45
кий (полностью удовлетворены – 20%). В категории «удовлетворен полностью»
заметно выше доля служащих, занимающих руководящие посты. В то время
как режим и объем работы не вызывают особых нареканий со стороны исследу-
емой группы – доля неудовлетворенных этими параметрами не превышает 15%.
Рисунок 9. Оценка удовлетворенности материальных потребностей
служащих
Результаты удовлетворенности социальных потребностей представлены
на рисунке 10.
Рисунок 10. Оценка удовлетворенности социальных потребностей
служащих «ДОСААФ России» г. Москвы
Ситуация с удовлетворением социальных потребностей служащих выгля-
дит вполне благополучной: по всем параметрам, составляющим данную группу
46
потребностей, уровень удовлетворенности значительно преобладает над уров-
нем неудовлетворенности. Наибольшее количество положительных отзывов
служащих связано с оценкой микроклимата в организации – от 54 до 62%
опрошенных довольны межличностными отношениями в коллективе, отноше-
ниями с непосредственным начальником и контролем с его стороны. Такие па-
раметры как возможность быть полезным обществу и приобретение нового
опыта, знакомств и связей удовлетворяют полностью 45 и 43% опрошенных
служащих, соответственно. У каждого четвертого вызвал затруднение при
оценке такой параметр, как общественный статус.
Результаты удовлетворенности духовных потребностей представлены на
рисунке 11.
Рисунок 11. Оценка удовлетворенности духовных потребностей
служащих «ДОСААФ России» г. Москвы
В блоке духовных потребностей наибольшую удовлетворенность служа-
щих вызывают качественные аспекты условий труда - практически 90% слу-
жащих в той или иной степени удовлетворены самостоятельностью и содержа-
тельностью работы. В то время как потребности, связанные с самосовершен-
ствованием служащих, удовлетворены в меньшей степени. В особенности это
относится к возможности карьерного роста: 18% (или каждый пятый) респон-
дентов выражают неудовлетворенность своими перспективами роста (при 24%
удовлетворенных полностью).
47
Важным фактором удовлетворенности у служащих выступает возмож-
ность повышения по службе.
Рисунок 12. Возможности карьерного роста
в «ДОСААФ России» г. Москвы
Результаты исследования свидетельствуют, что служащие чаще всего
скептически оценивают возможность карьерного роста по служебной лестнице
(40% считают такую возможность незначительной). При этом каждый пятый
служащий не видит перспектив в плане продвижения по службе. Лишь каждый
четвертый служащий считает реальным возможность повышения по службе.
Затруднились с ответом 18% (или почти каждый пятый).
Таким образом, по результатам оценки удовлетворенности служащих
своей работой и реализацией кадровой политики выявлены следующие пробле-
мы:
основной проблемной зоной в удовлетворении материальных потреб-
ностей у служащих можно назвать финансовую составляющую их условий тру-
да. Почти половина служащих не довольны размером заработной платой и
предлагаемым социальным пакетом;
служащие достаточно скептически оценивают возможность карьерного
роста по служебной лестнице (40% считают такую возможность незначитель-
ной).
48
Оценка текучести кадров проведена в таблице 2; она показала, что коэф-
фициент текучести кадров в 2017 г. увеличился на 0,80 п.п. - до 6,45 %.
Коэффициент абсентеизма показывает, какой процент производительного
времени теряется в течение периода из-за отсутствия сотрудников на рабочем
месте. Динамика показателя в 2015-2017 гг. представлена в таблице 7.
Таблица 7
Показатели абсентеизма в «ДОСААФ России» г. Москвы
Показатель
2015 год
2016 год
2017 год
Изменение
2016/2015
Изменение
2017/2016
Число рабочих
дней, дни
249
247
247
-2
-
Среднее число
дней отсутствия
сотрудника на
рабочем месте в
течение года, дни
42
41
41
-1
-
Коэффициент аб-
сентеизма, %
16,87
16,60
16,60
-0,27
-
По данным таблицы 7 можно отметить положительный факт снижения
коэффициента абсентеизма в 2015-2017 гг.
2.3. Анализ эффективности внутренних коммуникаций службы
управления персоналом регионального отделения «ДОСААФ России»
Рассмотрим внутренние коммуникации службы управления персоналом
в «ДОСААФ России» г. Москвы.
Внутренние коммуникации осуществляются в рамках самой организации.
В данном случае и коммуникатор, и получатель сообщения находятся внутри
организационной структуры. Внутренняя коммуникационная структура «ДО-
СААФ России» г. Москвы является многоканальной. Отдел кадров связан со
всеми другими подразделениями организации. Практически всегда запросы
идут напрямую, минуя промежуточные звенья. Достоинством такой коммуни-
кационной структуры является оперативность и низкий риск потери или иска-
жения информации в процессе прохождения коммуникационного канала. Кро-
49
ме того, прослеживается логическая цепочка передачи полученной и передава-
емой информации.
Вместе с тем, следует отметить, что основной узел пересечения информа-
ционных потоков приходится на начальника отдела кадров. Здесь сосредоточена
входящая, промежуточная и исходящая информация, получаемая по различным
каналам. В результате часть информации не успевает обрабатываться, а значит
увеличиваются затраты времени на информационные операции (технические,
аналитические, творческие).
В «ДОСААФ России» г. Москва сложились следующие правила работы с
документами, как основными носителями информации:
1. Прием и отправка документов при документообороте проводятся цен-
трализованно. Это значит, что документы, поступающие в отдел кадров, и до-
кументы, отправляемые отделом кадров, обрабатываются специалистом отдела
кадров.
2. Расстановка приоритетного значения документов - документы первой
важности, связанные с финансовыми обязательствами, передаются на подпись
председателю, его заместителю, главному бухгалтеру, а документы второй оче-
реди подписываются уполномоченными лицами (начальниками отделов).
Рисунок 13. Кадровый документооборот «ДОСААФ Росси
и» г. Москва
Входящая и исходящая
документация
Работник отдела кадров
Начальник
отдела кадров
Бухгалтерия
Структурные подразде-
ления
50
3. Однократность регистрации - документ регистрируется всего один раз -
если это документ, поступающий к управляющему персоналу, то он регистри-
руется делопроизводителем. Если же документ предназначен только для кон-
кретного структурного подразделения и не имеет важности для организации
целом, то его регистрация часто не производится. По документу может быть
вынесена резолюция с указанием срока исполнения и ответственного лица - ис-
полнителя документа, при этом необходима точная формулировка исполняе-
мых действий по документу.
Информационные потоки в кадровой службе «ДОСААФ России» г.
Москва имеет ярко выраженный вертикальный характер, что усиливается ха-
рактеристиками существующей организационной структуры управления.
Большинство документов сначала появляется на столе руководителя самого
высокого ранга, а потом, обрастая резолюциями, спускается вниз - к непосред-
ственному исполнителю, чтобы потом, после того, как приказ исполнен, проде-
лать тот же путь в обратном направлении.
Важным показателем, необходимым для анализа информационных пото-
ков, является определение его объема. Под объемом кадрового документообо-
рота понимается количество документов, полученных и созданных отделом
кадров «ДОСААФ России» г. Москва за определенный период времени.
В таблице 8 представлена сводная информация по каждому виду доку-
мента в динамике по годам. Из таблицы можно определить структурную харак-
теристику документооборота и как она меняется по годам.
Таблица 8
Анализ структуры документооборота
Наименование
документа
Количество докумен-
тов
Темпы ро-
ста, %
2015
2016
2017
2016/
2015
2017/
2016
1
2
3
4
5
6
Входящие
124
203
240
164
118
Исходящие
384
402
358
105
89
Приказы
870
648
894
74
138
51
Продолжение таблицы 8
1
2
3
4
5
6
Внутренние
в том числе:
финансовые
служебные
3841
1492
2349
2597
973
1624
1972
1272
700
68
65
69
76
131
43
Итого в год:
5219
3850
3464
74
90
В среднем за день
18
13
12
72
92
Из таблицы 8 видно, что общее же количество документов в организации
сокращалось до уровня 74 и 90 процентов от предыдущего года.
В таблице 9 представлены данные об исполнении документов.
Таблица 9
Данные об исполнении документов
Показатель
Количество докумен-
тов
Темпы ро-
ста, %
2015
2016
2017
2016/
2015
2017/
2016
Приказы
870
648
894
74
138
Исполненные приказы
855
633
889
74
140
Удельный вес исполненных
приказов, %
98,3
97,7
99,4
-
-
По данным таблицы 9 видно, что в 2017 г. не исполнено 5 приказов.
Удельный вес неисполненных приказов составляет в 2017 г. 0,6 %, что ниже
показателей 2015-2016 гг.
Оценка организации информационных потоков в кадровой службе пред-
приятия представлена в таблице 10.
Таблица 10
Оценка организации информационных потоков
№
Информация
Результат
1
2
3
1
Наличие должностных инструкций в от-
деле кадров
разработаны для всех должно-
стей и утверждены в докумен-
тальном виде
2
Наличие положения об отделе кадров и
кадровом документообороте
Есть
3
Понимание сотрудниками отдела кадров
своих обязанностей и сути выполняемой
работы
Среднее
4
Наличие четких зон ответственности
Зоны ответственности несколь-
ких сотрудников пересекаются
52
Продолжение таблицы 10
1
2
3
5
Знание в области законодательства, ре-
гламентирующего кадровый документо-
оборот
Среднее
6
Обучение сотрудников отдела кадров
Проходит эпизодически
7
Оформление кадровой документации ве-
дется в электронной системе кадрового
документооборота
Да
8
Среднее количество приказов по личному
составу в месяц
120
9
Примерное количество времени, которое
уходит на оформление приема человека
на работу
50 минут
10
Примерное количество времени, которое
уходит на оформление увольнения ра-
ботника
30 минут
11
Наличие системы внутреннего контроля
за издаваемой кадровой документацией
Существует частично и осу-
ществляется стихийно
12
Взаимодействие между подразделениями,
отвечающими за ведение кадровой доку-
ментации, и подразделениями, участву-
ющими в ее подготовке
Среднее
13
Степень участия юридической службы в
составлении кадровых документов
визирует проекты, подготов-
ленные сотрудниками кадровой
службы
14
Реакция на изменение действующего
законодательства
Плохая, изменения в практику
вносятся с большим опозданием
По результатам обследования составлен отчет, представленный в таблице
12.
Таблица 11
Отчет по итогам диагностики работы отдела кадров
Содержание
Результат
1
2
1.Общие положения
1.1. Цели диа-
гностики
Диагностика была проведена с целью выработки согласованного
с руководством предприятия плана мероприятий по совершен-
ствованию системы внутренних коммуникаций отдела кадров
1.2. Задачи
диагностики
Проведен первичный анализ документации, регламентирующей
работу сотрудников отдела кадров.
Проведен анализ технологий и процессов кадрового документо-
оборота на предмет его соответствия требованиям действующего
законодательства, локальных нормативных актов, организацией
аналогичных процессов в других организациях.
Проведен первичный анализ программного обеспечения, ис-
пользуемого для оформления кадровой документации.
53
Продолжение таблицы 11
1
2
1.3. Методы
сбора данных
Интервью, наблюдение за работой сотрудников кадровой служ-
бы, анализ локальной нормативной документации.
2. Текущая ситуация и основные проблемные зоны
2.1. Общая
характеристи-
ка сотрудни-
ков отдела
кадров.
Общая численность службы составляет 5 человек Знания со-
трудников кадровой службы в области законодательства, регла-
ментирующего кадровый документооборот, находятся на сред-
нем уровне. Обучение сотрудников кадровой службы носит эпи-
зодический и бессистемный характер. Выявлен ряд существен-
ных пробелов в профессиональных знаниях сотрудников кадро-
вой службы.
2.2. Регламен-
тация дея-
тельности со-
трудников
кадровой
службы.
Положение о кадровой службе и кадровом документообороте
разработаны и утверждены. Деятельность сотрудников службы
регламентирована должностными инструкциями. Указанные в
должностных инструкциях обязанности сотрудников службы
дублируют друг друга, конкретные участки работ в инструкциях
четко не обозначены.
2.3. Функцио-
нальная за-
грузка сотруд-
ников кадро-
вой службы.
Из-за отсутствия формализованной системы внутренних комму-
никаций между кадровой службой и другими структурными под-
разделениями организации, предоставления руководителями
структурных подразделений необходимой информации и визи-
рования проектов кадровых документов с опозданием деятель-
ность сотрудников кадровой службы носит авральный характер,
что регулярно приводит к их перегрузкам.
2.4. Взаимоот-
ношения с
другими под-
разделениями
завода
Система внутренних коммуникаций с сотрудниками других под-
разделений не отлажена. Значительное количество времени за-
трачивается сотрудниками кадровой службы на передачу доку-
ментации в другие подразделения, ее согласование и получение
необходимой информации из других подразделений. Возможно-
сти корпоративной информационной системы используются не в
полном объеме. Представители подразделений организации ре-
гулярно обращаются в кадровую службу с требованием предо-
ставить сведения о сотрудниках, а также представить докумен-
ты, подготовка которых не входит в обязанности сотрудников
кадровой службы. Подготовка данных документов отвлекает со-
трудников службы от выполнения прямых текущих обязанностей
по оформлению документов, регулирующих трудовые отношения
с работниками, сведений для ОМС, ФСС, УФМС и др. государ-
ственных организаций. Юридическая служба практически не
принимает участия в подготовке проектов кадровых документов,
ограничиваясь визированием приказов, связанных с увольнени-
ем работников по инициативе работодателя. Принимаемые из-
менения в трудовом законодательстве вносятся в практику ра-
боты кадровой службы с большим опозданием, в результате чего
часть издаваемых документов не соответствует требованиям за-
кона. Внутренний контроль со стороны руководства за докумен-
тами, оформляемыми в кадровой службе, осуществляется сти-
хийно.
54
Продолжение таблицы 11
1
2
2.5. Про-
граммное
обеспечение,
используемое
для оформле-
ния кадровой
документации.
Оформление кадровой документации ведется в электронной си-
стеме кадрового документооборота. Обучение сотрудников ра-
боте в программе происходит стихийно и в основном самостоя-
тельно. Недостаточные знания и отсутствие устойчивых навыков
работы со специализированным программным обеспечением у
сотрудников кадровой службы приводят к выполнению части
кадровых работ в ручном режиме с ведением параллельной до-
кументации в письменной форме.
Основными проблемными зонами, выявленными в процессе диагностики,
являются:
1. Отсутствие четкой регламентации и системы распределения обязанно-
стей по ведению кадрового документооборота среди сотрудников кадровой
службы, зон их персональной ответственности.
2. Недостаточное знание сотрудниками кадровой службы трудового зако-
нодательства и законодательства в области документационного обеспечения
кадровой деятельности; недостаточный уровень владения специализированным
программным обеспечением.
3. Неотлаженная система внутренних коммуникаций кадровой службы и
других структурных подразделений из-за отсутствия формализованной системы
внутренних коммуникаций между кадровой службой и другими структурными
подразделениями организации, предоставления руководителями структурных
подразделений необходимой информации и визирования проектов кадровых
документов с опозданием деятельность сотрудников кадровой службы носит
авральный характер, что регулярно приводит к их перегрузкам.
Анализируя внутренние коммуникации компании, следует также выде-
лить служебные (направлены на обеспечение основной деятельности) и внутри-
корпоративные коммуникации (направлены, главным образом, на формирование
лояльности персонала по отношению к организации). Если служебные комму-
никации являются в большей своей части формальными, то внутрикорпоратив-
ные коммуникации проходят, главным образом, не неформальном уровне. Ха-