36
В-восьмых, «Уверенность» - у 7,5% специалистов службы охраны
неудовлетворительное отношение к этому компоненту. Этот фактор на наш
взгляд вытекает из «Взаимозависимость сотрудников», сотрудники неуверены в
коллегах по части оказания качественной услуги на другом посту, в другой
смене.
Позитивный окрас ситуации придают показатели удовлетворённости,
имеющие показатели выше среднего значения, такие как:
1. «Удовлетворённость организацией времени» - удовлетворены
15% сотрудников. Эти сотрудники принимают активное участие
в организации деятельности на своём посту, постоянно вносят
предложения по усовершенствованию работы.
2. «Взаимозависимость сотрудников» - 12,5% удовлетворены этой
особенностью производственной среды. Данные сотрудники
позитивны и толерантны.
3. «Скорость обратной связи» - сотрудники, которые «нейтрально»
относятся к тому когда и кто им сообщил о выполнении ими
поручения, а так же те кто проявляет активность получении
данной информации удовлетворены тем, как быстро им
сообщают о качестве и скорости исполения ими поручений.
Таких сотрудников оказалось 10%.
4. «Ориентацией на настоящее» удовлетворены 10% сотрудников
удовлетворены.
5. «Авралы» - 7,5% удовлетворённых сотрудников, данные
сотрудники по складу личности умеют действовать в таком
режиме.
6. 7,5% сотрудников службы охраны относятся к времени как к
ресурсу, и поэтому они замечают что в отделе такое же
отношение к «Ценности времени».
Для диагностики личностных особенностей была использована
метотодика «Индивидуально типологический опросник» (ИТО) Л.Н. Собчик.
37
Оценки испытуемых приведены в Приложении 4. Результаты сотрудников
службы охраны представлены в таблице 3.
Таблица 3
Результаты диагностики личностных характеристик сотрудников
службы охраны по методике «Индивидуально типилогический
опросник» (ИТО, Л.Н. Собчик)
Название
Гипоэмотивность
Норма
Умеренная
выраженность
Избыточная
выраженность
Кол. чел.
%
Кол.
чел.
%
Кол.
чел.
%
Кол. чел.
%
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Экстраверсия
12
30
12
30
14
35
2
5
Спонтанность
4
10
16
40
20
50
0
0
Агрессивность
0
0
20
50
20
50
0
0
Ригидность
2
5
16
40
22
55
0
0
Интроверсия
0
0
14
35
22
55
4
10
Сензитивность
4
10
14
35
22
55
0
0
Тревожность
2
5
14
35
24
60
0
0
Лабильность
4
10
22
55
14
35
0
0
Из данным таблицы 3 видно, что в целом личностные характеристики
сотрудников имеют нормальную и умеренную выраженность. Тем неменее,
выявлены случаи, которые необходимо разобрать предметно, а именно:
- гипоэмотивности экстраверсии (30% сотрудников), на наш взгляд это
означает, что данные сотрудники не дополучают внешнего стимулирования в
процессе работы;
- 10% сотрудников имеют уровень гипоэмотивности спонтанность, т.е.
эти сотрудники не способны реагировать по ситуации, для них необходимы
чёткие инструкции; сензитивность и лабильность, это означает, что данных
сотрудников необходимо оградить от общения с больными, чтобы не возникали
конфликты, т.к. данные сотрудники не умеют ладить с людьми, что необходимо
учесть при расстановке их по постам.
38
- особое внимание при расспределении необходимо учитывать тот факт,
что у 10% сотрудников с избыточным уровнем выраженности интроверсии,
данные сотрудники должны быть «под присмотром» товарищей;
- некоторые сотрудники (5%) не способны перестраивать своё
поведение в новых обстоятельствах, т.к. у данных сотрудников гипоэмотивный
уровень ригидности, это тоже необходимо учитывать при расстановке;
- экстраверсия у 5% сотрудников, этих сотрудников необходимо
определить на участок с большим потоком посетителей.
Для установления взаимосвязи между личностными характеристиками
сотрудников службы охраны и компонентами временной корпоративной
культуры был проведен корреляционный анализ с использованием
непараметрического коэффициента корреляции Спирмена. Результаты
корреляционного анализа представлены в таблице 4.
Таблица 4
Показатели значимых корреляционных связей между личностными
характеристиками сотрудников службы охраны и компонентами
временной культуры организации
Название
Скорость обратной
связи
Пун
ктуальность
Ориентация на
прошлое
Ориентация на
настоящее
Полиактивность
Спонтанность
-
-
0,492
0,492
-
Агрессивность
0,479
-
-
-
-0,487
Интроверсия
-
0,453
-
-
-
Лабильность
-
-0,543
-
-
-
Из данных таблицы 4 видно, что личностная черта спонтанность у
сотрудников охраны имеет одинаковую прямую связь (0,492) с ориентацией на
прошлое и настоящее организации. Это означает то, что чем выше уровень
спонтатности у сотрудников, тем более они удовлетворены прошлым и
настоящим организации и наоборот.
39
Данную связь необходимо учитывать при планировании организации
временной культуры, и при приёме новых сотрудников. Это отличительная
особенность службы охраны.
Такая черта сотрудников как агрессивность напрямую связана с
скоростью обратной связи (0,479) и одновременно отрицательно связана с
полиактивностью (-0,487), т.е. чем больше агрессивность, тем выше
удовлетворённость скоростью обратной связи и ниже полиактивность.
Однако это на наш взгляд может сыграть «плохую шутку», если
скорость обратной связи по каким-то причинам снизится, возрастёт уровень
агрессивности сотрудников, что категорически не приемлемо для сотрудников
служды охраны больницы.
Руководству необходимо учитывать данные таблицы при постановке и
контроле выполнения задач. И давать как можно быстрее оценочную
информацию по выполнении сотрудником поручения.
А перспективнее научиться руководителям ставить задачи в
эмоционально-конструктивной манере, ведь агрессивность можно только
направлять в конструктивное русло.
Для службы охраны данные сотрудники важны, ведь это
«психологический» и реальный щит учреждения в целом, они поддерживают
правопорядок и в случае нарушений решительно себя ведут. Ещё нам видится
перспектива в научении руководителей ставить задачи таким сотрудникам в
режиме многозадачности (включали полиактивность у данных сотрудников),
опять же учитывая эмоциональный компонент личности этих сотрудников.
Далее мы разработали программу развития руководителей.
А чем более выражена интоверсия, тем выше отношение к
пунктуальности, т.к. выявлена прямая связь между ними (0,453). Эту связь так
же необходимо учитывать при приёме на работу новых сотрудников, т.к.
большая часть должностей службы охраны не связаны с выполнением задач
точно в срок. А так как данная связь имеет и обратную направленность
40
сотрудникам имеющим интроверсивный склад темпераметра не будет скушно
на работе.
А компонент временной культуры пунктуальность имеет отрицательную
связь с лабильностью у сотрудников (-0,543), что означает чем выше
удовлетнорённость пунктуальностью – ниже лабильность. Хотя такая
постановка не корректна, потому что лабильность это природная личностная
черта сотрудника.
Изменить её руководители не смогут, и только контроль за служебной
деятельностью таких сотрудников сможет повысить эффективность работы
службы охраны. А в перспективе руководству службы охраны необходимо
составить сложившийся психологический портрет охранника и передать его в
службу подбора персонала.
Для того, чтобы исключить приём сотрудников с выраженной
лабильностью личности.
Проведённое исследование позволяет сделать вывод о том, что культура
организации времени в службе охраны уже сложилась, а руководители службы
охраны принимали непосредственное участие в формировании этой культуры,
т.к. подавляющее большинство рядовых сотрудников были приняты на работу
и обучены действующими на данный момент руководителями. Более того,
личностные характеристики сотрудников необходимо учитывать как при
растановке по постам, так и при приёме на работу новых сотрудников.
Напрашиваются и другие выводы:
Чем больше сотрудник отдела охраны имеет заданий и чем быстрее он
получает информацию о качестве выполнения и сроках, то он более
удовлетворён организацией рабочего времени.
Пунктуальность является внутренней ценностью большинства
сотрудников охраны и поэтому данные сотрудники выполняют свою работу в
установленные сроки, не опаздывают на работу, вовремя отчитываются о
проделанной работе.
41
Сотрудники службы охраны при планировании и организации своей
рабочей деятельности переключаются, либо на прошлый опыт, либо на
положение дел сегодня и ближайшего будущего. И это на наш взгляд
нормально, учитывая специфику деятельности службы охраны.
Из выше перечисленного мы выработали практические рекомендации по
повышению эффективности организации рабочего временеи сотрудников
охраны. А именно,
- давать несколько задач в одно и тоже время, в эмоционально-
конструктивном ключе;
- сообщать об итогах выполнения задач сотрудником как можно быстрее;
- к изменению рабочих графиков и расписаний готовить сотрудников за
ранее, чтобы они могли подготовиться и привыкнуть к новому распорядку;
- давать чёткие задания (когда и что конкретно необходимо сделать), а
выбор методов выполнения и их последовательность оставить за сотрудниками.
Данные изложенные в таблице «Показатели значимых корреляционных
связей между личностными характеристиками сотрудников службы охраны и
компонентами временной культуры» наталкнули нас на необходимость
исследования управленческой компетентности руководителей службы охраны.
Для выполнения данной задачи мы воспользовались инструментом
«Методика самооценки ограничений развития менеджера» [21], приведённой в
приложении 9. В результате исследования были продиагностированы
следующие руководители службы охраны учреждения:
1. заместитель начальника службы охраны (Руководитель 1),
2. начальник службы охраны (Руководитель 2),
3. заместитель главного врача по безопасности (Руководитель 3).
Данные руководители имеют непосредственное отношение к службе
охраны, разрабатывают и внедряют локальные нормативные акты по
осуществлению функций службы охраны. Они взаимодействуют с
сотрудниками службы охраны, в том числе давая устные и письменные
распоряжения исполнительного характера.
42
Именно данные руководители имеют непосредственное отношение к
сформировавшейся культуре организации времени сотрудников службы
охраны.
Все три руководителя мужчины имеющие по одному высшему
образованию разных специализаций, возрастной диапозон 48-54г, стаж работы
в учреждении 5-6 лет.
Тестирование у данных руководителей показало недостаточно развитые
качества руководителей (Приложения 5, 6, 7).
Таблица 5
Сводная таблица выявленных зон развития руководителей службы
охраны
Руководитель 1
Руководитель 2
Руководитель 3
1
2
3
4
1
Недостаточность
навыка решения
проблем - отсутствие
стратегии,
необходимой в
принятии решений, а
также способности
решать современные
проблемы
Низкая способность
формировать коллектив
- неспособность
содействовать развитию
и повышению
эффективности рабочих
групп или коллективов
Неумение обучать -
отсутствие способности
или желания помогать
другим развивать и
расширять свои
возможности
2
Размытость личных
ценностей -
отсутствие ясного
понимания своих
личных ценностей;
наличие ценностей, не
соответствующих
условиям современной
деловой и частной
жизни
Размытость личных
ценностей - отсутствие
ясного понимания своих
личных ценностей;
наличие ценностей, не
соответствующих
условиям современной
деловой и частной
жизни
Остановленное
саморазвитие -
отсутствие
настроенности и
восприимчивости к
новым ситуациям и
возможностям
3
Смутные личные цели
- отсутствие ясности в
вопросе о целях своей
личной или деловой
жизни; наличие
целей, несовместимых
с условиями
современной работы и
жизни
Недостаток способности
руководить -
недостаток понимания
мотивации работников;
устаревшие,
негуманные или
неуместные
представления о роли
руководителя
Недостаток способности
руководить - недостаток
понимания мотивации
работников;
устаревшие,
негуманные или
неуместные
представления о роли
руководителя
43
Мы отобрали и ранжировали по три слабо развитых качества
руководителей от каждого участника данного тестирования, набравших
наименьшие значения выраженности у данных сотрудников. Данные мы
объединили и представили в талице 5 «Сводная таблица выявленных зон
развития руководителей службы охраны».
Используя результаты исследования зон развития руководителей
службы охраны, личностных характеристик сотрудников службы охраны, а так
же зваимосвязи личностных характеристик сотрудников и культуры
организации времени мы разработали мероприятия коррекционной работы,
направленные на повышение эффективности службы охраны.
«К счастью, помимо диагностических методов к настоящему времени
появились методы, помогающие отдельным руководителям осваивать модель
успешности действия» [6, С.234].
А так же принимая во внимание практические изыскания наших
зарубежных коллег (К. Камерон и Р. Куинн), которые показали, что более
полному изменению культуры организации способствует личностные
изменения управленцев [13].
В коррекционные мероприятия вошли рекомендации руководителям
службы охраны, а так же социально-психологический тренинг, задачами
которого являются:
- научить эффективно взаимодействовать руководителей службы охраны
с эмоционально несдержанными сотрудниками службы охраны;
- научить руководителей службы охраны эффективно взаимодействовать
с сотрудниками, яркой личностной характеристикой которых является
лабильность (научить разрабатывать систему контроля за деятельностью таких
сотрудников);
- развить навыки управления персоналом у руководителей службы
охраны;
- научить руководителей службы охраны проводить анализ личных
ценностей и целей, как своих так подчинённых им сотрудников.
44
Выводы по главе 2
Культура организации времени в службе охраны сформировалась, это
заслуга руководителей службы охраны.
Личностные характеристики сотрудников и компоненты культуры
организации времени службы охраны взаимосвязаны. Что подтвердило одну из
выдвеннутых гипотез.
Есть предпосылки воздействовать на руководство службы охраны с
целью повышения личной эффективности в управлении сотрудниками с
выраженными определёнными личностными характеристиками.
45
Глава 3. Коррекционная работа, направленная на повышение
эффективности службы охраны, учитывая взаимосвязи
личностных хактеристик сотрудников службы охраны и
культуры организации времени
3.1 Программа формирующего эксперимента, направленная на повышение
эффективности руководетелей службы охраны с учётом взаимосвязи
личностных характеристик сотрудников службы охраны с культурой
организации времени в учреждении
Основную задачу настоящей главы мы видим в том, чтобы, на
основании изученных теорий личностных характеристик, управления
персоналом и используя полученные эмпирическим путём данные
исследования взаимосвязи личностных характеристик сотрудников и культуры
организации времени службы охраны (см. Главу 2), разработать и апробировать
программу формирующего эксперимента в форме обучающего социально-
психологического тренинга.
На наш взгляд, В.Г. Пузиков даёт наиболее точное определение
тренинга, тренингом он называет особую форму «обучения через
непосредственное «проживание» и осознание возникающего вмежличностном
взаимодействии опыта, которая не сводима к традиционному обучению через
трансляцию знаний, ни психологическому консультированию или
психотерапии» [31, С.15 ].
Программу мы разработали для конкретных сотрудников (руководители
службы охраны) в конкретной организации (МАУ «ЦГКБ № 23»). По
результатам практического внедрения программы мы приводим отчёт.
Логикой нашей Выпускной квалификационной работы были
разработаны задачи и программа формирующего эксперимента, направленного
на коррекционную работу. Основная задача эксперимента – апробировать
модель социально-психологического тренинга повышения личностной
эффективности руководителей службы охраны в специально созданных
пространственно-организационных условиях и оценить её эффективность.