23
В качестве мер ответственности к виновным лицам наиболее часто при-
меняется увольнение. Наряду с этим опасения вызывают то, что в большинстве
случаев пострадавшие компании принимают решение о неразглашении инфор-
мации факта совершенного мошенничества (рис. 4).
Рисунок 4. Применяемые меры ответственности в области
кадровой безопасности на предприятиях РФ в 2017 г.
37
Для улучшения обеспечения кадровой и экономической безопасности
необходимы: сбор, обработка, анализ, прогнозирование кадровых рисков, по-
стоянный мониторинг всех подсистем и звеньев хозяйствующего субъекта по
вопросам обеспечения экономической безопасности, аудит безопасности, выда-
ча руководству рекомендаций на основе анализа ситуации. Также необходимо
периодически проводить тренинги по конфликтологии, развитие оргкультуры,
процедуры ассесмента и аудит персонала.
37
Российский обзор экономических преступлений за 2017 год [Электронный ресурс]. – Ре-
жим доступа: http://www.pwc.ru/ru/forensic-services/publications/resc-2017.html. Дата обраще-
ния: 25.09.2018.
24
1.3. Современные технологии защиты персонала организации
от переманивания конкурентами
Переманивание персонала состоит в привлечении на работу сотрудника
другой организации за счет предоставления ему более выгодных условий. Для
компании, потерявшей сотрудника такая ситуация создает определенную угро-
зу: утечка важной информации; передача конкуренту методов работы; потеря
части клиентов; ухудшения кадрового состава. Кроме того, компания вынужде-
на нести дополнительные затраты для поиска нового сотрудника
38
.
Пользуясь возможностями переманивания сотрудников, компании одно-
временно преследуют две цели:
1. повышения качества собственных трудовых ресурсов за счет «украден-
ных» сотрудников у конкурентов, а также укрепление конкретных позиций;
2. ослабление позиций конкурентов, лишив их ценного персонала, или
подрыв работы, уведя целую команду профессионалов
39
.
Для того, чтобы понять, какие сотрудники могут оказаться под угрозой
переманивания сотрудниками, можно выделить два фактора:
1. уровень квалификации сотрудника;
2. степень дефицитности той или иной специальности.
Мотивами, которые могут заставить сотрудника принять предложение о
смене места работы, могут стать следующие недовольства:
экономические или социальные условия найма, включая их юридиче-
ское оформление (например, использование в отношении его «серых схем»
оплаты труда);
перспективы собственного профессионального и карьерного роста;
38
Кузнецова Д. С. Переманивание персонала: защищать или защищаться? // Управление
корпоративной культурой. 2012. № 4. С. 258.
39
Бугров Е. В. Переманивание персонала конкурентами // Молодежный научный форум:
общественные и экономические науки. 2017. № 2 (42). С. 75.
25
факторы, характеризующие самого работодателя (устойчивость поло-
жения на рынке, масштаб и степень легитимности бизнеса, организационно-
правовой статус);
шантаж в форме угрозы передачи работодателю или правоохранитель-
ным органам компрометирующей сотрудника информации (наименее распро-
страненная форма)
40
.
Причин того, что технологии переманивания работают можно выделить
несколько.
1. Сотрудника может утраивать работодатель. Как правило, переходят в
другие компании те сотрудники, которые не лояльны к предприятию, из кото-
рого они уходят
41
. Отметим, что в данном случае предприятие от такого пере-
хода не несет больших потерь – нелояльный сотрудник, как правило, не эффек-
тивен, не нацелен на активную трудовую деятельность на этот предприятии
42
.
2. Работники ищут себя. Молодые специалисты без опыта работы нередко
сами не могут понять, что же им хочется получить от своей компании. Чтобы
разобраться в себе, они с легкостью могут менять работу.
3. Желание получать более высокий доход. Далеко не в каждом городе
зарплаты отличаются только на 1 000 руб. Чем крупнее мегаполис, тем больше
в нем разброс зарплат. Конкуренция за сотрудников велика, и специалисты мо-
гут перейти на другое предприятие с большой финансовой выгодой для себя
43
.
4. Сотрудник получил предложение о работе с более удобным или пер-
спективным вариант работы.
40
Бугров Е. В. Переманивание персонала конкурентами // Молодежный научный форум:
общественные и экономические науки. 2017. № 2 (42). С. 75.
41
Маврина Н. Как выявить и сохранить для компании лояльных сотрудников. [Электронный
ресурс]. Режим доступа: http://www.accord-personal.ru/stati/kak-vyyavit-i-soxranit-dlya-
kompanii-loyalnyx-sotrudnikov. Дата обращения: 25.09.2018.
42
Нелояльный сотрудник - как выявить? [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://hr-
portal.ru/forum/neloyalnyy-sotrudnik-kak-vyyavit. Дата обращения: 21.09.2018.
43
Мичковская Н. Как получить максимум выгоды из практики переманивания сотрудников
[Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.kadry.ru/articles/detail.php?ID=22335. Дата
обращения: 28.09.2018.
26
Переманивание высококвалифицированного персонала сопряжено для
современного работодателя с масштабными рисками. Наряду с ухудшением ка-
чества человеческого капитала организация несет и другие формы потерь:
утечка конфиденциальной информации о деятельности предприятия в
форме передачи ее уволившимся сотрудником своему новому работодателю;
потеря части клиентов предприятия, ушедших к его конкуренту вслед
за уволившимся сотрудником;
общее ухудшение рыночных позиций как результат увольнения одного
из топ-менеджеров, высокий авторитет которого во многом формировал имидж
его прежнего работодателя
44
.
Сотрудник никогда не уходит один. Вместе с каждым сотрудником ухо-
дит: накопленный им практический опыт; весь багаж его профессиональных
знаний, умений и навыков; наработанные связи и отношения, которые выстраи-
вал и поддерживал сотрудник с клиентами (и которые теперь предстоит восста-
навливать новому работнику); а также все его идеи о том, как можно было сде-
лать бизнес лучше
45
. Кроме того, не надо забывать, что на рынке все взаимосвя-
зано: когда из компании уходит ценный сотрудник, она не только проигрывает,
но и тем самым позволяет выигрывать конкурентам
46
.
Если сотрудник уходит с чувством обиды, раздражения, мести, то он мо-
жет проинформировать:
правоохранительные органы или налоговую инспекцию — о возможно
совершенных правонарушениях;
конкурентов — о неблаговидных поступках своих бывших коллег, или
же передать (продать) конфиденциальную информацию;
44
Багирян С. Г., Севастьянова О. В. «Хедхантинг» как эффективное направление поиска и
подбора персонала // Современные технологии управления персоналом. Сборник научных
трудов. Симферополь, 2016. С. 88.
45
Разговор с дезертиром (когда сотрудник увольняется) [Электронный ресурс]. Режим
доступа: http://newbusinesslife.ru/archives/189. Дата обращения: 25.09.2018.
46
Почему хорошие сотрудники уходят из компании и как их можно удержать [Электронный
ресурс]. Режим доступа: http://hr-portal.ru/article/pochemu-horoshie-sotrudniki-uhodyat-iz-
kompanii-i-kak-ih-mozhno-uderzhat. Дата обращения: 26.09.2018.
27
криминальные структуры — о недостатках системы защиты, паролях
47
.
Кроме того, сотрудник может специально уничтожить необходимые фай-
лы на компьютере (например, по истечении некоторого времени после уволь-
нения сработает программа уничтожения нужных файлов), вынести неучтенное
оборудование.
При организации противодействия рассматриваемой угрозе следует учи-
тывать две важные особенности, отличающие ее от других угроз по кадровому
направлению деятельности. Первой их них является невозможность примене-
ния карающих и низкая эффективность пресекающих методов противодействия
данной угрозе. Как правило, уходящий к конкуренту работник будет до по-
следнего момента скрывать свои намерения от работодателя и затем «поставит
его перед фактом». Трудовое же законодательство не предусматривает возмож-
ности применения санкций к работнику за инициативное досрочное расторже-
ние срочного трудового договора. Многие организации в такой ситуации ис-
пользуют сегодня расписки с обязательством хранить в тайне от нового работо-
дателя конфиденциальную информацию по прежнему месту работы, основыва-
ясь при этом на соответствующих положениях законодательных актов (напри-
мер, Закона о коммерческой тайне
48
). Однако доказать факт утечки конфиден-
циальных сведений и привлечь к ответственности сотрудника, ушедшего к кон-
куренту, на практике почти невозможно
49
.
Вторая особенность проявляется в практическом устранении службы без-
опасности организации от участия в противодействии данной угрозе. Основной
причиной успешной реализации рассматриваемой угрозы является недоволь-
ство сотрудника условиями своей трудовой деятельности у конкретного рабо-
тодателя. Служба безопасности к этой проблеме никакого отношения не имеет,
поскольку условия трудового найма находятся вне ее компетенции. Она может
47
Бугров Е. В. Переманивание персонала конкурентами // Молодежный научный форум:
общественные и экономические науки. 2017. № 2 (42). С. 75.
48
Федеральный закон от 29 июля 2004 г. № 98-ФЗ «О коммерческой тайне» (с изм. и доп.).
49
Уразаев Р. А., Афанасьева К. Е., Нерсисян Л. С. особенности и ключевые показатели
развития хэдхантинга в России // Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук.
2015. № 10-2. С. 87.
28
быть подключена к решению рассматриваемой проблемы только в том случае,
когда организация становится объектом кадровой агрессии со стороны конку-
рента. В подобной ситуации служба безопасности обязана выявить конкретного
кадрового агрессора и предложить руководству адекватные меры воздействия
на него (переговоры, угроза ужесточить уровень конкуренции на профильном
рынке, жалоба в соответствующую банковскую ассоциацию).
Защита персонала от переманивания конкурентами – важнейший элемент
стратегии управления кадровой безопасностью. И здесь необходимы как упре-
ждающие противодействия, включающие профилактические методы, так и
адекватные ответы на угрозы, включающие создание и развитие блоков обеспе-
чения, формирующих условия для удержания персонала.
Бессмысленно надеяться, что манипуляции с системой вознаграждений,
планированием карьеры и обучением могут отгородить работников от совре-
менного рынка труда
50
.
Существует альтернативный вариант: рыночный подход к удержанию ра-
бочей силы, который состоит в том, что всеобщая, долговременная лояльность
сотрудников как невозможна, так и нежелательна. Тщательно продумывая, ка-
кие именно люди важны компании и как надолго, можно реализовывать целе-
вые программы, позволяющие удерживать того или иного талантливого работ-
ника
51
. С программ, направленных на удержание кадров вообще, компании
должны сместить акцент на четко сфокусированные усилия, нацеленные на то,
чтобы сохранить конкретного работника или группу работников.
В борьбе за лояльность многие компании полностью полагаются на си-
стему вознаграждений, однако компенсации — это лишь один из многих меха-
низмов удержания сотрудников. Чтобы сократить текучесть кадров, можно пе-
ресмотреть распределение работ: компания UPS, к примеру, сохранила огром-
50
Лояльность - понятие относительное? [Электронный ресурс]. Режим доступа:
http://eduardk.livejournal.com/5906.html. Дата обращения: 28.09.2018.
51
Сычева А. Уводить людей нормально, лишаться их самому — нет. [Электронный ресурс].
Режим доступа: http://www.zakon.kz/75688-uvodit-ljudejj-normalno-lishatsja-ikh.html. Дата
обращения: 28.09.2018.
29
ное количество водителей, переложив утомительную процедуру погрузки на
плечи других работников
52
. Можно повысить лояльность, заинтересовав со-
трудника участием в конкретном проекте или рабочей группе. Можно нанимать
работников, которые не пользуются большим спросом, а наиболее ценных спе-
циалистов отправить туда, где их не будут постоянно искушать заманчивыми
предложениями. Можно объединиться с другими компаниями и разрабатывать
совместные планы развития карьеры. Если же предотвратить потери невозмож-
но, нужно научиться приспосабливаться: привлекать внешних подрядчиков, оп-
тимизировать подбор кадров, стандартизировать должностные обязанности,
обучать сотрудников смежным профессиям и организовывать работу по прин-
ципу краткосрочных проектов
53
.
Чтобы перейти к новой стратегии удержания сотрудников, нужно для
начала признать, что ситуация изменилась: определяющее воздействие на карь-
ерные перемещения сотрудников оказывает не компания, а рынок. Работода-
тель может добиться того, чтобы работа в компании была приятной и приноси-
ла максимальное удовлетворение, устраняя проблемы, способные подтолкнуть
людей к увольнению
54
. Однако он не сможете нейтрализовать влияние рынка и
отгородить своих людей от благоприятных возможностей и напористых вер-
бовщиков. Прежняя задача управления персоналом — свести к минимуму об-
щую текучесть кадров — должна уступить место новой: влиять на то, кто и ко-
гда уйдет
55
.
Определившись, каких работников нужно сохранить и на какой период,
можно задействовать определенные механизмы удержания. Каждая отдельная
программа должна учитывать ценность работника или группы работников для
компании и уровень спроса на таких специалистов на рынке труда. Рассмотрим
52
Косенков Д. Случаи открытого переманивания чужих сотрудников [Электронный ресурс].
Режим доступа: http://professionali.ru/Blogs/Post/22869062/. Дата обращения: 22.09.2018.
53
Бугров Е.В. Переманивание персонала конкурентами // Молодежный научный форум:
общественные и экономические науки. 2017. № 2 (42). С. 75.
54
Савина В. Укрощение работодателя [Электронный ресурс]. Режим доступа:
http://www.careerist.ru/укрощение_работодателя/article7874. Дата обращения: 28.09.2018.
55
Зайцев А. Менеджерам нужны возможности для карьерного роста [Электронный ресурс].
Режим доступа: http://delovoymir.biz/ru/articles/view/?did=6053. Дата обращения 20.09.2018.
30
некоторые из этих механизмов с указанием достоинств и недостатков каждого
из них.
1. Вознаграждения
Самое популярное средство удержания на сегодняшний день — денеж-
ные вознаграждения и льготы. Большинство компаний стараются приковать
наиболее ценных сотрудников «золотыми наручниками», предоставляя значи-
тельную долю компенсационного пакета в виде условных опционов и прочих
отложенных выплат
56
. Проблема подобных стимулов состоит в том, что их лег-
ко нейтрализовать. Рекрутеры очень часто отпирают «золотые наручники» «зо-
лотым приветствием», предлагая кандидатам высокие входные бонусы. В ре-
зультате средство удержания превращается в один из компонентов системы
вознаграждений, стимулируя скорее инфляцию заработной платы, чем долго-
временную лояльность сотрудников.
Тем не менее, компенсации могут помочь в осуществлении контроля над
перемещением кадров. Сегодня некоторые компании выплачивают надбавки
«за востребованность» сотрудникам, обладающим редкими и крайне необходи-
мыми для фирмы специальностями. Подобные выплаты — эффективный спо-
соб удержать работника на критический период, например, такой, как конечная
стадия разработки важного продукта. Они прекращаются, как только указанные
специальности становятся более доступными на рынке или менее необходимы-
ми для работодателя.
Поэтапная, а не одномоментная выплата входного бонуса также способна
удержать нового работника, по крайней мере на короткий срок
57
. Отложенные
выплаты постепенно становятся стандартом при найме руководителей высшего
ранга
58
.
56
Сиренко И. Силы и слабости «золотых наручников». [Электронный ресурс]. Режим
доступа: http://www.companion.ua/articles/content?id=627. Дата обращения: 30.09.2018.
57
Как привлечь и удержать хорошего работника. [Электронный ресурс]. Режим доступа:
http://e-ladies.ru/kak-privlech-i-uderzhat-horoshego-rabotnika/. Дата обращения: 28.09.2018.
58
Клочков А.К. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов
[Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.alldirector.ru/wp-
content/uploads/2012/11/KPI-и-мотивация-персонала.pdf. Дата обращения: 21.09.2018.
31
Отсрочка выплаты, конечно, не гарантирует того, что новый сотрудник
проработает весь обозначенный период. Так или иначе, это не что иное, как еще
один вариант «золотых наручников», и конкуренты всегда могут их отомкнуть
с помощью адекватного «золотого приветствия»
59
.
2. Распределение работ
Чтобы удержать наиболее ценных специалистов на продолжительный пе-
риод, компании нужны более действенные механизмы, чем система вознаграж-
дений. К числу таких механизмов относится распределение работ
60
. Тщательно
продумывая, какие обязанности возложить на того или иного сотрудника, мож-
но существенно влиять на коэффициент удержания
61
.
3. Индивидуализация работы
Помимо корректировки работ с учетом потребностей отдельной катего-
рии сотрудников компании могут также приспосабливать их к нуждам отдель-
ных индивидуумов
62
.
Конечно, индивидуальный подход неизменно приводит к возникновению
вопросов о справедливости. Вознаграждение, отражающее уровень квалифика-
ции, а не только результаты деятельности, кажется непривычным. Однако пре-
цедентов использования подобного подхода уже немало. Размеры окладов уже
давно зависят от конъюнктуры рынка труда: у представителей наиболее вос-
требованных профессий они больше, чем у остальных. Переменная часть зара-
ботной платы зависит от параметров, неподконтрольных отдельному работнику,
таких как итоги работы подразделения или состояние фондового рынка. Во
многих компаниях всегда существовали пути для более быстрого продвижения
59
Уразаев Р. А., Афанасьева К. Е., Нерсисян Л. С. особенности и ключевые показатели
развития хэдхантинга в России // Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук.
2015. № 10-2. С. 87.
60
Сычева А. Уводить людей нормально, лишаться их самому — нет. [Электронный ресурс].
Режим доступа: http://www.zakon.kz/75688-uvodit-ljudejj-normalno-lishatsja-ikh.html. Дата
обращения: 29.09.2018.
61
Уразаев Р. А., Афанасьева К. Е., Нерсисян Л. С. особенности и ключевые показатели
развития хэдхантинга в России // Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук.
2015. № 10-2. С. 87.
62
Косенков Д. Случаи открытого переманивания чужих сотрудников. [Электронный ресурс].
Режим доступа: http://professionali.ru/Blogs/Post/22869062. Дата обращения: 29.09.2018.
32
сотрудников, превосходящих своих коллег в чем-то, помимо качества выполне-
ния текущей работы
63
. Предоставление преимуществ работнику, который обла-
дает важными и редко встречающимися навыками, вполне согласуется с подоб-
ной практикой.
Гораздо большей проблемой может оказаться не распределение благ, а
форма их предоставления. Мало какие компании сейчас позволяют сотруднику
определять рамки его деятельности; когда такое происходит, подобные про-
граммы обычно носят унифицированный, а не индивидуализированный харак-
тер. Это, например, в большинстве случаев можно сказать о гибких графиках
работы. Компаниям придется внимательно изучить юридические аспекты внед-
рения избирательных программ, а также их влияние на моральный дух коллек-
тива; не стоит, однако, отказываться от них только потому, что они непривыч-
ны и требуют решения определенных проблем
64
. Рынок весьма изобретателен в
предложении индивидуализированных стимулов; такую же изобретательность
должны проявлять и компании
65
.
4. Общественные связи.
Лояльность к организации может уходить в прошлое, но лояльность к
коллегам остается понятием актуальным. Способствуя налаживанию связей
между ключевыми сотрудниками, компания может существенно снизить теку-
честь особо ценных кадров
66
.
Сплочение рабочего коллектива чревато серьезной потенциальной про-
блемой: оно делает любую возможную реструктуризацию намного более бо-
лезненной. Соответственно, нецелесообразно укреплять социальные связи
между теми работниками, навыки которых скорее всего перестанут в ближай-
63
Сычева А. Уводить людей нормально, лишаться их самому — нет. [Электронный ресурс].
Режим доступа: http://www.zakon.kz/75688-uvodit-ljudejj-normalno-lishatsja-ikh.html. Дата
обращения: 21.09.2018.
64
Косенков Д. Случаи открытого переманивания чужих сотрудников. [Электронный ресурс].
Режим доступа: http://professionali.ru/Blogs/Post/22869062. Дата обращения: 29.09.2018.
65
Бугров Е. В. Переманивание персонала конкурентами // Молодежный научный форум:
общественные и экономические науки. 2017. № 2 (42). С. 75.
66
Косенков Д. Случаи открытого переманивания чужих сотрудников. [Электронный ресурс].
Режим доступа: http://professionali.ru/Blogs/Post/22869062. Дата обращения: 30.09.2018.