33
-профессиональный рост и развитие наставляемого;
-эффективное использование опыта и потенциала наставника;
-улучшение межличностных коммуникации в организации.
Наставничество призвано решать целый спектр задач.
Во–первых, этот метод является наиболее эффективной системой
передачи знаний и опта от более квалифицированных специалистов, менее
опытным или новым работникам. Во–вторых, благодаря индивидуальному во
время наставничества происходит быстрое распространение корпоративных
ценностей в коллективе. Также наставник может проконтролировать
успешность освоения теоретических знаний у своих подопечных.
Кроме того, метод наставничества обладает мотивирующей функцией,
так как для сотрудников выполняющих функции наставника, означает
коллективное признание их профессионального опыта и знаний, а так же
способствует повышению уважения в трудовом коллективе.
Итак, анализ основных технологий внутрифирменного обучения
персонала в рамках организации показал, что все они отличаются по степени
сложности, стоимости и времени прохождения, каждой из них присущи свои
достоинства и недостатки, учёт которых определяет выбор той или иной
формы внутрифирменного обучения для организации. Стоит отметить, что
если организация дифференцированно подойдёт к комбинированию набора
методов, входящих в состав системы внутрифирменного обучения персонала,
это обеспечит ей положительный качественный эффект и максимально повысит
эффективность использования своего персонала.
34
Глава 2. Анализ системы внутрифирменного обучения и
подготовки персонала в ООО «Центр Мебели»
2.1 Краткая организационно—экономическая характеристика ООО
«Центр Мебели»
Объектом исследования данной работы является ООО «Центр Мебели».
Обратимся к истории компании. 26 мая 1988 г., с выходом «Закона о
кооперации» создается ремонтно—строительный кооператив «Аргумент»,
занимающийся строительно–отделочными работами, производством и
установкой столярных изделий.
Осенью 1989 года на базе собственного столярного цеха кооператив
начал осваивать производство мебели. Первый набор, объем выпуска, которого
составлял 2—3 единицы в день, назывался «Успех». Он настолько пришелся по
душе покупателям, что увеличившийся объем производства потребовал новые
площади. И тогда кооператив «Аргумент» взял в аренду помещения под цех по
производству мягкой мебели, продолжая, в то же время, основную ремонтно—
строительную деятельность.
В 1991 году Указом президента СССР были ликвидированы все
кооперативы с реорганизацией в другие юридические фирмы, в связи, с чем 18
октября 1991 года кооператив «Аргумент» был реорганизован в фирму «СБС».
В марте 1992 года у «СБС» появились магазины во многих районах
города. Фирма набирала обороты.
24 июля 1995 года в Государственном реестре товарных знаков и знаков
обслуживания был зарегистрирован товарный знак Компании «СБС».
Аббревиатура «СБС», на сегодня, пожалуй, один из самых узнаваемых
логотипов не только в Краснодаре и Краснодарском крае, но и в России.
Постепенно компания отказывалась от строительно–отделочных работ. И
ведущим направлением деятельности стало производство мебели.
Были куплены контрольные пакеты акций Краснодарского завода детской
мебели и сувенирных изделий, завода торговой техники. Затем расширялись
торговые площади, складские помещения, появлялись новые цеха. В 25 цехах
35
компании производилось свыше 280 моделей мягкой и 140 моделей корпусной
мебели.
К 1997 году, по мере того как расстраивался Краснодарский Торговый
Центр «СБС», отпала необходимость в маленьких магазинах, которые не могли
представить весь ассортимент производимой продукции. Было принято
решение о расширении сети представительств на Северном Кавказе. Это были
крупные торговые филиалы в Ростове—на—Дону, Сочи, Ейске, Пятигорске,
Армавире, Майкопе.
В 1999 году компания приобрела на аукционе обанкротившееся
мебельное предприятие – Производственное объединение (ПО) «Кубань».
«СБС» своим десятилетним существованием доказала, что сможет также
основательно, как это делала всегда, реанимировать крупный гигант, сохранив
профиль предприятия. За короткий срок была проведена титаническая работа
по восстановлению основных цехов — каширования, отделки, лакокрасочного,
инженерных коммуникаций, зданий и сооружений.
В сентябре 2000 года состоялось открытие крупнейшего на Юге России
мебельного супермаркета. Осенью 2001 Компания «СБС» приобрела
мебельную фабрику «Кавказ М». 15 мая 2002 года – открылся спортивно
развлекательный центр (СРЦ) «Семь звезд».
В 2006 г. Компания «СБС» заключила контракт с французской
Компанией «Ашан» и «Леруа Мерлен» о постройке на территории торгово—
развлекательного комплекса новых гипермаркетов. На данный момент они
успешно действуют.
С 01 сентября 2007 г. Компания СБС (мебельная бизнес—единица) стала
называться «Мебельный Центр СБС», юридический адрес — ул. Уральская,
79/1.
Сегодня «СБС» представляет собой холдинг, в который входят
следующие компании:
Корпоративный центр СБС
Центр Мебели СБС
36
ФФЗ «Кубаньфарфор»
Девелопмент ТЕХНО
В 2008 г. создан Торгово—развлекательный комплекс «СБС МегаМолл»
— это единый бренд, который включает в себя:
Торговую галерею
РЦ «Семь Звезд»
Гипермаркет Ашан
Гипермаркет Леруа Мерлен.
У компаний, входящих в холдинг одна единственная цель, которая
интегрирована в целом в одну структуру с единым торговым, финансовым
учетом, с едиными корпоративными требованиями по отношению к внешним
потребителям и своим сотрудникам. Управленческие правила разработаны
таким образом, чтобы это было выгодно всем и каждому.
На сегодняшний день ООО «Мебельный Центр СБС» не занимается
производством мебели, приоритетным направлением деятельности является
торговля мебелью и другими товарами для дома.
ООО «Центр мебели» является организацией, уставный капитал которой
разделен на доли, размером, определенным её учредительными документами
(учредительный договор, подписанный его учредителями, и утвержденный ими
устав).
Участники общества не отвечают по его обязательствам и несут риск
убытков лишь в пределах стоимости принадлежащих им акций.
Число участников общества не превышает предела, установленного
действующим законодательством РФ.
Компанию возглавляет генеральный директор, назначаемый владельцем
организации.
Права, обязанности и основания для расторжения трудовых отношений с
Руководителем, регламентируется трудовым договором, заключаемым с
владельцем. Изменение и прекращение трудового договора с Руководителем
37
осуществляется в порядке, установленном трудовым законодательством
Российской Федерации, органом по управлению государственным имуществом.
Руководитель действует от имени организации без доверенности,
ответственно и добросовестно предоставляет его интересы на территории
страны и за ее пределами.
Заместители руководителя действуют от имени организации,
представляют её в государственных органах, в российских и зарубежных
организациях, реализуют сделки в пределах закреплённых за ними
полномочиями.
Взаимоотношения работников и руководителя предприятия,
возникающие на основе трудового договора, обусловлены действующим
законодательством РФ и коллективным договором.
Организационная структура ООО «Центр мебели» является линейно—
функциональной (Рисунок 1), структура управления состоит из линейных
подразделений, осуществляющих в организации основную работу, и
обслуживающих функциональных подразделений
При линейно—функциональном управлении отвечают за процесс
принятия решений, а функциональные подразделения информируют линейные
звенья и способствуют выработке и принятию конкретных управленческих
решений .
К преимуществам линейно—функциональной структуры управления
относят:
высокий уровень компетентности функциональных руководителей;
высокая степень координации в функциональных подразделениях;
строгая формализация и стандартизация всех организационных
процессов;
высокая степень эффективности при небольшом разнообразии
продукции и рынков.
К недостаткам линейно—функциональной структуры управления
относят:
38
проблемы межфункциональной координации;
высокая степень централизации;
необходимость большого количества времени для разработки и
принятия решений из—за необходимости постоянных согласований;
медленная реакция на изменение рыночных условий;
Перечисленные преимущества и недостатки, характеризующие линейно—
функциональную структуру управления, в полной мере можно отнести и к
организационной системе управления ООО «Центр мебели», модель которой
представлена на рисунке 9.
В процессе своей деятельности организация взаимодействует с
множеством других компаний и учреждений, а также с физическими лицами.
Нами были изучены различные экономические связи предприятия.
Рисунок.9— Организационная структура ООО «Центр мебели»
[составлено автором].
39
В первую очередь, следует отметить взаимодействие ООО «Центр
мебели» с такими компаниями, как ООО «Градиент», ООО « Новый Кавказ», а
также рядом других мебельных предприятий страны. Так же, нам известно, что
компания сотрудничает с мебельными фабриками Китая и Италии.
Также предприятие широко взаимодействует с множеством других
организаций разной функциональной направленности. К ним можно отнести
«Лесики», «Службу Сервиса», гипермаркет «Леруа—Мерлен», гипермаркет
«Ашан». Заметим, что в дополнение к вышеперечисленным экономическим
связям предприятие также взаимодействует с поставщиками канцелярских
товаров, компьютерной, вычислительной и электронной техники, бытовых
товаров и других услуг, необходимых для эффективного ведения деятельности.
Миссия ООО «Центр мебели»— «Полное удовлетворение потребностей
наших клиентов».
Стратегия ООО «Центр мебели» — «Лидерство в бизнесе, стабильный
рост прибыли, повышение благосостояния сотрудников».
Философия работы компании известна всем её сотрудникам без
исключения. В компании используется здоровая дружеская
соревновательность между сотрудниками и подразделениями, которая
позволяет создавать дополнительный стимул для развития сотрудников и
компании в целом. При этом недопустима борьба, создание помех друг другу,
вражда, напряжение в отношениях. У каждого сотрудника есть преемник,
которого он обучает и готовит занять свое место при необходимости
(повышении, понижении, горизонтальном перемещении на другую должность
или ухода из компании). Нежелание растить себе замену расценивается, как
нежелание следовать идеологии компании. При этом вполне возможен вариант,
что преемник займет место "учителя" при больших способностях или
стремлении работать. Мы считаем, что любой сотрудник, включая директора,
должен быть максимально эффективным для роста компании. Поэтому
сравнивается эффективность сотрудника и преемника. В самом плохом случае
результатом такого подхода будет уход кого—то с занимаемой должности, но
эффективность и способности такого сотрудника будут намного выше, чем при
40
обычной системе и ему не составит труда найти новую работу, а чаще всего мы
просто будем расти все вместе все выше и выше.
Как в здоровой сплоченной спортивной команде: можно учиться друг у
друга, помогать, поддерживать и в то же время оценивать свои достижения с
достижениями других работников.
Все общение максимально сводится к письменной (электронной) форме,
кроме очень срочных и важных вопросов. Любой вопрос должен содержать
полную необходимую информацию и предлагаемое решение, которое
руководитель просто одобряет или нет. Смысл этого в том, чтобы каждый нес
ответственность за свою работу и не перекладывал ее на руководителей.
Все общение по возможности проходит через непосредственных
руководителей (как минимум в форме копии писем). Исключение составляют
вопросы, по которым сотрудник не может найти понимания у
непосредственного руководителя, но убежден, что для общего дела будет
лучше поднять этот вопрос выше.
Все сотрудники пишут отчеты о проделанной работе и планы на будущее,
чтобы можно было самим и руководителям отслеживать, на что уходит время,
действительно ли важность этих вопросов соответствует затратам времени на
них, согласовывать работу своих сотрудников и подразделений для достижения
максимальной эффективности. Корпоративные принципы ООО «Центр
мебели», прописаны в корпоративном кодексе организации и распространяются
на всех сотрудников, независимо от уровня занимаемой ими должности:
Клиенты:
Мы уважаем каждого клиента.
Мы подходим индивидуально к каждому клиенту.
Мы слышим клиента, понимаем, что ему нужно.
Мы грамотно предлагаем пути решения, переориентируем,
предлагаем альтернативу.
Мы в положенные сроки выполняем обещания, данные нашим
клиентам.
41
Коллеги:
Мы уважаем своих коллег.
Мы начинаем рабочий день с приветствия и улыбки.
Мы решаем рабочие вопросы путем конструктивного диалога.
При решении профессиональных вопросов мы не переходим на
личности.
Мы всегда контролируем свои эмоции и не создаем конфликтных
ситуаций.
Мы создаем рабочую обстановку себе и окружающим.
Мы пунктуальны (приходим вовремя на встречи, на работу и
вовремя отвечаем на запросы).
Мы не используем ненормативную лексику.
Мы поздравляем друг друга с днем рождения.
Подчиненные:
Руководитель проводит адаптацию нового сотрудника.
Между руководителем и подчиненными должно существовать
единое информационное поле.
Руководитель четко ставит задачи подчиненным и проверяет
понимание поставленных задач.
Мы стремимся к прозрачности (честности) в отношениях, быть
примером для подчиненных и объяснять свои поступки.
Руководитель должен владеть информацией о заслугах и
достижениях сотрудников, и инициировать его поощрение.
Руководители:
Мы соблюдаем субординацию в отношениях с руководителем.
Каждый сотрудник имеет право вносить предложения и
высказывать личное мнение по рабочим вопросам своему руководителю.
Для того, чтобы оценить силы изучаемой организации и ситуацию на
рынке проведём анализ ООО «Центр мебели», используя методику SWOT.
42
SWOT—анализ — это выявление сильных и слабых сторон организации,
а также возможностей и угроз, обусловленных её внешнем окружением
(внешней средой). Проведение SWOT—анализа позволяет выбрать
оптимальное направление развития бизнеса, учесть возможные риски и
максимально эффективно использовать имеющиеся в распоряжении ресурсы.
С учётом стратегических целей и положения ООО «Центр мебели» на
основе проведенного исследования построим таблицу SWOT—анализа
(Таблица 4).
Таблица 4- SWOT—анализ ООО «Центр мебели» [составлено автором].
Сильные стороны
Слабые стороны
Внутрен—
няя среда
1. большой опыт ведения бизнеса;
2. высокое качество продукции и
сервиса;
3. высокий уровень продаж;
4. инновационные технологии;
5. удовлетворенность клиентов;
6. сплоченный коллектив;
7. широкий ассортимент;
8. быстрая обработка заказов;
9.высокая дифференциация;
продукции по ценам;
10.выгодное местоположение;
11.квалифицированный персонал;
12. удобный режим работы;
1. недостаточная репутация
компании за пределами
Краснодарского края;
2. неизвестная торговая марка на
мировой арене;
3. нет послепродажного
обслуживания;