43
2. Коэффициент оборота по выбытию персонала в ООО «ПРК» –
отношение числа выбывших за период работников к среднему списочному их
числу:
Кв (2016) = 10 / 52 = 0,1923 или 19,23%;
Кв (2017) = 14 / 50 = 0,28 или 28%.
3. Коэффициент текучести персонала в ООО «ПРК» – отношение числа
выбывших за период кадров (увольнение по собственному желанию, за
прогулы, в связи с постановлением суда и т. п.), к среднему списочному числу
работников в этот же период.
Кт (2016) = 9 / 52 = 0,17307 или 17,31%;
Кт (2017) = 14 / 50 = 0,28 или 28%
4.На основе произведенных расчетов можно судить о стабильности
кадров (Кс) в ООО «ПРК»:
Кс =100+ Кп – Кв (1)
Кс (2016) = 100 + 15,38 – 17,31 = 98,08%
Кс (2017) = 100 + 24 – 28 = 96%
Полученные данные представим в таблице 3.
Таблица 3
Анализ динамики персонала ООО «ПРК» в 2016-2017 гг.
Показатель
2016 год
2017 год
1. Плановая численности персонала
52
52
2. Среднесписочная численность персонала
52
50
3. Недостаток персонала,
0
-2
4. Количество принятого персонала
8
12
5. Количество уволившихся работников
10
14
6. в т.ч. количество уволившихся по собственному
желанию
9
14
среди руководителей
2
3
среди специалистов
1
3
среди рабочего и обслуж. персонала
6
8
7. Количество работников проработавших весь год
43
37
Количество по приему = 4 / 2, %
15,38%
24%
Количество по выбытию = 5 / 2, %
19,23%
28%
Коэффициент текучести = 6 /2, %
17,31%
28%
44
Коэффициент постоянства персонала
98,08%
96%
Анализ показал, что в 2017 году наблюдается дефицит персонала, так
как плановая численность не достигнута. В тоже время наблюдается рост
уволившихся по собственному желанию. Количество уволившихся
работников растет, и данный показатель увеличился по сравнению с 201
годом на 55,5%. К тому же выявлено, что основная доля уволившихся по
собственному желанию в 2017 отведена рабочему и обслуживающему
персоналу. Кроме того, наблюдается рост уволившихся среди руководителей.
В ООО «ПРК» наблюдается повышение текучести кадров, в результате
увеличения количества сотрудников уволившихся по собственному желанию.
Коэффициент текучести кадров в 2017 г. увеличился практически на 11% и
составил 28%.
Проведем качественный анализ состава персонала ООО «ПРК».
Половозрастной состав персонала организации представлен в таблице 4.
Таблица 4
Анализ персонала ООО «ПРК» по полу и возрасту
2016
2017
человек
%
человек
%
Численность
52
100
50
100
Пол
женский
33
63,2
31
62,0
мужской
19
36,8
19
38,0
Возраст
20-25 лет
37
71,15
35
70,3
25-35 лет
11
21,15
11
21,6
35-45 лет
3
5,77
3
5,4
Более 45 лет
1
1,92
1
2,7
Большую часть персонала от общего числа работников составляют
женщины.
Анализ возрастного состава сотрудников ООО «ПРК» показал, что
большая часть сотрудников находится в возрасте от 20 до 25 лет.
На рисунке 12 представлена структура персонала в ООО «ПРК» по
полу.
45
33
19
31
19
0
5
10
15
20
25
30
35
женский мужской
2012
2013
Рисунок 11. Анализ структуры персонала ООО «ПРК» по полу
Структура персонала по полу в рассматриваемом периоде значительно
не менялась. Незначительно снизилась доля женщин к 2016 году (2016 –
63,2%, 2017 – 62%).
На рисунке 9 отображена возрастная структура персонала ООО «ПРК».
37
11
3
1
35
11
3
1
0
5
10
15
20
25
30
35
40
20-25 лет 25-35 лет 35-45 лет Более 45 лет
2012
2013
Рисунок 13. Возрастная характеристика персонала ООО «ПРК»
в 2016-2017 гг.
В течение изучаемого периода возрастной состав персонала изменился
не значительно. Можно отметить, что основное снижение показала группа в
возрасте от 20 до 25 лет.
Анализ персонала ООО «ПРК» по уровню образования представлен в
таблице 5.
2016 г.
2017 г.
2016 г.
2017 г.
46
Таблица 5
Анализ персонала ООО «ПРК» по уровню образования в
2016-2017 гг.
2016
2017
человек
%
человек
%
Полное среднее
3
5,77
3
6,00
Среднее профессиональное
11
21,15
13
26,00
Незаконченное высшее
15
28,85
13
26,00
Высшее
23
44,23
21
42,00
Численность
52
100
50
100
Анализ показал, что в основном в ООО «ПРК» работают сотрудники с
высшим и с незаконченным высшим образованием.
Динамика персонала ООО «ПРК» по уровню образования в 2016-2017 гг.
представлена на рисунке 13.
3
11
15
23
3
13
13
21
0
5
10
15
20
25
Полное среднее Среднее
профессиональное
Незаконченное
высшее
Высшее
2012
2013
Рисунок 13. Динамика персонала ООО «ПРК» по уровню
образования
По анализу персонала организации по уровню образования видно, что в
отчетном периоде в связи с возросшей текучестью кадров, наблюдается
снижение категорий персонала с высшим образованием с 44,23% до 42% и с
28,85% до 26% соответственно от общей численности и возрастание
категории «Среднее профессиональное» (с 21,15% до 26%).
Анализ персонала ООО «ПРК» показал, что в 2016-2017 гг.
численность персонала снижается и к концу 2017 года составляет 50 человек.
Коэффициент текучести в 2017 году составил 28 %, что в 10,69 раз выше по
2016 г.
2017 г.
47
сравнению с 2016 годом. Отсюда вывод, что в компании ООО «ПРК»
существует достаточно высокая текучесть кадров.
Организационная структура ООО «ПРК» является линейно-
функциональной. Непосредственное управление персоналом в ООО «ПРК»
возлагается на менеджера по персоналу, который в свою очередь курирует
деятельность двух отделов – отдел кадров и отдел развития.
Анализ обеспеченности ООО «ПРК» кадровыми ресурсами показал,
что на сегодняшний день компания хотя и обеспечена кадрами, но
коэффициент текучести довольно высокий, что связано с уровнем заработной
платы, которую конкурирующие компании используют в качестве фактора
переманивания, а также специфики деятельности самой организации, то есть
ее ритуальной направленности.
Рассмотрим недостатки в системе HR-менеджмента ООО «ПРК».
Состояние кадровой безопасности ООО «ПРК» находится на
неудовлетворительном уровне, так как большая часть сотрудников готова
уйти к конкурентам при наличии достойных предложений по увеличению
заработной платы, повышения по службе, предоставления расширенного
социального пакета и прочих благ. За анализируемый период имеет место
высокое значение коэффициента текучести кадров организации. Руководство
не уделяет должного внимания кадровой политике, что негативно
сказывается на обеспеченности персоналом.
В ООО «ПРК» не проводятся исследования мотивации сотрудников,
что отражается на качестве кадровой работы.
Средняя оценка специалистов находится на неудовлетворительном
уровне; средняя оценка управленческого персонала незначительно
превышает порог оценки «удовлетворительно». Исследование системы
мотивации персонала ООО «ПРК» выявило отсутствие психологической
поддержки сотрудника; наличие оказания «давления» на молодых
сотрудников, «навешивания» чужих обязанностей; отсутствие открытости и
здоровой конкуренции. Действующие в ООО «ПРК» системы мотивации
48
являются краткосрочными, но не направлены на удержание персонала в
длительной перспективе.
Ущерб от переманивания работников конкурентами для ООО «ПРК»
выражается в следующем:
1) появляется необходимость поиска работника для замены. Это
связано, как с материальными затратами кадровым агентствам, так и с
трудностями поиска в связи с ограниченностью предложений на рынке
труда;
2) потеря части интеллектуального капитала – работник развивался в
ООО «ПРК», приобретал опыт и навыки, в том числе в наработанные
компанией; обучался за счет средств компании;
3) зачастую работник уходит не один, уводя с собой других ценных
сотрудников.
Важно то, что когда из компании уходит ценный сотрудник, она не
только проигрывает, но и тем самым позволяет выигрывать конкурентам.
В связи с данным обстоятельством руководству необходимо изменить
методы подбора и отбора кадров.
2.3. Оценка методов защиты персонала ООО «Первая ритуальная
компания» от переманивания конкурентами
Собственно, система управления риском переманивания персонала
ООО «ПРК» фактически не создана. Однако, можно выделить направления,
реализуемые на предприятии, которые способствуют снижению риска
переманивания:
1) система отбора кадров;
2) система мотивации;
3) формирование лояльности персонала.
На данный момент в ООО «ПРК» вопросами подбора кандидатов на
вакансии высшего управленческого персонала находится в компетенции
49
отдела кадров и трудовых отношений. Штатное расписание и фонды оплаты
труда утверждаются ежегодно исходя из программы ООО «ПРК», которая
формируется по данным портфеля заказов.
В ООО «ПРК» используются внутренние и внешние источники поиска
персонала.
Внешние источники – кандидаты, до этого не связанные трудовыми
отношениями с данным предприятием, внутренние – работники данного
предприятия. Основной источник привлечения персонала в ООО «ПРК» - это
сайт и СМИ. Однако специалист по приему и адаптации персонала также
взаимодействует с центрами занятости населения в процессе поиска и найма
персонала.
Поиск персонала на руководящие должности производится только при
наличии вакантной должности и соответствующей должностной инструкции,
составленной по утвержденной форме. На этапе поиска руководителей на
вышестоящие должности предприятия из внешних источников решаются
следующие задачи:
– выявление соответствия соискателя критериям соответствие
должности (требования к должности), профессиональной и мотивационной
пригодности на данную вакансию;
– формирование группы соискателей соответствующих
квалификационным требованиям к должности, для проведения экспертной
оценки знаний и навыков, изучения личностных характеристик.
Данные задачи решаются путем:
– проведения структурированного интервью и наблюдения
(диагностируются мотивационные характеристики, эрудиция, внешние
данные, уверенность, коммуникабельность, адекватность реакций,
представления о будущей работе и сотрудниках, ожидания, необходимые
навыки и т. п.);
– определения соискателей, наиболее подходящих под разработанные на
предыдущих этапах критерии;
50
– сбор и изучение независимой информации о кандидате (проверка
рекомендаций по прежним местам работы, проверка по месту жительства,
проверка информации на предмет лояльности кандидата к предприятию и
т.п.).
Источники найма руководителей на вышестоящие должности
предприятия из внешних источников за 2016-2017 год представлены в
таблице 6.
Таблица 6
Источники найма кадров предприятия за 2017 год
Удельный вес,
%
1 Обращение в центры занятости
35
2 Объявления, реклама
45
3 Рекомендации друзей и родственников
10
4 Инициативные письма-обращения о приеме
5
5 Прочие
5
Всего
100
Из внешних источников прием и отбор руководителей на вышестоящие
должности идет в основном через обращения к печатным СМИ, как
специализированным, так и универсальным: «Из рук в Руки», «Ва-Банкъ»,
«Работа для Вас», «Работа для всех в Москве» и др. Так же ООО «ПРК»
производит прием и отбор руководителей на вышестоящие должности через
обращения в центры занятости и кадровые агентства.
На рисунке 14 представлено долевое распределение источников найма
кадров предприятия за 2017 г.
10%
5%
5%
35%
45%
Обращение в центры занятости Объявления, реклама
Рекомендации друзей и родственников Инициативные письма-обращения о приеме
Прочие
Рисунок 14 – Долевое распределение источников найма кадров
предприятия за 2017 год
51
На данный момент на предприятии найм персонала происходит по
универсальной схеме для всех категорий работников. Для принятия
организацией решения о приеме на работу кандидат должен пройти
несколько ступеней отбора (рис. 15).
Рисунок 15. Ступени отбора руководителей в ООО «ПРК»
Вначале происходит предварительная отборочная беседа. Затем
претенденты, успешно преодолевшие предварительную беседу, должны
заполнить специальный бланк заявления и анкету.
Далее специалист по кадрам и трудовым отношениям ООО «ПРК»
просит рекомендации с предыдущего места работы или звонит на
предыдущее место работы соискателя для выяснения его характеристик.
По результатам личного впечатления от собеседования со специалистом
по кадрам и трудовым отношениям и управляющим ООО «ПРК»
принимается решение о выдвижении кандидатуры на должность или в отказе
ему.
Процесс трудоустройства нового кандидата представлен на рисунке 16.
52
Рисунок 16. Блок-схема процедуры трудоустройства
Начальный этап подбора персонала в ООО «ПРК» осуществляет
специалист по приему и адаптации персонала. Он подает рекламу в СМИ о
наличии вакантной должности и проводит предварительное собеседование по
телефону. Если претендент удовлетворяет минимальным требованиям, то его
приглашают в организацию для более детального собеседования.
Претендент заполняет анкету и тест, затем специалист по приему и
адаптации персонала проводит собеседование. Все без исключения
претенденты затем беседуют с руководителем соответствующего отдела или
генеральным директором (при подборе на руководящие должности), при
необходимости проходят проф. испытания.
Приведем сравнительный анализ эффективности методов оценки
кандидатов (таблицу 7).