22
самораспределиться, с другой от – объективных темпоральных особенностей
организма, типа нервной системы, влияющих и на точность восприятия
времени [22, с.92].
Таким образом, определение временного режима связано с внутренней
организацией трудового времени, изучения индивидуального стиля
деятельности.
1.3. Понятие, нормы и виды рабочего времени
Всем известная истина – «Время – деньги» начинает изменять свое
значение. По словам одного из лучших аналитиков и практиков брэндинга
Марка Гобе, «время становится дороже денег» [34].
Время – это такой специфический ресурс, который в организации стоит
на одном месте с основными фондами, сырьем, однако оно необратимо. То есть
в случае, если оборудование, сырье и материалы можно возобновить, то
потерянное время не вернуть.
Управление временем предполагает его изучение и совершенствование
техник его использования. Все сферы жизни человека обладают временными
параметрами. Время приобретает особенное значение в делах, имеющих
четкую временную организацию, к примеру, занятия в учебном заведении,
работа в офисе. Умение организовать время увеличивает производительность.
Но важно понимать, что само время представляется главным, то есть
стратегическим, ресурсом организации и человека, нужным для достижения
результата и для процветания в целом. Время как стратегический ресурс
находится в одном ряду с такими ресурсами, как деньги, информация,
технологии, персонал [25].
Как отмечает Т.А.Нестик, исследование времени в организации – трудная
проблема, потому что в науке недостаточно подготовлены методологические
основы сложных временных феноменов и отсутствует концепция времени в
организации, позволяющая исследователю отслеживать ключевые
23
характеристики времени [34].
Первоначально время в организации рассматривалось исключительно как
рабочее, включенное в механистическую картину мира. С этой точки зрения
оно представляет собою дорогой и ограниченный ресурс, хорошее применение
которого образует конкурентные преимущества компании. Своими корнями
данный подход уходит в индустриальную эпоху, когда именно время рабочего,
а не его усилия и навыки стали основным товаром.
В массовом фабричном производстве рабочий вынужден идти к жесткой
дисциплине обращения со временем. Промышленная революция сделала
рабочее время однородным, монотонным, непрерывным. Время стало
рассматриваться как ценный ресурс. Своеобразным манифестом данного
подхода стала теория научного менеджмента Ф. Тейлора, а также теория и
практика эффективного руководства личным и рабочим временем. В этой идеи
организационного тайм-менеджмента время рассматривалось как однородное,
равномерное и необратимое.
Примером такого понятия о времени в современном менеджменте
является идея управления скоростью бизнес-процессов Дж. Стока.
Продолжительность бизнес-процессов оказывается важнейшим среди главных
признаков результативности компании. Основными законами настоящего пути
являются, сокращение времени на всех стадиях выведения результата и
предоставления услуги, легкость планирования, гибкое изготовление и отказ от
складирования. Важным моментом признается ускорение внедрения
инноваций: мир изменяется так стремительно, что разработки продуктов с
длительным периодом внедрения становятся рискованными, поэтому особенно
эффективной признается направление действий, предполагающих маленькие,
но часто внедряемые инновации. В рамках этого аспекта к изучению времени в
группе основной проблемой исследований является, временя как ресурс
совместной работы, а также его воздействие на эффективность организации и
внедрение изменений.
24
В отечественной социальной и инженерной психологии большое
внимание уделялось деятельности операторов в различных временных режимах
(работы В.А.Денисова, Д.А.Ошанина, Д.Н.Завалишиной), а также
планированию совместной деятельности при бригадных формах труда
(А.Н.Лебедев, А.Л.Журавлев). В зарубежной психологии проблема временной
структуры совместной деятельности с самого начала рассматривалась с точки
зрения ее организационного контекста, закономерностей функционирования
социотехнической системы.
В 1967 году Дж. Томпсон в своей работе «Организация в действии»
выделил формы снижения неопределенности изменяющейся среды, связанных
с планированием времени. Для эффективного функционирования технического
ядра организации необходимо учитывать внешние факторы, влияющие на
повседневные решения руководителей. На эту задачу работают три основных
направления действий снижения неопределенности: во-первых, закладывание
«буферов» времени, создание его запасов при распределении вещей на случай
непредвиденных изменений; во-вторых, стандартизация продолжительности
выполнения функций, сведение разных длительностей к единым нормативам; и,
в-третьих, предвидение и непрерывная адаптация к изменениям.
Дж.Томпсон выделил три типа организации совместной деятельности,
известные в отечественной психологии по работам Л.И.Уманского. При
совместно-параллельной взаимозависимости, когда подразделения или
служащие расположены наравне друг с другом, основным образом организация
времени представляет его стандартизация, выработка единых сроков работ.
При совместно-взаимодействующей взаимозависимости, когда результат
самого служащего или подразделения является материалом для всех прочих,
наиболее действенным способом постановки времени представляется
непрерывная координация усилий. Следовательно, значительным
представителем организации времени в совместной работе, согласно Дж.
25
Томпсону, является необходимость в сокращении временных расходов на
коммуникацию и принятие решений [34].
Комплексный взгляд на организацию времени в группах был предложен
Дж.Магратом, Н.Рочфордом и Дж.Келли. Ими были определены три основные
проблемы организации времени в ходе любой совместной работы: снижение
темпоральной неопределенности, разрешение конфликтов по поводу порядка
осуществления задач, а также снижение нехватки времени. Ради решения
первой задачи нужно планирование, для решения второй – синхронизация
действий, а для решения третьей – действительное определение времени.
Планирование позволяет понимать реальные изменения и уменьшить
неопределенность внешней и внутренней организационной среды.
Синхронизация разрешает скоординировать и стандартизировать деятельность,
устраняя столкновение интересов отдельных работников внутри группы и
различных звеньев. Оперативное руководство временем позволяет справиться с
его дефицитом, снижая трудоемкость работы и прибавляя скорость ее
выполнения. Это достигается определением времени, нужного для решения
проблем, их приоритетности и ответственности за осуществление. Снижение
недостатка времени подразумевает решение двух основных проблем: на уровне
индивидуальных сотрудников – добиться хорошего соответствия между
имеющимся у них временем и количеством проблем, на уровне всей группы
необходимо согласовать нагрузку подразделений.
Основные формы снижения дефицита времени в организациях
достаточно полно описаны и систематизированы Дж.Хассардом. Они могут
быть объединены в три основные категории: повышение гибкости,
использование различных форм экономии времени и более равномерное
распределение нагрузки [34].
Гибкость в организации времени достигается за счет приоритизации
задач, произвольного ускорения или замедления деятельности, а также
одновременного выполнения задач. Равномерное распределение нагрузки
26
обеспечивается ее увеличением во время спада активности, а также заранее
спланированным расширением возможностей трудового коллектива в периоды
пиковой нагрузки. Экономия времени может обеспечиваться более тщательным
его учетом при планировании; использованием вынужденных простоев;
применением времясберегающих технологий; а также полихронным
поведением, когда одновременно выполняются несколько задач.
Один из наиболее эвристичных подходов к анализу объективного
времени состоит в сведении организации к совокупности повторяющихся
циклов, подобных биологическим. Эта теория была впервые предложена
Дж.Магратом для анализа влияния времени на совместную деятельность в
малых группах. Ключевым объяснительным механизмом здесь служит
втягивание, т. е. взаимная синхронизация различных внутренних и внешних
циклов организации.
В теории организации концепция социальной синхронизации, или
втягивания, получила свое развитие благодаря исследованиям Д.Анконы и
Ч.-Л.Чонга. Организация совместной деятельности во времени рассматривается
здесь с точки зрения трех типов втягивания: темпового (по темпу, скорости),
синхронного (по фазе цикла), а также гармонического (по противоположным,
но взаимодополнительным временным характеристикам).
Примером синхронизации по темпу может служить увеличение темпа
деятельности команды, стремящейся сохранить сроки проекта. Синхронизация
по фазе цикла может протекать как на уровне группы, так и на личном уровне.
К примеру, успешность карьеры служащих крупных компаний зависит от того,
удастся ли им проявить себя в первые три года. Компании, которые смогли
сформировать о себе положительное мнение на рынке в первый год своего
существования, имеют более высокие шансы на выживание, независимо от
управляемости и способности учиться на своем опыте. Таким образом, на
индивидуальном, групповом и общеорганизационном уровне существуют
своего рода «окна» возможностей, которые открыты лишь определенное время.
27
Если деятельность сотрудника, рабочей группы или компании совпадает с ними
по фазе и возможности используются, то это открывает новые долгосрочные
перспективы.
Деятельность топ-менеджеров синхронизирована с множеством
внутренних и внешних «ритмоводителей» (периоды отчетности, сезонные
колебания на рынке и т. п.). И чем сильнее их внимание сконцентрировано на
привычных «точках отсчета», тем труднее им заметить новые ритмоводители.
По мнению Д.Анконы, это объясняет, почему смена топ-менеджмента
одновременно с серьезными изменениями на рынке чаще приводит
организацию к успеху, чем сохранение управленческой команды в прежнем
составе. В случае, если организации удается синхронизировать ритм и темп
работы с внешними изменениями, она уменьшает затраты и тратит меньше
энергии.
Концепция синхронизации Д.Анконы и Ч.-Л.Чонга лучше других теорий
позволяет объяснять изменения временных характеристик совместной
деятельности при межличностном, межгрупповом и межорганизационном
взаимодействии. Она также объясняет, как соответствие между ритмами
активности отдельных звеньев может влиять на успешность организационных
изменений [34].
Организации, не способные эффективно управлять временем и
недооценивающие его, обречены на утрату важнейшего стратегического
преимущества, потерю конкурентоспособности и на возможное исчезновение.
Существует стратегии, позволяющие увеличить общую и индивидуальную
производительность управления временем, время можно: ускорить, замедлить,
накопить, упорядочить [25].
Самым простым способом «ускорения» времени является изменение
(оптимизация) трудовых операций и алгоритмов деятельности в целом, что
неизбежно влечет за собой изменение (сокращение) нормативов временных
затрат на конкретные трудовые операции. Трудовые операции должны стать
28
легче, время их выполнения — короче, а вся деятельность должна стать
конвейером.
Стратегия «замедления» времени обратна стратегии «ускорения» и
заключается в том, чтобы увеличить время выполнения каких-либо процессов,
удлинить срок существования каких-либо объектов, структур и т. п.
Фактически речь идет об увеличении сроков по сравнению с нормативными
или типовыми сроками.
Если говорить откровенно, то кадровая политика по закреплению ценных
сотрудников – это не что иное, как увеличение срока эксплуатации особо
ценного человеческого ресурса. Характер данного способа «замедления
времени» предполагает активную целенаправленную работу по разработке и
внедрению системы управления персоналом, рассчитанной на перспективу.
Общее направление «накопления» времени связано с выявлением
«лишнего» времени в запасе времени организации (подразделения,
сотрудника). Фактически речь идет о ревизии, переоценке и
реструктурировании существующих временных трат, чтобы на более
значительные дела времени постоянно было в достатке. Действия «накопления»
предполагают, что постоянно можно обнаружить «запас» времени, который
появляется, в случае, отказа от какой-либо деятельности (либо сокращения ее
продолжительности), а освободившееся время применять для выполнения
других задач.
Направление «упорядочивания» времени состоит в более точном
(строгом, тщательном) соотнесении временных промежутков с различными
типами деятельности. Речь идет о введении своеобразных «жестких временных
стандартов» и контроля над временными тратами в каждой деятельности.
Каждая работа должна занимать столько времени, сколько она должна
занимать, и ни минутой больше.
Таким образом, оптимизировать время работы («ускорить», «замедлить»,
«накопить», «упорядочить») можно путем технологических манипуляций с
29
одним из четырех (или с несколькими сразу) компонентов: целью работы,
способом работы, энергией, помехами.
«Вычитание» помех означает, по возможности, максимальное устранение
любых неэффективных затрат времени. Перечисления помех (также
называемых «ворами времени», «убийцами времени», «пожирателями времени»
и т. п.), вызывающих непродуктивные потери времени в различных ситуациях
жизнедеятельности, очень популярны в публикациях по тайм-менеджменту.
Л.Зайвертом были выделены следующие помехи: отсутствие
приоритетов; нечеткая постановка целей; неполное знание о текущих задачах и
путях их решения; попытка чрезвычайно много сделать за один раз; плохое
планирование рабочего дня; чрезмерное чтение; скверная система
документооборота; недостаток мотивации, лень; личная неустроенность,
«бумажные завалы»; поиск плохо хранящейся необходимой информации;
случайные телефонные звонки; незапланированные посетители; недостатки
кооперации или разделения труда; неспособность сказать «нет»; отсутствие
самодисциплины; неумение довести дело до конца; неполная, запоздалая
информация; отвлечение (шум и т. п.); бесконечные обсуждения; отсутствие
коммуникаций или неточная обратная зависимость; плохая подготовленность к
совещаниям, беседам и т. п.; болтовня на особые проблемы; излишняя
общительность; чрезмерные деловые записи; желание все услышать подробно;
длительные ожидания; привычка откладывать «на потом»; спешка, нетерпение,
чрезмерная суетливость; недостаточный контроль над порученными делами, из-
за чего их приходится менять; неиспользование делегирования.
Но любая деятельность специфична и предполагает собственные
уникальные помехи. Например, в каких-нибудь организациях это может быть
чрезмерная секретность, когда искусственно создается множество
информационных барьеров. В некоторых организациях сотрудники
перегружены работой, что разрушает энергетическую составляющую работы и,
в конечном счете, ведет к ее замедлению.
30
В большинстве случаев люди безразлично относятся к проблеме
управления временем, они покорно плывут по течению своего времени, слабо
осознавая, куда их это самое течение занесет. Для того чтобы очертить сферы
применения тайм-менеджмента, удобнее всего использовать понятие
«компетентность во времени». В самом общем виде компетентность во времени
– это какие-то факторы или причины, позволяющие организации (человеку)
выполнять запланированные дела, укладываясь в заранее установленные сроки.
С.И.Калинин исследовал главные причины «успевания» – компетентность
организации во времени. Он выделил шесть внутриорганизационных факторов:
1) Наличие ясных и вдохновляющих стратегических (долгосрочных)
целей; качественно сформулированная и доведенная до каждого сотрудника
корпоративная миссия.
2) Эффективная система планирования, связанная с фиксацией
среднесрочных и краткосрочных целей для всех подразделений организации.
3) Гибкое планирование: использование разных стратегий сохранения
времени; выделение приоритетов; использование алгоритмов отработки
неожиданностей.
4) Эффективная система принятия решений разного типа и уровня.
5) Эффективная система контроля, учитывающая временной фактор.
6) Целенаправленное проектирование информационных сетей и
информационных потоков, контроль над использованием и объемом
информации.
Главный смысл понятия «компетентность организации во времени» –
возможность быстро выявить, в каком звене (из шести перечисленных)
управленческого процесса все делается легко и быстро (вовремя), а в каком
наступает «торможение». Перечисленные факторы в значительной мере
совпадают с компонентами системы управления временем. «Компетентность
организации во времени» предполагает целостное (системное) существование
31
всех шести внутриорганизационных факторов. Нарушение или отсутствие
одного из компонентов — место приложения усилий.
1.4. Развитие временной компетенции и упорядочивание труда
педагогов
В настоящее время довольно много говорят о развитии временной
компетентности специалистов в различных областях деятельности. В первую
очередь это связано с большой динамикой современного мира и
востребованностью специалистов, которые умеют действовать в условиях
лимита и дефицита времени, в ситуациях неопределенности и обладающие
способностью к самоорганизации.
Развивая способность осознавать и организовывать время своей жизни,
человек получает власть над текущим моментом, произвольно упорядочивая
цели и задачи жизнедеятельности в ходе реализации обобщенной системы
способов смысловой организации. Формирование самоорганизации времени,
согласно исследованиям Л.Б.Шнейдер, целесообразно осуществлять путем
инициации смыслового самоопределения и целеполагания в развернутом
процессе сценарного построения жизнедеятельности, создания образов
желаемого будущего [5].
Анализ научной литературы, направленной на развитие временной
компетентности показал, что важно учитывать тот факт, что она является
личностной характеристикой, проявляющейся в ситуации социализации. Так,
О.В. Кузьмина отмечает, что в рамках субъектного подхода, психические
механизмы развития временной компетентности личности обеспечивают
преобразование значений, заданных в объективизированном социальном, в
индивидуально-психологическое внутреннее содержание. Такие механизмы,
как подражание, идентификацию, интериоризацию, рефлексию, внушение,
сдвиг мотива на цель, можно отнести к механизмам развития временной
компетентности личности.