56
сторону.
Следующим шагом проведем анализ основных численных показателей
по персоналу.
Приведем показатели численности персонала в табл. 4.
Таблица 4 – Обеспеченность ОАО «ЭПСИЛОН» персоналом
Категория
персонала
План
Факт
Процент
обеспеченности
Среднесписочная
численность
персонала, чел.
200
200
100
персонала, чел.
В том числе
служащие, чел.
160
164
102,5
Руководители,
чел.
40
36
90
Из данных табл. 4 видно, что по среднесписочной численности
персонала предприятие обеспечено на 100%. Тем не менее, наблюдается
недостаток руководителей предприятия на 10%, а служащих, наоборот,
переизбыток 2,5%.
Проанализируем степень использования трудовых ресурсов ОАО
«ЭПСИЛОН» в табл. 5.
Таблица 5 – Использование трудовых ресурсов ОАО «ЭПСИЛОН», 2015
г.
Показатель
План
Факт
Отклонение
Среднегодовая численность
персонала – численность
рабочих (ЧР)
160
164
+4
57
Отработано дней одним
рабочим за год (Д)
225
215
-10
Отработано часов одним
рабочим за год (Ч)
1755
1612,5
-142,5
Средняя продолжительность
рабочего дня (П), час.
7,8
7,5
-0,3
Общий фонд рабочего
времени (ФРВ), чел.- час.
280800
264450
-16350
Как видно из данных табл. 5, имеющиеся трудовые ресурсы на
предприятии используется недостаточно полно. В среднем одним рабочим
отработано по 215 дней вместо 225, из-за чего сверхплановые целодневные
потери рабочего времени составили на одного рабочего 10 дней, а на всех – 1640
дней, или 12792 ч. (1640х7,8). Существенны и внутрисменные сверхплановые
потери рабочего времени: за один день они составили 0,3 ч, а за все
отработанные дни всеми рабочими 10578 ч. Общие потери рабочего времени –
23370 ч (12 792 + 10 578), или 8,8% (23 370 / 264 450).
Показатели использования фонда рабочего времени приведены в
табл. 6.
Таблица 6 – Анализ использования фонда рабочего времени ОАО
«ЭПСИЛОН» (дни)
Показатель
На одного рабочего
Отклонение от плана
план
факт
на одного
рабочего
на всех
рабочих
Календарное количество дней
365
365
-
-
в том числе: праздничные и
выходные дни
101
101
-
-
Номинальный фонд рабочего
времени
264
264
-
-
Неявки на работу
39
49
+10
+1640
58
В том числе: ежегодные
отпуска
21
24
+3
+164
отпуска по учебе
1
2
+1
-164
отпуска по беременности и
родам
3
2
-1
+492
дополнительные отпуска с
разрешения
администрации
5
8
+3
+459
болезни
9
11,8
+2,8
+197
прогулы
-
1,2
+1,2
+656
простои
-
4
+4
-1640
Явочный фонд рабочего
времени
225
215
-10
-
Продолжительность рабочей
смены, ч.
8
7,8
-
-13120
Бюджет рабочего времени, ч.
1800
1720
-80
-
Предпраздничные
сокращенные дни, ч.
20
20
-
+82
Льготное время подросткам, ч.
2
2,5
+0,5
+328
Перерывы в работе кормящих
матерей
2
5
+2
+9840
Внутрисменные простои, ч.
20
80
+60
-23370
Полезный фонд рабочего
времени
1755
1612,5
-142,5
+1312
Сверхурочно отработанное
время ч.
-
8
+8
+1640
Непроизводственные затраты
рабочего времени, ч.
10
+10
Для определения фонда рабочего времени используют формулу (1).
ФРВ=Ч*Г*Д (1),
где ФРВ – фонд рабочего времени;
59
Ч – численность рабочих.
Напряженность в обеспечении ОАО «ЭПСИЛОН» трудовыми
ресурсами может быть несколько снята за счет более полного использования
имеющейся рабочей силы, роста производительности труда работников,
интенсификации производства, комплексной механизации и автоматизации
производственных процессов, усовершенствования технологии и организации
производства.
Средний возраст персонала – 24-35 лет.
Среднее время работы сотрудника в компании – 3–5 лет.
Проанализируем показатели движения рабочей силы (табл. 7).
Коэффициент текучести кадров определяется как отношение числа
работников, уволившихся по причинам, относимым непосредственно к
текучести (по собственному желанию, за нарушения трудовой дисциплины), к
среднесписочной численности работников (2).
где Кт – коэффициент текучести;
Ру – численность работников, уволенных по причинам текучести;
р – среднесписочная численность работающих.
Коэффициент оборота по выбытию (Кв) – отношение числа выбывших
за период работников (Чв) к среднему списочному их числу (3).
Коэффициент текучести (Кт) – отношение числа выбывших за период
работников по собственному желанию из-за несоответствия квалификации, за
нарушение трудовой дисциплины за анализируемый период времени (Чвт), к
среднему списочному числу работников за тот же период (4).
Коэффициент постоянства кадров – отношение числа работников,
проработавших весь отчетный период, к их числу на конец этого периода.
Этот коэффициент как бы дополняет коэффициент текучести и
применяется для оценки эффективности кадровой политики фирмы, так как не
60
вызываемый объективно неизбежными причинами оборот рабочей силы
приводит к снижению эффективности ее использования в производстве.
Таблица 7 – Показатели движения рабочей силы ОАО «ЭПСИЛОН»
Показатели движения
2018
2019
Численность персонала на начало года, чел.
150
180
Принято на работу, чел.
50
80
Выбыло, чел.
20
40
В том числе:
по собственному желанию
10
20
уволено за нарушение трудовой дисциплины
2
8
Численность персонала на конец года, чел.
180
220
Среднесписочная численность персонала, чел.
168
200
Коэффициент оборота по приему работников, %
30
40
Коэффициент оборота по выбытию работников, %
12
20
Коэффициент текучести кадров, %
7
14
Коэффициент постоянства кадров, %
77
70
Данные табл. 7 говорят о повышении уровня текучести кадров с 7% в
2018 г. до 14% в 2019 г. Это произошло за счет коэффициента оборота по
приему и выбытию. Как следствие, коэффициент постоянства кадров снижается
(с 77% в 2018 г. до 70% в 2019 г.), но, тем не менее, его значение остается
достаточно высоким. Это указывает на стабильность в кадровом составе, но на
снижение показателя обратить внимание стоит.
Проведенный анализ системы управления персоналом в организации
подтвердил достаточно высокую эффективность системы. В целом проводимую
на предприятии работу по управлению персоналом можно оценить как
эффективную. Кадровое обеспечение ОАО «ЭПСИЛОН» соответствует
потребностям организации.
Анализ системы внутрифирменного обучения персонала в ОАО
«ЭПСИЛОН» В телекоммуникационном бизнесе от обучения зависит
61
эффективность работы организации – сотрудники должны развивать и
технические, и профессиональные, и управленческие компетенции. Поскольку
обучение персонала является приоритетным направлением в системе
управления персоналом ОАО «ЭПСИЛОН» работа отдела персонала
направлена на постоянное совершенствование системы внутрифирменного
обучения. С этим связана необходимость анализа системы обучения.
Согласно подходу А.Я. Кибанова, по которому мы далее проведем
анализ, организация работы по обучению персонала состоит из 7 этапов:
1. Постановка целей обучения.
2. Определение потребности в обучении.
3. Определение содержания, форм, методов обучения и необходимых
ресурсов.
4. Выбор или подготовка преподавателей, инструкторов, тренеров,
наставников, методистов.
5. Проведение комплекса подготовительных мероприятий (подготовка
положений и инструкций, регламентирующих процесс обучения или
повышения квалификации разных категорий персонала, назначение
ответственных, формирование учебных групп).
6. Проведение обучения (текущий контроль за посещаемостью,
обеспечение бесперебойной реализации учебной программы и обеспечение
обучающихся всем необходимым).
7. Оценка эффективности обучения.
Корпоративный университет является подразделением департамента по
управлению персоналом, его директор напрямую подчиняется ген. директору,
вице-президенту компании по управлению персоналом.
К задачам администратора корпоративного университета относятся:
1) общение с руководством компании на предмет развития
сотрудников;
2) преобразование идей руководства об обучении в конкретные
задачи;
3) согласование полученных задач с деятельностью фирмы в целом;
4) постановка задач тренерам, наставникам, преподавателям и
62
руководство их деятельностью;
5) разработка перспективных планов развития своего подразделения.
6) В число тренеров и преподавателей, помимо штатных,
привлекаются сотрудники компании, являющиеся признанными экспертами в
своей области.
Идея создания корпоративного университета появилась в 2009 г., она
принадлежит Гришину Алексею – на тот момент директору по маркетингу
компании. Для организации корпоративного университета приглашали
тренинговые компании. Программы обучения сразу были направлены не только
на повышение уровня продаж, но и на повышение уровня управления
менеджерами, повышение уровня организации подбора кадров.
До 2009 г. в структуре обучения и развития работало 5 человек. Сначала
корпоративный университет работал в Москве, теперь он представлен во всех
регионах России присутствия компании ОАО «ЭПСИЛОН».
Таблица 8 – Анализ системы внутрифирменного обучения персонала
в ОАО «ЭПСИЛОН» (состояние системы и выявленные проблемы)
№
Этап организации
работы по обучению
персонала согласно
теоретического
подхода А.Я. Кибанова
Состояние системы
внутрифирменного
обучения персонала в
ОАО «ЭПСИЛОН» по
данному этапу
Выявленные
проблемы на
данном этапе
организации
работы по
обучению
персонала
1
2
3
4
63
1
Постановка целей
обучения
Постановка целей
обучения в компании
проводится на основе
стратегии компании.
Корпоративный
университет
ОАО
«ЭПСИЛОН
»
реализует стратегические
программы обучения,
необходимые для
выполнения
стратегических целей
компании, и
индивидуальные планы
развития сотрудников по
итогам совместного
обсуждения руководителя
и работника.
Цели ставятся и перед
началом обучения по
конкретной программе
обучения.
Этап в системе
обучения
существует.
Проблем не
выявлено.
2
Определение
потребности в
обучении
Целенаправленной работы
по определению
потребности в обучении
персонала не проводится.
Оценке
потребностей в
развитии
персонала
уделяется не
достаточно
внимания.
Отсутствуют
индивидуальные
планы развития
сотрудников.
64
3
Определение
содержания, форм,
методов обучения и
необходимых ресурсов
В университете более 50
внутренних программ
обучения, которые
разрабатываются
самостоятельно.
Реализуются программы
обучения сотрудников по
нескольким
направлениям:
эффективное управление
ресурсами компании,
информационные
технологии,
взаимодействие с
клиентами,
дополнительное
профессиональное
обучение (в т.ч.
маркетинговое,
юридическое и т.д.),
охрана труда и техника
безопасности, развитие
личной эффективности.
Ведется формирование
единых команд,
специально для этой цели
запущен формат
обучения, включающий
фасилитацию
руководителей
управленческих команд
на уровне регионов.
Этап в системе
обучения
существует.
Проблем не
выявлено.
Программы
обучения
(содержание,
формы, метод)
разрабатываются
самостоятельно.
65
4
Выбор или подготовка
преподавателей,
инструкторов,
тренеров, наставников,
методистов
Собственный штат
Корпоративного
университета – 70 чел.
Часть своего рабочего
времени они
уделяют корпоративному
университету,
проводят обучение в
рамках своих
компетенций.
Например, инженер по
базовым станциям на
оборудовании, которое
хорошо знает сам,
проводит обучение для
других сотрудников. Ему
ставятся цели на эту часть
рабочего времени, потом
оцениваются достигнутые
результаты. При этом все
тренеры функционально
подчиняются «ОАО
«ЭПСИЛОН»
Университету».
Развивается институт
функциональных
тренеров, когда эксперт
высокого уровня
проходит обучение, а
затем сам продолжает
обучать своих
подчиненных.
Этап в системе
обучения
существует.
Проблем не
выявлено.
Подготовка
тренеров
ведется на
постоянной
основе.