26
Сотрудники создают организационную культуру, воспроизводя
социальный опыт, «помогающий жить в своей среде и сохранять единство и
целостность сообщества при взаимодействии с другими сообществами» [8,
С.106]. На наш взгляд, этим Базаров Т.Ю. подчёркивает жизненную
необходимость в формировании корпоративной культуры, её развитии,
изменении (при необходимости).
Отечественные представители социальной и инженерной психологии
(Д.А. Ошанина, В.А. Денисова, Д.Н. Завалишина, А.А. Обознова, А.Л.
Журавлёв, А.Н. Лебедев, Ю.К. Стрелков) уделяют внимание исследованию
планирования и совместной деятельности специалистов в различных
временных режимах.
В зарубежной науке были выдвинуты три проблемы организации
времени на предприятии:
снижение временной неопределённости,
приоритетность в последовательности выполнения задач,
снижение дефицита времени (McGrath, Rochford, 1983; McGrath,
Kelley, 1986).
Далее данные учёные предложили алгоритм решения данных задач:
1) планирование,
2) синхронизация действий,
3) эффективное распределение времени.
Предвидение возможных изменений как внешней так и внутренней
среды организации снижает неопределённость. Координация и стандартизация
деятельности сотрудников и подразделений организации утраняет конфликт
интересов [24].
27
Дж. Хассард предложил методы снижения дефицита времени:
увеличение гибкости,
равномерная нагрузка,
использование интрументария тайм-менеджмента.
В данном подходе не раскрывается социально-психологическая природа
времени в организации.
Именно через отношение сотрудников к времени проявляются
социально-психологические механизмы, которые связывают объективное время
с восприятием, дают форму осмысления времени подразделения и организации
в целом.
«В рамках конструктивисткого подхода можно выделить несколько
ключевых тем: отношение к времени как характеристика организационной
культуры и субкультур отдельных подразделей, конструирование
организационного времени в дискурсе, стратегия организации как форма
социального времени, влияние электронных технологий на социальную
оррганизацию времени» [24, С. 62].
О.В. Кузьмина выделяет три этапа развития отечественного тайм-
менеджмента:
- первый – 20 годы ХХ века, связан с необходимостью организации
деятельности во времени в период бурного развития экономической ситуации в
нашей стране;
- второй – приурочен к публикации книги Д. Гранина «Эта странная
жизнь». Данная книга описывает систему работы со временем биолога А.А.
Любищева, глобальной задачей которого являлось составление периодической
системы биологических объектов (аналог периодической таблицы Менделеева);
- третий – современный развития тайм-менеджмента связан с
практическим внедрением подходов, объединяющих технологии анализа и
28
моделирования бизнес-систем, как для личной эффективности, так и для
успешности предприятия [17].
Крупнейший исследователь организационной культуры Э. Шейн
предположил, что субъективное время трудового коллектива является одним из
компонентов организационной культуры. Другие учёны продолжили
исследование в данном направлении. Так Б. Гутек, Дж. Шрайбер алгоритм для
выявления и анализа субьективного времени. Рассмотрим его составные
критерии:
- графики и сроки окончания работ,
- временные резервы,
- границы (временные) между рабочим и нерабочим временем,
- временные границы между различными группами внутри организации,
- ориентация на качество или скорость,
- пунктуальность,
- внимание к времени,
- аллокация рабочего времени,
- скорость работы,
- зависимость и независимость сотрудников при распределении времени,
- характер деятельности (инновационный или рутинный),
- монохронность или полихронность деятельности,
- последовательность выполнения задач [25].
Поведение человека в организации, связанное с выполнением
служебных обязанностей, по-разному воспринимается, а тем более объясняется
сторонними наблюдателями. Его не возможно объяснить каким-то единичным
29
признаком, это комплекс факторов и явлений, движимыми внутренними и
внешними силами [41].
Именно поэтому необходимо изучение конкретного коллектива в
конкретной организации.
О.В. Сапожникова в своих исследованиях организационной культуры
определила взаимосвязи типов корпоративной культуры со свойствами
личности сотрудников [36].
Выводы по главе 1
В результате проведённого анализа социально-психологической
литературы по намеченной нами теме, мы:
Во-первых, мы расмотрели и раскрыли сущность понятия «личностные
характеристики», что в них входит. Так же мы представили особенности
представления личностных характеристик в разных психологических
направлениях, рассматривая как отечественных так и зарубежных авторов.
Во-вторых, нами были представлены существующие научные взгляды о
проявлении личностных характеристик сотрудников службы охраны.
В-третьих, были представлены теоретические подходы к изучению
помпонентов культуры организации времени на предприятии.
30
Глава 2. Эмпирическое исследование, направленное на
выявление взаимосвязи личностных характеристик сотрудников
службы охраны и культуры организации времени
2.1 Характеристика объекта и методов исследования
В исследовании приняли участие двеннадцать женщин и двадцать
восемь мужчин в возрасте от 22 до 62 лет. Стаж работы на предприятии от 6
месяцев до 7-ми лет. Образование респондентов: общее среднее, средне-
профессиональное и выше. В выборке представлены социальные группы:
студенты, пенсионеры и служащие. Занимаемая должность в учреждении –
охранник (90%) и старший охранник (10%).
Выполняемые служебные функции сотрудников, участвовавших в
исследовании:
визуальное наблюдение за территорией больницы,
осуществление контрольно-пропускного режима автотранспорта и
посетителей,
обход территории больницы с целью соблюдения правопорядка,
обеспечение правопарядка на трудовом посту и на территории
больницы в целом,
обеспечение сохранности имущества больницы, сотрудников и
посетителей больницы,
консультирование посетителей больницы о правилах нахождения на
территории больницы,
в случае нарушении правопорядка, принять меры для прекращения
нарушения, вызвать группу немедленного реагирования или
полицию,
при возникновении черезвучайной ситуации (пожар, акты
терроризма) принять меры по эвакуации больных и сотрудников,
вызвать специализированные черезвычайные службы.
31
График работы у мужчин сменный: сутки работают – трое отдыхают.
График работы у женщин сменный: одна смена на работе, после чего двое
суток отдых дома (ночные смены – 12 часов, если смены выпадает в период с
понедельника по пятницу; если же в выходные (Сб и Вс) – суточная смена - 24
часа).
В исследовании была использована методика Т.А. Нестика «Временные
характеристики организационной культуры» [23, С.237], с помощью которой
можно определить отношение сотрудников к различным сторонам организации
управления временем на предприятии. Были протестированы сотрудники
службы охраны МАУ «ЦГКБ № 23». Методика приведена в приложении 1 и
позволяет определить 16 аспектов (блоков) управлевления временем:
1) удовлетворённость организацией времени;
2) скорость обратной связи;
3) взаимозависимость сотрудников;
4) авралы;
5) постановка задач;
6) ценность времени;
7) пунктуальность;
8) скорость работы;
9) планирование деятельности;
10) планирование сроков;
11) информирование сотрудников о сроках;
12) ориентация на прошлое;
13) ориентация на настоящее;
32
14) распределение задач при дефиците времени;
15) полиактивность;
16) уверенность.
Для диагностики личностных характеристик сотрудников службы охраны
была использована методика Л.Н. Собчик «Индивидуально типологический
опросник (ИТО)» (Приложение 2). Данная методика, несмотря на свою
лаконичность является весьма информативной. В первую очередь, с помощью
ИТО легко определяются типологические особенности сотрудника, ведущие
личностные характеристики. Кроме того, методика способствует выявлению
спектра наиболее подходящих каждому конкретному обследуемому лицу видов
профессиональной деятельности и преобладающих деловых качеств. По
результатам обследования легко понять, насколько уравновешенным является
сотрудник, какие особенности его характера акцентуированы, в благоприятной
ли он находится ситуации или дезадаптирован.
Установления корреляционных связей осуществлялось с помощью
непараметрического коэффициента корреляции Спирмена с применением
программы SPSS Statictik 17.
Оценки испытуемых по методике Т.А. Нестика приведены в таблице
(Приложение 3), так же в указанной таблице вычислены среднее значение по
каждому блоку управления временем в организации и стандарное отклонение.
Это позволило вычислить и обобщить сотрудников по степени
удовлетворённости организацией рабочего времени (таблица 2).
2.2 Анализ полученных результатов
Согласно полученным результатам исследования, приведённым в
приложении 3, мы объединили сотрудников по степени удовлетворённости
организацией рабочего времени.
Полученные данные приведены в таблице 2.
33
Таблица 2
Показатели удовлетворённости сотрудников службы охраны
органиазцией времени по методике «Временные характеристики
организационной культуры» (Т.А. Нестик)
Название
Ед.
Неудовл.
Среднее
Удовлетв.
1
2
3
4
5
Удовлетворённость
организацией времени
Кол.чел.
6
28
6
%
15
70
15
Скорость обратной связи
Кол.чел.
6
30
4
%
15
75
10
Взаимозависимость
сотрудников
Кол.чел.
9
26
5
%
22,5
65
12,5
Авралы
Кол.чел.
8
29
3
%
20
72,5
7,5
Постановка задач
Кол.чел.
3
36
1
%
7,5
90
2,5
Ценность времени
Кол.чел.
5
32
3
%
12,5
80
7,5
Пунктуальность
Кол.чел.
2
38
0
%
5
95
0
Скорость работы
Кол.чел.
2
37
1
%
5
92,5
2,5
Планирование деятельности
Кол.чел.
2
37
1
%
5
92,5
2,5
Планирование сроков
Кол.чел.
0
40
0
%
0
100
0
Информирование сотрудников
о сроках
Кол.чел.
0
40
0
%
0
100
0
Ориентация на прошлое
Кол. чел.
0
40
0
%
0
100
0
34
Продолжение таблицы 2
1
2
3
4
5
Ориентация на настоящее
Кол.чел.
0
36
4
%
0
90
10
Распределение задач при
дефиците времени
Кол.чел.
11
29
0
%
27,5
77,5
0
Полиактивность
Кол.чел.
0
40
0
%
0
100
0
Уверенность
Кол.чел.
3
37
0
%
7,5
92,5
0
Согласно результатам исследования, приведённым в таблице 2, мы можем
говорить о ситуации в целом как о положительной, т.к. большая часть
результатов сотрудников имеют среднее значения удовлетворённости
временными компонентами организационной культуры.
Однако хочется заострить внимание на некоторых моментах, особенно на
характеристиках, к которым имеется неудовлетворительное отношение
сотрудников службы охраны.
Во-первых, это «Распределение задач при дефиците времени» - данным
компонентов культуры организации времени неудовлетворены 27,5%
сотрудников. Мы понимаем, что это связано с двумя факторами:
- первый не желание сотрудников брать на себя дополнительную
ответственность,
- второй неумение руководства службы охраны «приподносить» задачи.
Во-вторых, к «Взаимозависимости сотрудников» неудовлетворительно
относятся 22,5% сотрудников, здесь мы видим потенциал психологического
развития сотрудников. Неудовлетворённость данным параметром в службе
охраны связана с неумением некоторых сотрудников договариваться друг с
другом.
В-третьих, «Авралы» - неудовлетворительное отношение у 20%
сотрудников службы охраны. Здесь ключевым фактором отношения является
35
специфика трудовой деятельности сотрудников службы охраны. Их
размеренный и неторопливый темп работы и любое неожиданное поручение
воспринимается как «ЧП». Здесь руководителю необходимо подготовить
сотрудников, в психологическом плане, перед постановкой задачи или новой
вводной.
В-четвёртых, «Скорость обратной связи» - неудовлетворительно
относятся 15 % сотрудников. Этот факт мы связываем с двумя причинами,
первая – неумение руководства давать оценочную информацию сотрудникам
службы охраны сразу по окончанию выполнения поручений, вторая –
пасивность последних в получении этой самой информации.
В-пятых, «Удовлевторённость организацией времени» - неудовлетворены
15% сотрудников службы охраны. Мы считаем это связано
удовлетворённостью физиологических потребностей. Охранник, находясь на
посту, не может отлучиться на приём пищи или в уборную пока его не
подменят. Это зависит от многих факторов деятельности службы охраны,
включая и тот, что подмена не идёт потому что занята устранением
обстоятельств правонарушительного характера. Здесь мы видим выход в
предварительном инструктаже и настройке охранников перед заступлением на
пост в психологически-конструктивном ключе.
В-шестых, «Ценность времени» - неудовлетворительно относятся 12,5%
сотрудников. Из личных бесед можно понять, что этот фактор связан с
«Взаимозавимостью сотрудников» и «Удовлетворённостью организации
временем». То есть некоторые сотрудники «не спешат» подменивать коллег,
даже когда «всё спокойно» и есть время. Здесь опять же перспектива для
руководства службы охраны, необходимо это планомерно обсуждать и
проговаривать при инструктаже и на общих собраниях.
В-седьмых, «Постновка задач» - 7,5% сотрудников имеют негативное
отношение к этой сфере взаимодействия. Это чисто «психологический» фактор
при выдаче поручений. Сменить манеру подачи с дерективной на партнёрскую,
когда это целесообразно оперативной ситуации.