают критерии, которых
необходимо превзойти или достичь, – при невозможности этого необходи-
мо находить обходные пути [11, с. 40].
Конкурентная среда создается не только конкурентами внутри от-
расли, которые производят аналогичную продукцию. Конкурентами могут
быть предприятия, которые выпускают замещающий продукт, и предприя-
тия, которые вновь входят на рынок («пришельцы»). На пути вхождения
потенциальных «пришельцев» нужно создавать определенные барьеры
(низкие издержки, специализация, контроль над каналами распределения,
22
известная марка товара, доступ к дешевым источникам сырья и пр.). Сего-
дня очень часто не борьба с конкурентом, а сотрудничество с ним дает
возможность эффективно приспосабливаться к среде и достигать постав-
ленных целей [7, с. 67].
Поставщики комплектующих изделий и материалов, обладающие
большой силой, могут поставить предприятие в большую зависимость от
себя, даже чем конкуренты. Поэтому при выборе поставщиков необходимо
всесторонне и глубоко проанализировать их потенциал и их деятельность
для того, чтобы суметь построить с ними отношения, обеспечивающие
предприятию независимость.
Конкурентная сила поставщиков определяется следующими факто-
рами [15, с. 59]:
– уровень специализации поставщика и потребителя в приобретении
определенных ресурсов;
– цена переключения для поставщика на других потребителей;
– его концентрированность на работе с конкурентами;
– значимость для поставщика объема продаж.
При исследовании поставщиков комплектующих изделий и материа-
лов, прежде всего, нужно обращать внимание на такие их характеристики,
как [15, с 59]:
– стоимость поставляемого товара;
– гарантия качества поставляемого товара;
– временной график поставки товаров;
– обязательность и пунктуальность выполнения условий поставки
товара.
Очень сложно преуменьшить в работе предприятия и роль посредни-
ков, занимающихся продвижением продукции к конечному потребителю,
куда входит физическое перемещение продукции к пунктам потребления
(покупки), их накопление и предпродажная подготовка; кредитная под-
23
держка и страхование рисков; помощь в проведении рекламы, поиске по-
купателя, стимулировании сбыта, а также послепродажном обслуживании
[11, с. 40].
В теории маркетинга, как правило, в качестве посредников выступа-
ют самостоятельные предприятия или отдельные физические лица, кото-
рые обеспечивают доставку требуемых товаров от производителей к по-
требителям.
К ним, например, относятся: торговые посредники; предприятия, ко-
торые организуют передвижение, хранение и складирование товаров;
предприятия, которые оказывают маркетинговые услуги; финансово-
кредитные учреждения.
Посредники в своей практической деятельности решают следующие
основные задачи:
– определяют целевые рынки сбыта;
– обеспечивают складирование, транспортирование и хранение про-
дукции;
– способствуют проведению переговоров и передаче права соб-
ственности на продукцию;
– обеспечивают передачу и получение необходимой информации.
Кроме перечисленных выше задач, посредники могут решать и дру-
гие, к примеру, страхование [2, с. 29-30].
Рынок труда – это «люди, обладающие необходимой квалификацией,
способные реализовать цели фирмы и желающие в ней работать». На со-
временном предприятии люди являются главным ресурсом. В эту группу
входят все, с кем предприятие взаимодействует для того, чтобы обеспечить
себя нужными трудовыми ресурсами – это кадровые агентства, учебные
заведения, служба занятости, биржи труда, системы переподготовки и пе-
реобучения кадров, профсоюзы. Исследование рынка труда дает возмож-
ность получать информацию об имеющейся рабочей силе (необходимой
24
квалификации, специальности, опыта работы, возраста, личностных ка-
честв), способной работать с предприятием.
В современных условиях особое внимание уделяют подбору и обу-
чению специалистов в новых сферах трудовой деятельности, которые свя-
заны с внедрением последних достижений науки, технологий и техники, в
т.ч. специалистов по связям с общественностью, рекламе, агентам по про-
дажам и иным направлениям деятельности, а также обучению и подбору
руководителей различных уровней.
Подписание менеджерами организации договоров с профсоюзами с
учетом трудового законодательства, в сущности, представляет собой
оформление определенных отношений с поставщиками рабочих ресурсов
[7, с. 68].
Таким образом, в зависимости от разделения среды на макро- и мик-
роокружение существуют факторы косвенного воздействия и факторы
прямого воздействия на деятельность организации. К факторам косвенного
воздействия относятся демографические, экономические, политические,
научно-технические, социально-культурные, природные факторы, между-
народная ситуация. К факторам внешней среды прямого действия относят-
ся конкуренты, покупатели, поставщики, посредники, профсоюзы, рынок
труда.
1.3. Методика анализа внешней среды предприятия
Анализ внешней среды – очень важный для выработки стратегии
компании и сложный процесс, который требует влиятельного отслежива-
ния в среде процессов, оценки факторов и установление связей между фак-
торами и теми сильными и слабыми сторонами, а также возможностями и
угрозами, заключенными во внешней среде.
25
Для результативного изучения компанией состояния факторов, нуж-
но организовать специальную систему отслеживания внешней среды. Она
должна осуществлять как проведение специальных наблюдений, которые
связаны с какими – то особыми событиями, так и проведение регулярных
наблюдений за состоянием важных для компании внешних факторов.
Несомненно, что, не зная среды, предприятие не сможет существо-
вать. Но оно не плывёт в окружении, как лодка, которая не имеет руля, вё-
сел и паруса. Фирма изучает среду, обеспечивая себе успешное продвиже-
ние к своим целям [36, с. 33-34].
Проведя анализ внешней среды и получив данные о факторах, кото-
рые представляют опасность или открывают новые возможности, руковод-
ство должно оценить: обладает ли фирма внутренними силами, чтобы вос-
пользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут ослож-
нить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями.
Метод, который используют для диагностики внутренних проблем,
называется управленческим обследованием. Управленческое обследование
представляет собой методичную оценку функциональных зон организации,
предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сто-
рон. В управленческое обследование включаются пять функций – марке-
тинг, финансы, (операции) производство, человеческие ресурсы, а также
культура и образ корпораций [24, с. 133].
Самыми основными методами анализа внешней среды являются:
1.SWOT-анализ – это определение сильных и слабых сторон пред-
приятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего
окружения (внешней среды).
Для проведения SWOT-анализа необходимо построить матрицу, со-
стоящую из двух частей – внешней и внутренней среды. Внешнюю среду
подразделяют также на два раздела – возможности и угрозы. В свою оче-
26
редь, внутренняя среда разделена на сильные и слабые стороны организа-
ции.
В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и
слабые стороны организации, а также рыночные возможности и угрозы:
– сильные стороны – преимущества организации, которые создают
новые возможности для организации;
– слабые стороны – это недостатки компании, которые мешают ее
развитию;
– рыночные угрозы – события, которые еще не произошли, но их по-
явление может негативно сказаться на функционировании компании;
– рыночные возможности – благоприятные обстоятельства, которые
предприятие может использовать для получения преимущества [38].
Для определения наиболее перспективных направления развития ор-
ганизации составляется корреляционная матрица SWOT-анализа [24, с.
137].
2. PEST-анализ представляет собой анализ внешних факторов, кото-
рые оказывают воздействие на предприятие, формируют общие условия
его деятельности, при этом PEST-анализ в структуре внешней среды выде-
ляет макросреду и микросреду. Однако традиционно PEST-анализ не
включает в себя анализ микросреды.
PEST-анализ предполагает необходимость исследования четырех
факторов исследующих возможных параметров для проведения макроана-
лиза: политико-правовой фактор, экономический фактор, социо-
культурный фактор, технологический фактор [37, с. 141].
Оценочная таблица PEST-анализа приведена на рис. 1.6 [6, с. 64].
3. STEEP-анализ включает социальные, технологические, экономи-
ческие, экологические и политические факторы. Этот анализ необходимо
начинать с определения границ окружающей среды. Эти границы подра-
зумевают широту, глубину и перспективу прогнозирования анализа.
27
Рис. 1.5. Корреляционная матрица SWOT-анализа
Широта относится к тематическому охвату собираемых данных об
окружающей среде. Глубина определяет степень детальности данных
STEEP, которые определяются и анализируются. Перспективы прогнози-
рования можно разделить на краткосрочные, среднесрочные и долгосроч-
ные, что определяется в относительной специфичной окружающей среде
организации [37, с. 141].
4. Метод «5х5» М. Мескона включает в себя пять вопросов о факто-
рах внешней среды в сопоставлении с потенциалом организации [9, с. 130]:
– Какие факторы внешней среды вам известны?
– Какие факторы представляют наибольшую опасность?
– Какие действия конкурентов могут привести к изменению расто-
новки сил на рынке?
– Какие факторы важны для достижения цели?
– Какие внешние пространства могут стать благоприятными для ор-
ганизации?
28
Рис. 1.6. Оценочная таблица PEST-анализа
5. «Шкала нестабильности внешней среды» – матрица И. Ансоффа –
аналитический инструмент стратегического планирования, позволяющий
выбрать одну из возможных типовых стратегий маркетинга.
Матрица Ансоффа представляет собой квадрат, сформированный по
двум осям: горизонтальная ось матрицы – продукты компании, которые
подразделяются на существующие и новые; вертикальная ось матрицы –
рынки компании, которые так же подразделяются на существующие и но-
вые [17, с. 30-31].
6. Конкурентный анализ Портера – условия на различных рынках
никогда не бывают одинаковыми, а процессы конкуренции на них анало-
гичны. Состояние конкуренции в отрасли является результатом действия
пяти конкурентных сил [11, с. 59]:
– соперничество между конкурирующими продавцами в отрасли;
– рыночные попытки компаний из других отраслей завоевать потре-
бителей с помощью своих товаров-заменителей;
– потенциальное появление новых конкурентов;
29
– рыночная власть и средства воздействия используемая поставщи-
ками сырья;
– рыночная власть и средства воздействия, используемые потреби-
телями продукции.
Каждый из приведенных выше методов имеет свои достоинства и
недостатки. Выбор метода зависит от поставленных организацией целей, а
также от количества используемой информации.
Для того чтобы качественно провести данный анализ, необходимо
придерживаться следующего алгоритма [32]:
– выявление основного направления развития предприятия;
– оценка силы и рыночной ситуации, для определения возможности
движения в указанном направлении;
– для определения реальных возможностей определение перед пред-
приятием стратегических целей.
Таким образом, для анализа внешней среды используются следую-
щие методы: SWOT-анализ; PEST-анализ; STEEP-анализ; метод «5х5» М.
Мескона; матрица И. Ансоффа; конкурентный анализ Портера. Выбор ме-
тода зависит от поставленных организацией целей, а также от количества
используемой информации.
30
2. АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ПРЕДПРИЯТИЯ СУШИ-БАРА
«FRESH СУШИ» ИП БОГОМОЛОВА А.Ю.
2.1. Организационно-экономическая характеристика суши-бара «Fresh
суши» ИП Богомолова А.Ю.
Суши-бар под названием «Fresh суши», расположенный по адресу:
Республика Хакасия, г. Саяногорск, ул. Шушенская д. 18.
Суши-бар находится в ведении организации ИП Богомолова Анна
Юрьевна (ИП Богомолова А.Ю.).
Организация зарегистрирована 20 мая 2014 г. Организационно-
правовая форма – индивидуальный предприниматель. Вид собственности –
частная собственность.
Миссия суши-бара «Fresh суши» – «обеспечить высокий уровень ка-
чества и доступных цен на блюда японской кухни широкому кругу посети-
телей!».
Предприятие создано с целью получения прибыли от хозяйственной
деятельности, которая направлена на удовлетворение спроса населения в
общественном питании.
Основным видом деятельности предприятия является «Деятельность
ресторанов и услуги по доставке продуктов питания». Организация осу-
ществляет еще 11 дополнительных видов деятельности [40]:
– деятельность ресторанов и кафе с полным ресторанным обслужи-
ванием, кафетериев, ресторанов быстрого питания и самообслуживания;
– деятельность ресторанов и баров по обеспечению питанием в же-
лезнодорожных вагонах-ресторанах и на судах;
– торговля розничная рыбой, ракообразными и моллюсками в специ-
ализированных магазинах;
– переработка и консервирование рыбы, ракообразных и моллюсков;
– производство прочих пищевых продуктов, не включенных в дру-
гие группировки;