5
Проведение комплекса
подготовительных
мероприятий
(подготовка положений
и инструкций,
регламентирующих
процесс обучения или
повышения
квалификации разных
категорий персонала,
назначение
ответственных,
формирование учебных
групп)
Компания постоянно
исследует рынок и
отслеживает появление
новых обучающих
программ, готовит
собственных
преподавателей,
обеспечивает передачу
знаний и навыков
слушателям университета.
При формировании
учебных групп
придерживаются также
следующего принципа:
чем ниже уровень
руководителя в
управленческой иерархии,
тем ближе он к
«полевому»
персоналу, а значит, к
бизнесу, тем больше он
нуждается в
приобретении
профессиональных
навыков и развитии своих
компетенций. Поэтому в
первую очередь
необходимо обучение
руководителей младшего
и среднего звена.
Каждый курс разбит на
несколько уроков. Перед
началом курса идет обзор:
из каких тем он состоит,
сколько времени займет
обучение – чтобы
пользователь смог
оценить необходимость
этого предмета для себя.
Урок начинается с
небольшого
предварительного теста.
Если пользователь
хорошо ориентируется в
теме, он может потом ее
пропускать. После этого
начинается объяснение
темы: текст, картинки,
графики,
6
р
6
олевые игры,
промежуточные тесты. В
конце сотрудника
Этап в системе
обучения
существует.
Комплекс
подготовительных
мероприятий
обширный.
Однако
отсутствует
работа по
составлению
графика
обучения.
67
6
Проведение обучения
(текущий контроль за
посещаемостью,
обеспечение
бесперебойной
реализации учебной
программы и
обеспечение
обучающихся всем
необходимым)
Бесперебойную
реализацию учебных
программ и снабжение
обучающихся
всеми необходимыми
учебными
материалами
обеспечивает система
электронного обучения
Lotus Learning
Space производства IBM
для применения курсов
обслуживания
клиентов, обучения
продажам и
подготовки
руководителей и др.
Система электронного
позволяет получать
обратную связь;
обеспечивает миграцию и
актуализацию
электронных
курсов; саморазвитие и
проверку знаний
сотрудников; адаптацию
новых сотрудников;
сопровождение очных
обучающих мероприятий.
Этап в системе
обучения
существует.
Проблем не
выявлено.
Контроль за
посещаемостью
ведется как в
электронной
системе обучения,
так и
при очной
форме обучения.
68
7
Оценка эффективности
обучения
Особенное внимание
уделяется качеству
обучения в части
подготовки специалистов,
работающих в
подразделениях,
непосредственно
влияющих на бизнес.
Сокращен объем услуг
внешних провайдеров,
сместив акцент на
развитие своих
преподавателей, которые
больше ориентируются в
специфике отрасли.
Усилена экспертиза
внутри функций с
помощью тренингов для
тренеров. Программы
распространяются не
только на сотрудников
ОАО «ЭПСИЛОН», но и
на
партнеров компании,
дистрибьюторов, ведь они
тоже влияют на
эффективность бизнеса.
Этап в системе
обучения
существует.
Проблем не
выявлено.
Корпоративный Университет ОАО «ЭПСИЛОН» за год обучает в
среднем 2000 чел. При собственном штате в 70 чел.
В университете более 50 внутренних программ обучения, которые
разрабатываются самостоятельно. При этом корпоративный университет
придерживается демократичной политики относительно обучения: любой
сотрудник «ОАО «ЭПСИЛОН» может пройти обучение по своей просьбе у
любого внешнего провайдера практически по любой программе.
С 2011 г. «ОАО «ЭПСИЛОН» университет» начал привлекать
внутренних экспертов к обучению сотрудников компании, запустил
электронную и мобильную библиотеку.
Также серьезной задачей было формирование единых команд,
специально для этой цели запущен формат обучения, включающий
фасилитацию руководителей управленческих команд на уровне регионов (этап
69
определения содержания, форм, методов обучения и необходимых ресурсов по
А.Я. Кибанову).
Много внимания стало уделяться оценке потребностей в развитии
персонала, управлению качеством обучения. Таким образом, в корпоративном
университете ОАО «ЭПСИЛОН» больше сфокусировались на новых
возможностях для совершенствования.
Однако, такому направлению, как развитие управленческих
компетенций, не уделялось должного внимания. Раньше университет занимался
этим вплотную, в основном привлекались внешние провайдеры, однако
финансовые затраты были высоки: ведь чем выше уровень менеджеров, тем
дороже стоимость программы. В кризис их финансирование было сокращено,
они не проводились в должном объеме, что отразилось на эффективности.
Недавний анализ взаимодействия руководителей и сотрудников на предмет
постановки целей и оценки результатов показал, что ситуация в данной сфере
ухудшилась за период с 2007 г., когда компания занималась системным
обучением менеджеров. В 2011 г. «ОАО «ЭПСИЛОН» - университет»
восстановил работу по развитию управленческих компетенций линейных
руководителей. В этот процесс вовлечены успешные менеджеры и эксперты в
качестве внутренних преподавателей. Если говорить об общей тенденции, то
бизнесу нужны в основном прикладные тренинги и семинары.
Проводить многодневные программы в нынешних условиях
затруднительно.
Актуальна другая модель обучения. С 2008 г. корпоративный
университет в основном проводит ворк-шопы, мастер-классы, вебинары, 1-2-
дневные тренинги. Но под такой формат трудно оперативно найти провайдера.
Поэтому роль внутренних тренеров, вне всякого сомнения, будет возрастать.
Корпоративный университет (например, в отличие от учебного центра) по своей
сути – целостная система обучения, которая с помощью различных программ и
методик позволяет поддерживать развитие организации.
Чем сложнее и технологичнее отрасль, чем крупнее и разветвлённое
организация, тем важней для нее Корпоративный университет, где на разных
«кафедрах» смогут учиться и маркетологи, и финансисты, и инженеры, и
70
продавцы. Например, в ОАО «ЭПСИЛОН» программы распространяются не
только на сотрудников ОАО «ЭПСИЛОН», но и на партнеров компании,
дистрибьюторов.
Стоит еще отметить, что чем ниже уровень руководителя в
управленческой иерархии, тем ближе он к «полевому» персоналу, а значит, к
бизнесу, тем больше он нуждается в приобретении профессиональных навыков
и развитии своих компетенций. Поэтому в первую очередь необходимо
обучение руководителей младшего и среднего звена.
Другое распространенное упущение – утрата контакта с «полем» у
преподавателей университета. Они должны быть не абстрактными
теоретиками, а «играющими тренерами», ориентирующимися в реальных
бизнес-процессах. Для этого в ОАО «ЭПСИЛОН» развивается институт
функциональных тренеров, когда эксперт высокого уровня проходит обучение,
а затем сам продолжает обучать своих подчиненных.
Из этого вытекает еще одна распространенная ошибка, точнее, угроза:
корпоративный университет может полностью перехватить инициативу
развития персонала у менеджера. Когда только преподаватели занимаются
обучением персонала – это неправильный подход. Руководителя ни в коем
случае нельзя исключать из процесса развития его подчиненных. Иначе
сотрудник, прошедший обучение и вернувшийся в привычную среду, не сможет
применять на практике полученные навыки. Начальник просто не воспримет
его идей и не даст проявлять инициативу, т.к. не будет ощущать связи между
обучением и текущими задачами. Тесный контакт каждого руководителя с
корпоративным университетом – это именно то связующее звено, которое
соединяет обучение с практикой, и только таким образом оно может влиять на
бизнес. В идеале каждый менеджер обязательно должен иметь тренинговую
практику, чтобы участвовать в обучении подчиненных.
При создании корпоративного университета важно сформировать такую
площадку, где смогут одновременно решаться все вопросы обучения персонала,
и все используемые методики и форматы будут работать на поддержание
развития организации. ОАО «ЭПСИЛОН» удалось этого достичь.
Компания постоянно исследует рынок и отслеживает появление новых
71
обучающих программ, готовит собственных преподавателей, обеспечивает
передачу знаний и навыков слушателям университета.
В компании теперь продвигается концепция «70-20-10»: 70% -обучение
на рабочем месте (непосредственными начальниками или ведущими
менеджерами) через реальные проекты и задачи; 20% - наставничество
непосредственного руководителя и коучинг; 10% - очные занятия. Пожалуй, это
наиболее принципиальное изменение в системе корпоративного обучения за 10
лет. В свое время в компании тоже имелся разрыв между обучением и
практической деятельностью, когда нивелировали роль менеджеров. Теперь
есть понимание, что вовлечение руководителей в процесс обучения (не только
в корпоративном университете, но и на рабочих местах) позволяет достичь
необходимого эффекта от тренингов.
Реализуются программы обучения сотрудников по нескольким
направлениям: эффективное управление ресурсами компании,
информационные технологии, взаимодействие с клиентами, дополнительное
профессиональное обучение (в т.ч. маркетинговое, юридическое и т.д.), охрана
труда и техника безопасности, развитие личной эффективности.
Значимой частью системы профессионального развития сотрудников
является обучение менеджеров, которое реализуется в рамках следующих
программ:
1) Школа кадрового резерва для будущих и функциональных
руководителей;
2) Школа руководителей;
3) Программы развития компетенций новых руководителей;
4) Региональные программы обучения.
В корпоративном университете ОАО «ЭПСИЛОН» проводится
модульная программа, разработанная на основе рекомендаций израильской
компании «Stells» (привлеченный аудитор).
Задачи внедрения электронного обучения в ОАО «ЭПСИЛОН»:
организация сбора обратной связи; миграция и актуализация электронных
курсов; саморазвитие и проверка знаний сотрудников; адаптация новых
72
сотрудников; сопровождение очных обучающих мероприятий.
Система электронного обучения и управления знаниями была
разработана на базе линейки программных решений нового поколения –
eLearning 4G. По сути, система является электронной книгой. Доступ к ней
сотрудник получает в рабочее время, чтобы повысить свой профессиональный
уровень.
Большинство корпораций строго регламентируют количество часов,
отведенных работнику на самообразование. Сотрудники ОАО «ЭПСИЛОН»
могут повышать квалификацию не более двух часов в неделю. Впрочем, почти
в каждой компании готовы предоставить служащим возможность
совершенствовать рабочие навыки в свободное время.
При этом электронное обучение не должно исключать традиционного.
ОАО «ЭПСИЛОН» стремится использовать системный подход, совмещая
электронные тренинги с обычными. Таким образом, у сотрудников появляется
возможность быстро получить знания, необходимые для работы.
И этот процесс происходит гораздо быстрее, чем при использовании
только очного или исключительно электронного обучения.
Из дисциплин представлены обслуживание клиентов, продажи и
программа обучения менеджеров. Например, курс по продажам направлен на
изучение специфики корпоративных продаж и продаж сложных
технологических новинок. Поскольку в компании используется Lotus Notes,
есть курс и по этой программе. Набор предметов постоянно пополняется.
В политике по электронному обучению (это внутренний документ,
регламентирующий порядок работы в системе) прописано правило: если
менеджер считает, что его подчиненный должен пройти определенные курсы,
он пишет заявку, и обучение становится обязательным. Сотруднику приходит
по электронной почте уведомление, что в течение определенного времени он
должен пройти тот или иной курс. Заинтересованному в результатах менеджеру
дирекция по работе с персоналом потом представляет отчет о прохождении
курса всеми его сотрудниками. Он получает картину успеваемости своих
подчиненных.
Сотрудники, показавшие хорошие результаты, могут получить
73
повышение в должности. В компании существует план развития – каждые
полгода ставятся цели, а затем идет их выполнение и контроль. В соответствии
с этим планом сотрудник выбирает тренинги и обучается.
Напрямую успехи в учебе на зарплату не влияют, но хорошо
зарекомендовавшего себя сотрудника могут перевести на более сложную
работу, где ставка выше.
Таким образом, в системе внутрифирменного обучения для постоянного
профессионального развития сотрудников в ОАО «ЭПСИЛОН» сформирована
единая система корпоративного обучения, центральным элементом которой
является «Корпоративный университет ОАО
«ЭПСИЛОН»».
Используются различные формы обучения, в том числе тренинги,
электронные курсы и индивидуальная работа.
Для анализа системы внутрифирменного обучения важно представить
результаты анализа качественного состава персонала, состава работников по
образованию.
В табл. 9 представлен качественный состав трудовых ресурсов ОАО
«ЭПСИЛОН».
Таблица 9 – Распределение персонала по образованию
Группы рабочих по образованию
Численность
рабочих на
конец года, чел.
Удельный вес, %
2018
2019
2018
2019
Начальное
5
-
3,3
-
Незаконченное среднее
10
17
6,7
10
Среднее, среднее специальное
105
119
70,0
70
Высшее
30
34
20,0
20
Итого
150
170
100
100
В ОАО «ЭПСИЛОН» наиболее весомую долю в составе персонала
занимают работники со средним специальным образованием – 70%, также
большую долю занимают сотрудники с высшим образованием – 30%.
74
Остальные работники с начальным и незаконченным высшим – это в
основном обслуживающий персонал и студенты-стажеры.
Таким образом, проведенный анализ системы внутрифирменного
обучения персонала в ОАО «ЭПСИЛОН» показал наличие следующих
проблем:
1. Не уделяется достаточно внимания определению потребности в
обучении.
2. Отсутствуют индивидуальные планы развития сотрудников.
3. Нет графика обучения.
Выводы по второй главе
ОАО «ЭПСИЛОН» имеет стабильное финансовое положение.
Проведенный анализ системы управления персоналом в организации
подтвердил достаточно высокую эффективность системы. В целом проводимую
на предприятии работу по управлению персоналом можно оценить как
эффективную. Кадровое обеспечение ОАО «ЭПСИЛОН» соответствует
потребностям организации.
В корпоративном университете ОАО «ЭПСИЛОН» реализуются
программы обучения сотрудников по нескольким направлениям: эффективное
управление ресурсами компании, информационные технологии,
взаимодействие с клиентами, дополнительное профессиональное обучение (в
т.ч. маркетинговое, юридическое и т.д.), охрана труда и техника безопасности,
развитие личной эффективности.
Значимой частью системы профессионального развития сотрудников
является обучение менеджеров, которое реализуется в рамках следующих
программ: школа кадрового резерва для будущих и функциональных
директоров филиалов; школа директоров филиалов; программы развития
компетенций новых руководителей; региональные программы обучения.
В системе внутрифирменного обучения для постоянного
профессионального развития сотрудников в ОАО «ЭПСИЛОН» сформирована
единая система корпоративного обучения, центральным элементом которой
является «Корпоративный университет ОАО «ЭПСИЛОН»».
75
Используются различные формы обучения, в т.ч. тренинги,
электронные курсы и индивидуальная работа.
Однако, в системе внутрифирменного обучения персонала ОАО
«ЭПСИЛОН» есть и недостатки: не уделяется достаточно внимания
определению потребности в обучении, отсутствуют индивидуальные планы
развития сотрудников, нет графика обучения.