33
шем будущем представлять значительную ценность для компании. Добиться
позитивного эффекта, избежав при этом указанных осложнений, можно путем
создания рабочих групп. Формируя сплоченную команду для работы над от-
дельным проектом, вы повышаете вероятность того, что все занятые в нем со-
трудники останутся в компании до его окончания
67
. Оказывается, людям, кото-
рые без особых колебаний могли бы покинуть организацию, трудно бросить
своих товарищей. Создание рабочих групп имеет и еще один плюс: исследова-
ния показали, что участники таких групп больше заинтересованы в результатах
своей работы.
5. Размещение.
Крупные организации располагают еще одним действенным средством
для удержания кадров — предоставлением выбора места работы. Грамотный
подход к размещению разных групп сотрудников позволяет регулировать уро-
вень текучести персонала. Конечно, уговорить человека переехать в отдален-
ный район непросто. И здесь опять следует учитывать индивидуальные особен-
ности и потребности ваших работников. Так, многие молодые семьи охотно пе-
ребираются в небольшие города и поселки. Обосновавшимся там сотрудникам
уже гораздо тяжелее сорваться с места и покинуть компанию
68
.
6. Наем.
Занимаясь подбором новых кадров, компании часто стремятся привлечь
специалистов, которых впоследствии будет очень трудно удержать
69
. Переме-
стив внимание на работников, способных выполнять необходимые функции, но
не пользующихся при этом особо высоким спросом, организация может защи-
титься от влияния рыночных сил.
7. Адаптация к условиям рынка.
67
Юрцвайг Д. Как сплотить идеальную команду [Электронный ресурс]. Режим доступа:
http://delovoymir.biz/2012/05/21/kak-splotit-idealnuyu-komandu.html. Дата обращения:
30.09.2018.
68
Косенков Д. Случаи открытого переманивания чужих сотрудников [Электронный ресурс].
Режим доступа: http://professionali.ru/Blogs/Post/22869062/. Дата обращения: 29.09.2018.
69
Елендо Е. Как привлечь и удержать молодых специалистов: мнение профессионалов //
Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом). – 2013. - № 4. – С. 23.
34
И все же порой эффективного способа сохранить конкретного сотрудника
или группу сотрудников не существует. К примеру, высокий спрос на специа-
листов области информационных технологий обеспечивает талантливым про-
фессионалам массу возможностей, а быстро меняющиеся требования к специа-
лизации заставляют их искать новые проекты, позволяющие расширить имею-
щийся экспертный потенциал. Компании, постоянно нуждающиеся в специали-
стах определенного профиля — например, для обеспечения работы индивидуа-
лизированных систем, — оказываются в сложном положении. Часто в таких
случаях лучше всего отказаться от попыток сохранить кадры и перейти к при-
влечению внешних ресурсов
70
.
Может также оказаться, что высокая текучесть кадров не представляет
собой серьезной угрозы. То, что компания нуждается в квалифицированных
инженерах, еще не означает, что она должна идти на все, чтобы их удерживать.
Если на рынке много свободных специалистов такого профиля, можно сделать
акцент не на удержании, а на рекрутировании персонала.
В то же время есть способы адаптировать организацию к высокой текуче-
сти кадров. Рационализация и стандартизация работ, а также обучение смеж-
ным специальностям снижают зависимость компании от поступков отдельного
сотрудника. Многие производители полупроводников решили проблему высо-
кой текучести операторов, сертифицируя последних для работы с разным обо-
рудованием и осуществляя их регулярную ротацию. Переход с индивидуализи-
рованных систем, пусть даже и оптимально приспособленных к нуждам компа-
нии, на более распространенные, типовые, также повышает шансы быстро
отыскать замену уволившемуся специалисту
71
. Управлять текучестью персона-
ла помогает и организация работы по принципу краткосрочных проектов с чет-
ко обозначенной датой завершения. Компания может концентрироваться на том,
70
Уразаев Р. А., Афанасьева К. Е., Нерсисян Л. С. особенности и ключевые показатели
развития хэдхантинга в России // Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук.
2015. № 10-2. С. 87.
71
Косенков Д. Случаи открытого переманивания чужих сотрудников [Электронный ресурс].
Режим доступа: http://professionali.ru/Blogs/Post/22869062/. Дата обращения: 21.09.2018.
35
чтобы удержать сотрудников только на период реализации конкретного проек-
та, что значительно легче, чем добиваться долговременной лояльности
72
.
Нейтрализовать негативное воздействие текучести кадров помогают и
информационные технологии, позволяющие сохранять информацию, которая
терялась бы с увольнением владеющих ею сотрудников
73
. Программы для рабо-
ты с клиентурой автоматизируют продажи и обеспечивают служащим доступ к
клиентским досье, которые, в частности, содержат сведения о заказах и жало-
бах потребителя. Таким образом, сотрудники могут чувствовать себя уверенно,
даже обслуживая незнакомых им клиентов.
8. Сотрудничество с конкурентами.
Ожесточенная война за таланты приводит к тому, что компании подсо-
знательно вносят в подбор и удержание кадров элемент состязательности, —
это удерживает их от обращения за помощью друг к другу.
Сотрудничество с другими компаниями, нацеленное на профессиональ-
ное развитие и карьерный рост работников, идет вразрез с традиционными
принципами управления персоналом. Однако именно такое взаимодействие со-
ответствует современным условиям, в которых перемещения рабочей силы
определяются конъюнктурой рынка. Можно с уверенностью сказать, что с те-
чением времени руководителям неизбежно придется пересмотреть устаревшие
взгляды и взять на вооружение более творческие методы работы с ценными
кадрами, их удержания и — что неминуемо — расставания с ними
74
.
9. Стратегический рекрутинг.
Одна из причин активного переманивания кадров заключается в том, что
компании научились использовать рекрутинг для решения как тактических, так
и стратегических задач. Они нанимают опытных специалистов не только для
того, чтобы заполнить открывшуюся вакансию, но и для того, чтобы получить
72
Львов Л. Как удержать незаменимых сотрудников? [Электронный ресурс]. Режим доступа:
http://delovoymir.biz/ru/articles/view/?did=10223. Дата обращения: 30.09.2018.
73
Кравчук М. Ваши сотрудники – ваш успех. Как удержать лучших. [Электронный ресурс].
Режим доступа: http://www.nastol.ru/Go/ViewArticle?id=4427. Дата обращения: 21.09.2018.
74
Косенков Д. Случаи открытого переманивания чужих сотрудников [Электронный ресурс].
Режим доступа: http://professionali.ru/Blogs/Post/22869062/. Дата обращения: 21.09.2018.
36
экспертный потенциал, необходимый для быстрого выхода на новые рынки или
начала нового вида деятельности. Смешение рынков бытовой и вычислитель-
ной техники, например, привело к тому, что представители этих отраслей стали
переманивать сотрудников друг у друга, стремясь обогатиться опытом конку-
рентов.
Было бы ошибкой считать эту тенденцию мимолетным эпизодом, сопут-
ствующим оживлению экономики и высокому спросу на рабочую силу. Обу-
словившие ее перемены носят не временный, а фундаментальный характер, и
использование такого метода, как переманивание кадров, в качестве стратеги-
ческого инструмента будет приобретать все большую популярность. Вне зави-
симости от того, станет ли общий спрос на рабочую силу падать или расти,
война за таланты продолжится
75
.
Выводы по главе 1
Переманивание персонала состоит в привлечении на работу сотрудника
другой организации за счет предоставления ему более выгодных условий.
Среди основных причин переманивания сотрудников выделяют: ценность
и уникальность сотрудника; стремление ослабить кадровый состав компании-
конкурента; сократить затраты на оплату труда квалифицированного специали-
ста за счет привлечения его с переферии; выведать коммерческую тайну.
Методами переманивания персонала являются, как правило, предложение
более выгодных условий труда (оплата труда, расширенный социальный пакет)
и более высокой должности.
Переманивание высококвалифицированного персонала сопряжено для
современного работодателя с масштабными рисками. Наряду с ухудшением ка-
чества человеческого капитала организация несет и другие формы потерь:
утечка конфиденциальной информации о деятельности предприятия в форме
передачи ее уволившимся сотрудником своему новому работодателю; потеря
части клиентов предприятия, ушедших к его конкуренту вслед за уволившимся
75
Бугров Е. В. Переманивание персонала конкурентами // Молодежный научный форум:
общественные и экономические науки. 2017. № 2 (42). С. 75.
37
сотрудником; общее ухудшение рыночных позиций как результат увольнения
одного из топ-менеджеров, высокий авторитет которого во многом формировал
имидж его прежнего работодателя. Кроме того, когда из компании уходит цен-
ный сотрудник, она не только проигрывает, но и тем самым позволяет выигры-
вать конкурентам.
Защита персонала от переманивания конкурентами – важнейший элемент
стратегии управления кадровой безопасностью, включающий упреждающие
противодействия (профилактические методы) и адекватные ответы на угрозы
(создание и развитие блоков обеспечения, формирующих условия для удержа-
ния персонала).
Для решения проблемы, связанной с переманиванием персонала конку-
рентами, предприятиям целесообразно использовать рыночный подход к удер-
жанию рабочей силы, который состоит в том, что всеобщая, долговременная
лояльность сотрудников как невозможна, так и нежелательна. Тщательно про-
думывая, какие именно люди важны компании и как надолго, можно реализо-
вывать целевые программы, позволяющие удерживать того или иного талант-
ливого работника. С программ, направленных на удержание кадров вообще,
компании должны сместить акцент на четко сфокусированные усилия, наце-
ленные на то, чтобы сохранить конкретного работника или группу работников.
38
Глава 2. Анализ методов защиты персонала ГУП «Московский
Метрополитен» от переманивания конкурентами
2.1. Общая характеристика деятельности ГУП «Московский
Метрополитен»
Государственное унитарное предприятие города Москвы «Московский
ордена Ленина и ордена Трудового Красного Знамени метрополитен имени
В. И. Ленина» «Московский Метрополитен» (ГУП «Московский Метрополи-
тен») – это крупнейшая транспортная система, сложнейшее инженерно-
техническое сооружение, с успехом решающее транспортные проблемы много-
миллионного мегаполиса.
По интенсивности движения, надежности и объема перевозок ГУП «Мос-
ковский Метрополитен» стабильно занимает 1 место в мире.
Этому во многом способствует и создание в его составе специальных
подразделений, занимающихся инновационным развитием, вовлечением та-
лантливых работников в инновационную деятельность, использование интел-
лектуальных ресурсов предприятия для решения широкого круга вопросов, свя-
занных с развитием метрополитена. В первую очередь это развитие комплексов
пассажирских сервисов, навигационно-информационный комплекс, а также
Центр обеспечения мобильности пассажиров.
О развитии предприятия свидетельствует и ежегодный прирост объема
выручки и прибыли (таблица 2).
Таблица 2
Динамика финансовых результатов
ГУП «Московский Метрополитен»
Показатель
2015 год
2016 год
2017 год
Темп приро-
ста,
2017/2015, %
Выручка, млрд.
руб.
215,5
242,6
272,6
26,50
Чистая прибыль,
млрд. руб.
49,2
43,6
53,3
108,33
Чистая рентабель-
ность, %
22,80
18,00
19,55
-
39
По данным таблицы 2 видно, что за 2015-2017 гг. выручка предприятия
возрастала: в 2016 г. она увеличилась на 12,58 %, а в 2017 г. еще на 12,37 %.
Прирост прибыли в 2017 г. относительно 2015 г. составил 8,33 %. Чистая рен-
табельность в 2017 г. составила 19,55 %, что на 1,55 п.п. выше показателя 2016
г. (однако, по сравнению с 2015 г. показатель сократился на 3,25 п.п.).
Организационная структура предприятия, представленная в Приложении
1, является линейно-функциональной.
Функции метрополитена распределены между различными службами, в
состав которых входят структурные подразделения. Службы и подразделения
распределены по участкам линий Московского метрополитена. Все указанные
подразделения можно отнести к производственной сфере - основной и вспо-
могательной.
Координация всей деятельности осуществляется через Управление мет-
рополитеном. Во главе метрополитена стоит начальник, подчиняющийся Пра-
вительству города Москвы, далее следуют заместители начальника - первые
(по экономике и финансам), главный инженер, главный ревизор и заместители
по другим вопросам. Некоторые заместители начальника одновременно зани-
мают другие должности, наиболее важные в целевой деятельности метропо-
литена, например начальника Службы подвижного состава, начальника
Службы электроподстанций и сетей и некоторые другие. За начальниками
служб следуют их заместители, затем начальники отделов служб, руководите-
ли структурных обособленных подразделений и подразделений, входящих в
состав служб.
Управление персоналом осуществляет Служба кадровой и социальной
политики метрополитена, а также руководители и инспекторы кадровой
службы, работающие непосредственно в структурных подразделениях.
Динамика численности персонала представлена в таблице 3. Среднеспи-
сочная численность персонала ГУП «Московский Метрополитен» за 2017 г. со-
ставила 41,6 тысячи человек, что выше аналогичного показателя 2016 г. на 2,9
тысячи.
40
Таблица 3
Динамика численности персонала ГУП «Московский
Метрополитен» в 2015-2017 гг.
Показатели
2015 год
2016 год
2017 год
Изменение
2017/2016
абс.
%
Среднесписочная
численность пер-
сонала, тыс.чел.
38,9
38,7
41,6
2,9
7,49
Показатели текучести кадров представлены в табл. 4.
Таблица 4
Анализ текучести кадров в ГУП «Московский
Метрополитен» в 2015-2017 гг.
Показатели
2015 год
2015 год
2017 год
Изменение
2017/2016
абс.
%
Среднесписочная
численность пер-
сонала, тыс.чел.
38,9
38,7
41,6
2,9
7,49
Число уволив-
шихся по при-
чине текучести,
тыс.чел.
1,4
1,9
1,6
-0,3
-15,79
Коэффициент те-
кучести кадров,
%
3,60
4,91
3,85
-1,06
-
Реализуемые в ГУП «Московский Метрополитен» мероприятия по сохра-
нению кадрового потенциала позволяют на протяжении ряда лет сохранять по-
казатель обеспеченности персоналом не ниже 97% от потребной численности, а
средний уровень активной текучести (соотношение числа уволившихся по соб-
ственному желанию работников к среднесписочной численности) – не более 6%,
что характеризует компанию как привлекательного и социально ответственного
работодателя. По данным таблицы 3 видно, что норматив текучести кадров со-
блюдается. Кроме того, в 2017 г. имело место снижение текучести кадров на
1,06 п.п. по сравнению с 2016 г.
Для обеспечения сохранения и восполнения кадрового потенциала ГУП
«Московский Метрополитен» реализуют комплекс мер, в числе которых:
предоставление пакета социальных льгот и гарантий; страховое обеспечение;
41
реализация программ негосударственного пенсионного обеспечения; реализа-
ция проектов по развитию персонала.
2.2. Оценка кадрового состава организации
Дадим оценку кадровому составу ГУП «Московский Метрополитен».
Основу кадрового потенциала в 2017 г. составляют рабочие – 52% (54% в
2016 г.), что обусловлено особенностями технологического процесса.
Специфика деятельности обуславливает и гендерные характеристики
персонала компании (рис 5). В среднем на долю мужчин приходится 76 % пер-
сонала.
Рисунок 5. Структура персонала по полу, %
Старение населения как общеевропейская тенденция в сочетании с ген-
дерным дисбалансом возрастной структуры в пользу пожилых женщин, прису-
щим России, является дополнительным ограничением для ГУП «Московский
Метрополитен», основная часть работников которого – мужчины. С целью
смягчения влияния негативных тенденций особое внимание уделяется проектам,
42
сохраняющим кадровый потенциал и обеспечивающим привлечение молодых
специалистов в отрасль.
Программы формирования и развития кадровых резервов, адресные мо-
тивационные программы позволяют сохранять возрастной профиль персонала
ГУП «Московский Метрополитен». Доля работников в наиболее активном тру-
доспособном возрасте до 45 лет составляет 59% (рис. 6).
Рисунок 6. Структура персонала по возрасту, %
Определение оптимального соотношения между политикой высвобожде-
ния персонала пенсионного возраста, удержанием высококвалифицированного
персонала и приемом молодых специалистов является важной составляющей
восполнения и сохранения кадрового потенциала ГУП «Московский Метропо-
литен». В отношении работников пенсионного возраста реализуется комплекс
мер, обеспечивающий баланс интересов по сохранению высококвалифициро-
ванных работников, способных передать знания и опыт молодежи в качестве
наставников и внутренних преподавателей и по высвобождению пенсионеров,