23
получение сертификата специалиста, предоставить соцпакет. К примеру,
чаще всего получают предложения о переезде в Москву жители
расположенных вблизи районных центров. Сотрудники же из Великого
Новгорода, Вологды и Пскова охотно переезжают в Санкт-Петербург
19
.
Другая явная причина – нехватка специалистов необходимой
квалификации.
Службой исследований компании HeadHunter среди 386
представителей компаний проведен опрос по проблеме переманивания
персонала. Выявленные цели переманивания представлены на рис. 5.
Рисунок 5. Цели переманивания персонала
20
Основную цель, которую компании ставят перед собой, принимая
решение о хэдхантинге, – заполучить грамотного профессионала и
высококвалифицированного специалиста (95%). 3% признались, что хотели
лишить конкурирующую организацию ключевого сотрудника, а 1%
намеревались разведать коммерческую тайну
21
.
Причин того, что технологии переманивания работают также можно
выделить несколько.
1. Сотрудника может утраивать работодатель. Как правило, переходят в
другие компании те сотрудники, которые не лояльны к предприятию, из
19
Никитина В. Переманивание кадров: ловись соискатель, большой и маленький // Катрен-Стиль. – 2011. -
№11.
20
Как переманить сотрудника у конкурента? [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://hh.ru/article/12669
21
Хедхантинг: охота на профессионала [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://hr-
portal.ru/article/hedhanting-ohota-na-professionala
24
которого они уходят
22
. Отметим, что в данном случае предприятие от такого
перехода не несет больших потерь – нелояльный сотрудник, как правило, не
эффективен, не нацелен на активную трудовую деятельность на этот
предприятии
23
.
2. Работники ищут себя. Молодые специалисты без опыта работы
нередко сами не могут понять, что же им хочется получить от своей
компании. Чтобы разобраться в себе, они с легкостью могут менять работу.
3. Желание получать более высокий доход. Далеко не в каждом городе
зарплаты отличаются только на 1 000 руб. Чем крупнее мегаполис, тем
больше в нем разброс зарплат. Конкуренция за сотрудников велика, и
специалисты могут перейти на другое предприятие с большой финансовой
выгодой для себя
24
.
4. Сотрудник получил предложение о работе с более удобным или
перспективным вариант работы.
Средства, которыми удалось переманить персонал, по результатам
исследований компании HeadHunter представлены на рис.6.
Более высокие зарплаты (68%), новые интересные должности (65%) и
функционал (59%) – вот что в первую очередь позволяет перекупить
сотрудников у конкурентов.
Рассматривая тему переманивания персонала, отметим, что его методы
далеко не всегда являются честными. Например, компания, которой
необходим определенный работник, может целенаправленно распространять
слухи о якобы плачевных делах своего конкурента. Причем делается это
очень искусно: распространение слухов среди «завербованных» сотрудников
компании, «случайные» беседы о положении дел в организации.
22
Маврина Н. Как выявить и сохранить для компании лояльных сотрудников. [Электронный ресурс]. Режим
доступа: http://www.accord-personal.ru/stati/kak-vyyavit-i-soxranit-dlya-kompanii-loyalnyx-sotrudnikov/
23
Нелояльный сотрудник - как выявить? [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://hr-
portal.ru/forum/neloyalnyy-sotrudnik-kak-vyyavit
24
Мичковская Н. Как получить максимум выгоды из практики переманивания сотрудников [Электронный
ресурс] - режим доступа: http://www.kadry.ru/articles/detail.php?ID=22335
25
Рисунок 6. Средства переманивания персонала
25
Спустя какое-то время специалист начинает задумываться, а стоит ли
ему продолжать сотрудничество с компанией, ему отправляется предложение
о работе с очень выгодными условиями. В этом случае у всех (кроме
переманивших работника) начинает складываться ощущение, что решение об
увольнении было взвешенным и аргументированным.
Подобные приемы применяются в российском бизнесе все чаще.
Дефицит квалифицированных кадров порой заставляет работодателей
обращаться к крайне неприемлемым с моральной и этической точки зрения
приемам. Федеральная антимонопольная служба летом 2017 г. выступила с
предложением внести поправки в ст. 14 ФЗ «О защите конкуренции»
26
,
которые бы позволили штрафовать работодателей за переманивание
сотрудников у компаний-конкурентов
27
. Однако, на данный момент
законодательство никак не регулирует взаимоотношения между
работодателями в случае, если имеет место переманивание работника.
Пожалуй, единственный способ, как может обезопасить себя компания от
переманивания — это включение в трудовой договор сотрудника пункта о
коммерческой тайне с указанием обязательств работника по охране
25
Как переманить сотрудника у конкурента? [Электронный ресурс] - режим доступа: http://hh.ru/article/12669
26
Федеральный закон от 26.07.2006 N 135-ФЗ (ред. от 23.04.2018) "О защите конкуренции"// "Собрание
законодательства РФ", 31.07.2006, N 31 (1 ч.), ст. 3434
27
Киндялов А. Перетягивание кандидата // Альтернатива. – 2014. - № 12.
26
конфиденциальности (ст. 11 ФЗ «О коммерческой тайне»
28
). В этом случае
сотрудника, раскрывшего корпоративные секреты, можно будет привлечь к
ответственности, однако доказать в суде факт передачи информации будет
очень сложно.
В некоторых случаях переманивание сотрудников у конкурента
приобретает характер «кадровой войны (или агрессии)». Данный термин
используется в случае, когда объектами рассматриваемой угрозы выступает
не один, а сразу несколько высокопоставленных специалистов
конкурирующей организации или коллектив конкретного подразделения
29
.
В то же время отметим, что в большей части, причины того, что
работник поддался переманиванию, вполне объективны. Например, ему
предложили работу с сопоставимой зарплатой, но в непосредственной
близости к дому, а, значит, ему не нужно тратить время и деньги на дорогу.
Любой специалист имеет право выбрать себе рабочее место с достойной
зарплатой, перспективами карьерного роста, хорошими условиями труда
30
.
Ни одному работодателю не хочется, чтобы сотрудники уходили от
него к конкурентам. И в то же время к обратным переходам большинство
относится положительно, ведь специалисты с опытом работы приходят как
раз от конкурентов.
Применять или не применять «переманивание» кадров в своей работе
— это решение, которое в значительной мере зависит от того, насколько
напряженная в данный момент ситуация с кандидатами на рынке труда. Так,
работодатели, для которых закрытие вакансий — это болевая точка в
управлении бизнесом, относятся к «переманиванию» сотрудников
достаточно лояльно. Рынок труда постепенно снова становится рынком
кандидата. Квалифицированных специалистов не хватает, компании
заинтересованы в привлечении профессионалов и готовы предлагать им
28
Федеральный закон от 29.07.2004 N 98-ФЗ (ред. от 18.04.2018) "О коммерческой тайне"// "Собрание
законодательства РФ", 09.08.2004, N 32, ст. 3283.
29
Алавердов А.Р. Кадровая безопасность современного банка: стратегия и тактика управления // Управление
в кредитной организации. 2008. - № 2. - С. 3–41.
30
Нестеров Ф., Компанеец В. Как не допустить уход сотрудников к конкурентам? [Электронный ресурс] -
режим доступа: http://delovoymir.biz/ru/articles/view/?did=9039
27
лучшие условия и компенсационный пакет. Иногда переманивание
специалистов у конкурентов является способом скорейшего решения
проблемы дефицита квалифицированных кадров
31
. При этом не нужно
просеивать большое количество резюме, сроки подбора значительно
сокращаются.
«Переманенные» сотрудники хороши тем, что работодатель мог
заранее посмотреть их в работе. Привлечение работников из числа
безработных кандидатов сопряжено с риском принять недобросовестного
сотрудника
32
.
В то же время переманивание не всегда выгодно финансово: таким
специалистам приходится предлагать высокую зарплату. Готовность
компаний «перекупать» персонал у конкурентов ведет к «перегреву» рынка и
необоснованному росту заработных плат
33
. Высокая зарплата сотрудника
должна быть экономически обоснованна, и если у других специалистов
предприятия зарплата будет меньше, чем у того, кого переманили, то это
будет демотивирующим моментом для всех остальных.
Защита персонала от переманивания конкурентами – важнейший
элемент стратегии управления кадровой безопасностью. И здесь необходимы
как упреждающие противодействия, включающие профилактические
методы, так и адекватные ответы на угрозы, включающие создание и
развитие блоков обеспечения, формирующих условия для удержания
персонала
34
.
Рассмотрим некоторые из этих механизмов с указанием достоинств и
недостатков каждого из них.
1. Вознаграждения
31
Решения проблемы нехватки квалифицированных специалистов [Электронный ресурс] - режим доступа:
http://planetahr.ru/publication/2519
32
Чумарин И. Обеспечение кадровой безопасности компании на этапе подбора кандидатов [Электронный
ресурс] - режим доступа: http://hr-portal.ru/article/obespechenie-kadrovoy-bezopasnosti-kompanii-na-etape-
podbora-kandidatov
33
Никитина В. Переманивание кадров: ловись соискатель, большой и маленький // Катрен-Стиль. – 2011. -
№11.
34
Алавердов А.Р. Кадровая безопасность современного банка: стратегия и тактика управления // Управление
в кредитной организации. 2008. - № 2. - С. 3–41.
28
Самое популярное средство удержания на сегодняшний день —
денежные вознаграждения и льготы. Большинство компаний стараются
приковать наиболее ценных сотрудников «золотыми наручниками»,
предоставляя значительную долю компенсационного пакета в виде условных
опционов и прочих отложенных выплат
35
.
2. Распределение работ
Чтобы удержать наиболее ценных специалистов на продолжительный
период, компании нужны более действенные механизмы, чем система
вознаграждений. К числу таких механизмов относится распределение
работ
36
. Тщательно продумывая, какие обязанности возложить на того или
иного сотрудника, можно существенно влиять на коэффициент удержания.
С помощью должностных инструкций можно регулировать и срок, в
течение которого сотрудник покинет организацию
37
.
3. Индивидуализация работы
Помимо корректировки работ с учетом потребностей отдельной
категории сотрудников компании могут также приспосабливать их к нуждам
отдельных индивидуумов. Подобная программа проходит апробацию в
Prudential. 4. Общественные связи.
Лояльность к организации может уходить в прошлое, но лояльность к
коллегам остается понятием актуальным. Способствуя налаживанию связей
между ключевыми сотрудниками, компания может существенно снизить
текучесть особо ценных кадров. Сплочение рабочего коллектива чревато
серьезной потенциальной проблемой: оно делает любую возможную
реструктуризацию намного более болезненной. Соответственно,
нецелесообразно укреплять социальные связи между теми работниками,
навыки которых скорее всего перестанут в ближайшем будущем
представлять значительную ценность для компании. Добиться позитивного
35
Сиренко И. Силы и слабости «золотых наручников». [Электронный ресурс] - режим доступа:
http://www.companion.ua/articles/content?id=627
36
Сычева А. Уводить людей нормально, лишаться их самому — нет. [Электронный ресурс] - режим доступа:
http://www.zakon.kz/75688-uvodit-ljudejj-normalno-lishatsja-ikh.html
37
Там же
29
эффекта, избежав при этом указанных осложнений, можно путем создания
рабочих групп. Формируя сплоченную команду для работы над отдельным
проектом, вы повышаете вероятность того, что все занятые в нем сотрудники
останутся в компании до его окончания
38
. Оказывается, людям, которые без
особых колебаний могли бы покинуть организацию, трудно бросить своих
товарищей. Создание рабочих групп имеет и еще один плюс: исследования
показали, что участники таких групп больше заинтересованы в результатах
своей работы.
5. Размещение.
Крупные организации располагают еще одним действенным средством
для удержания кадров — предоставлением выбора места работы. Грамотный
подход к размещению разных групп сотрудников позволяет регулировать
уровень текучести персонала.
6. Наем.
Занимаясь подбором новых кадров, компании часто стремятся
привлечь специалистов, которых впоследствии будет очень трудно
удержать
39
. Переместив внимание на работников, способных выполнять
необходимые функции, но не пользующихся при этом особо высоким
спросом, организация может защититься от влияния рыночных сил.
7. Адаптация к условиям рынка.
И все же порой эффективного способа сохранить конкретного
сотрудника или группу сотрудников не существует. К примеру, высокий
спрос на специалистов области информационных технологий обеспечивает
талантливым профессионалам массу возможностей, а быстро меняющиеся
требования к специализации заставляют их искать новые проекты,
позволяющие расширить имеющийся экспертный потенциал. Компании,
постоянно нуждающиеся в специалистах определенного профиля —
38
Юрцвайг Д. Как сплотить идеальную команду [Электронный ресурс] - режим доступа:
http://delovoymir.biz/2012/05/21/kak-splotit-idealnuyu-komandu.html
39
Елендо Е. Как привлечь и удержать молодых специалистов: мнение профессионалов // Кадровик.
Кадровый менеджмент (управление персоналом). – 2013. - № 4.
30
например, для обеспечения работы индивидуализированных систем, —
оказываются в сложном положении.
8. Сотрудничество с конкурентами.
Ожесточенная война за таланты приводит к тому, что компании
подсознательно вносят в подбор и удержание кадров элемент
состязательности, — это удерживает их от обращения за помощью друг к
другу. Опыт, однако, доказывает, что сотрудничество, пусть даже и между
конкурентами — это один из самых эффективных способов борьбы с
нехваткой кадров. В 1950-х гг. крупные авиастроительные фирмы, такие как
Lockheed, McDonnell-Douglas и Northrop, отчаянно сражались за
государственные заказы, которые были для них хлебом насущным
40
. Получив
новый заказ, компания вставала перед необходимостью немедленно нанять
квалифицированные кадры для его выполнения. Не добившись такого заказа
или просто закончив очередной проект, она сталкивалась с проблемой
излишка кадров.
9. Стратегический рекрутинг.
Ярмарки вакансий из преимущественно неофициальных и
некоммерческих мероприятий превратились в организуемые
специализированными компаниями высокоприбыльные феерии, за участие в
которых кадровые агентства выкладывают до 5 000 долларов. Электронные
рынки труда, которых пару лет назад просто не существовало в природе,
переполнены рекрутерами и соискателями
41
.
Выводы по главе 1
Переманивание персонала состоит в привлечении на работу сотрудника
другой организации за счет предоставления ему более выгодных условий.
Среди основных причин переманивания сотрудников выделяют:
ценность и уникальность сотрудника; стремление ослабить кадровый состав
40
Косенков Д. Случаи открытого переманивания чужих сотрудников [Электронный ресурс] - роежим
доступа: http://professionali.ru/Blogs/Post/22869062/
41
Косенков Д. Случаи открытого переманивания чужих сотрудников [Электронный ресурс] - режим
доступа: http://professionali.ru/Blogs/Post/22869062/
31
компании-конкурента; сократить затраты на оплату труда
квалифицированного специалиста за счет привлечения его с переферии;
выведать коммерческую тайну.
Методами переманивания персонала являются, как правило,
предложение более выгодных условий труда (оплата труда, расширенный
социальный пакет) и более высокой должности.
Переманивание высококвалифицированного персонала сопряжено для
современного работодателя с масштабными рисками. Наряду с ухудшением
качества человеческого капитала организация несет и другие формы потерь:
утечка конфиденциальной информации о деятельности предприятия в форме
передачи ее уволившимся сотрудником своему новому работодателю; потеря
части клиентов предприятия, ушедших к его конкуренту вслед за
уволившимся сотрудником; общее ухудшение рыночных позиций как
результат увольнения одного из топ-менеджеров, высокий авторитет
которого во многом формировал имидж его прежнего работодателя. Кроме
того, когда из компании уходит ценный сотрудник, она не только
проигрывает, но и тем самым позволяет выигрывать конкурентам.
Защита персонала от переманивания конкурентами – важнейший
элемент стратегии управления кадровой безопасностью, включающий
упреждающие противодействия (профилактические методы) и адекватные
ответы на угрозы (создание и развитие блоков обеспечения, формирующих
условия для удержания персонала).
Для решения проблемы, связанной с переманиванием персонала
конкурентами, предприятиям целесообразно использовать рыночный подход
к удержанию рабочей силы, который состоит в том, что всеобщая,
долговременная лояльность сотрудников как невозможна, так и
нежелательна. Тщательно продумывая, какие именно люди важны компании
и как надолго, можно реализовывать целевые программы, позволяющие
удерживать того или иного талантливого работника. С программ,
направленных на удержание кадров вообще, компании должны сместить
32
акцент на четко сфокусированные усилия, нацеленные на то, чтобы
сохранить конкретного работника или группу работников.