63
однообразие
Неравномерная
загруженность в течение
дня
18
75,0
Высокая степень
ответственности за
принимаемые решения
6
25,0
Боязнь совершить ошибку
18
75,0
Частые конфликтные
ситуации
15
62,5
Частая работа в режиме
сверхурочного времени
15
62,5
Как Вы оцениваете условия труда (комфорт, техническая оснащенность)?
Хорошо
5
20,8
Удовлетворительно
11
45,8
Плохо
8
33,3
Удовлетворены ли Вы организацией труда на предприятии?
Да
5
20,8
Не совсем
14
58,3
Нет
5
20,8
Часто ли вы ощущаете негативные психические состояния (стресс, сильное
утомление, раздражительность), связанные с Вашей работой?
Да
12
50,0
Редко
8
33,3
Практически никогда
4
16,7
Удовлетворены ли Вы организацией отдыха на предприятии?
Да
12
50,0
Не совсем
8
33,3
Нет
4
16,7
Считаете ли Вы, что на предприятии сформирована корпоративная культура?
Да
5
20,8
Не совсем
12
50,0
Нет
7
29,2
Результаты опроса показали, что к числу основных факторов, которые
не устраивают работников ООО «ПРК», относятся: не престижность работы,
низкая оплата. Кроме того, некоторые работники отметили, что работа не
интересная, либо не соответствует полученной специальности.
Проведенное исследование позволяет выявить недостатки в кадровой
работе ООО «ПРК», повышающие риски переманивания персонала
конкурентами:
1) система управления риском переманивания персонала в компании
фактически не создана;
64
2) при отборе персонала практически не учитываются факторы
внутренней лояльности, а также склонности к девиантному поведению;
3) действующие системы мотивации являются краткосрочными, но не
направлены на удержание персонала в длительной перспективе.
Выводы по главе 2
ООО «ПРК» работает в сфере ритуальных услуг.
В результате оценки степени защищенности сотрудников организации
от переманивания конкурентами и связанные с нею недостатки в системе
HR-менеджмента выявлен ряд недостатков.
Во-первых, состояние кадровой безопасности ООО «ПРК» находится
на неудовлетворительном уровне, так как большая часть сотрудников готова
уйти к конкурентам при наличии достойных предложений по увеличению
заработной платы, повышения по службе, предоставления расширенного
социального пакета и прочих благ. За анализируемый период имеет место
высокое значение коэффициента текучести кадров организации. Руководство
не уделяет должного внимания кадровой политике, что негативно
сказывается на обеспеченности персоналом.
Во-вторых, руководством организации не исследуется внутренняя
мотивация сотрудников, что является большим недостатком в организации
кадровой работы. Средняя оценка специалистов находится на
неудовлетворительном уровне; средняя оценка управленческого персонала
незначительно превышает порог оценки «удовлетворительно». Исследование
системы мотивации персонала ООО «ПРК» выявило отсутствие
психологической поддержки сотрудника; наличие оказания «давления» на
молодых сотрудников, «навешивания» чужих обязанностей; отсутствие
открытости и здоровой конкуренции. Действующие в ООО «ПРК» системы
мотивации являются краткосрочными, но не направлены на удержание
персонала в длительной перспективе.
65
Анализ кадровых угроз показал, что в ООО «ПРК» на сегодняшний
день существуют повышающие риски переманивания персонала
конкурентами:
1) система управления риском переманивания персонала в компании
фактически не создана;
2) при отборе персонала практически не учитываются факторы
внутренней лояльности, а также склонности к девиантному поведению,
большой проблемой является подбор руководителей на вышестоящие
должности, которые в свою очередь, обязаны снижать риски по
переманиванию кадров.
3) действующие системы мотивации являются краткосрочными, но не
направлены на удержание персонала в длительной перспективе.
66
Глава 3. Рекомендации по совершенствованию методов защиты
персонала ООО «Первая ритуальная компания» от
переманивания конкурентами
3.1 Разработка рекомендаций по совершенствованию методов защиты
персонала организации от переманивания конкурентами
Проведенный анализ позволил выявить проблемы связанными с риском
переманивания персонала ООО «ПРК». Хотя увольнение персонала в ООО
«ПРК» происходит достаточно безболезненно. Но проблемные зоны
возникают у ООО «ПРК»: не имея кадрового резерва, Компания оказывается
в ситуации необходимости срочного «латания дыр» - срочного поиска
сотрудника для закрытия образовавшейся бреши. Очевидно, что
невыполнение ряда функций (или «неответственное» распыление их на
других сотрудников) приводит к снижению качества деятельности.
В связи с указанными положениями ООО «ПРК» предлагается
внедрить новую систему по подбору и отбору кадров.
ООО «ПРК» рекомендуется использовать в оценке кандидатов при
подборе на вышестоящие должности целостный подход, который
заключается в обеспечении важнейшей информацией относительно индивида
и соответствовал предполагаемой деятельности.
Целостный подход заключается в использовании набора орудий и
инструментов, которые сочетаются между собой и по результатам сводятся в
итоговую оценку. Так как в ООО «ПРК» уже проводится аттестация, то в
данном случае можно порекомендовать добавить внедрить дополнительно
систему Assessment Center.
Решение о применении Assessment Center в качестве метода оценки при
подборе руководителей на вышестоящие должности в ООО «ПРК» не было
случайным:
Во-первых, изучение современной литературы в области кадрового
менеджмента позволяет рекомендовать применение с целью повышения
67
эффективности подбора руководителей на вышестоящие должности в
организации технологии ассесмент-центр.
Во-вторых, возникла задача сформировать действенный, эффективный
кадровый резерв на высокие и ответственные руководящие позиции.
Необходима была многоплановая информация о кандидатах резерва,
позволяющая принимать в дальнейшем решения об их назначении на
должности.
Необходимо помнить, что успешный специалист не всегда становится
эффективным руководителем. Иногда, попав на управленческую должность,
он так и продолжает самостоятельно выполнять работу, вместо того чтобы
делегировать ее подчиненным, не умеет правильно ставить им задания,
передавать необходимую информацию. Таким образом, значимость данного
проекта обоснована.
Грамотное применение метода «ассессмент-центр» дает возможность
оценить умение кандидата управлять бизнес-процессами и деятельностью
сотрудников, а также получить достоверный прогноз его успешности в роли
руководителя.
Таким образом, главная цель внедрения ассесмент-центра в ООО
«ПРК» - повышение эффективности системы подбора руководителей на
вышестоящие должности за счет:
1. Возможности проведение оценки уровня развития и потенциала
кандидата претендующего на руководящую должность среднего звена
компании ООО «ПРК» на предмет эффективной реализации поставленных
перед отделом/компанией задач,
2. Организации эффективного подбора персонала и точной расстановки
кадров внутри Компании;
3. Формирование кадрового резерва организации;
4. Повышение эффективности корпоративных программ обучения и
развития персонала;
5. Создание системы управления эффективностью персонала.
68
Вторичные задачи внедрения ассесмент-центра в ООО «ПРК»:
1. выявить сильные стороны каждого из кандидата претендующего на
руководящую должность в рамках выполняемых ими задач
2. выявить зоны кандидата претендующего на руководящую
должность, требующие развития в рамках выполняемых ими задач
3. получить общую оценку потенциала кандидата претендующего на
руководящую должность вне рамок их текущих служебных обязанностей
4. определить оптимальную модель управления каждым
руководителей для его наибольшей результативности
Суть метода — в создании инструментов, моделирующих ключевые
моменты деятельности оцениваемого, в которых проявились бы его
профессионально важные качества и компетенции.
Преимущества внедрения в Assessment Center ООО «ПРК»
заключаются в четко-прописанных ключевые требования к рабочим местам,
многоразовая и комплексная оценка каждого из кандидатов создает основу
для более эффективного и полного использования потенциала сотрудника,
вносит большую объективность в процесс оценки персонала. Решения по
персоналу становятся транспарентными и получают более широкую
поддержку. Важно также и то, что профессиональный Assessment Center
обеспечивает самую точную оценку в сравнении с другими методами оценки.
Так же к преимуществам ассесмент-центра относятся:
надежность: по сравнению с другими методами результаты более
надежны для прогнозирования будущего выполнения работы;
массовость: применение ассесмента позволяет единовременно
оценить несколько кандидатов;
наглядность: реальное поведение кандидатов наглядно проявляется
в процессе выполнения заданий, что повышает точность оценки;
выявление способностей: упражнения смоделированы на основе
реальных рабочих ситуаций, с которыми столкнутся кандидаты, что
69
позволяет увидеть наиболее вероятное поведение кандидатов в
профессиональной деятельности;
финансовая выгода: меньшая вероятность ошибиться и подобрать не
того кандидата, а значит, экономия на повторном подборе;
инструмент развития персонала: на основе результатов сразу можно
увидеть слабые стороны выбранного кандидата и обратить на них внимание
при его развитии.
Ценность применения данной технологии заключается в формировании
позитивного имиджа ООО «ПРК» в глазах кандидатов.
Итак, основные мероприятия, которые предложены для
совершенствования системы подбора и отбора персонала в ООО «ПРК»
являются (рис. 20):
Рисунок 20. Основные мероприятия по совершенствованию
системы подбора персонала в ООО «ПРК» за счет внедрения
Assessment Center
Рассмотрим подробно каждое из мероприятий.
1. Разработка модели компетенций для руководителей на
вышестоящие должности в ООО «ПРК»
Исходный этап в разработке и поддержании системы управления
персоналом - отбор и подбор персонала. Данная функция кадровой политики
представляет собой процесс изучения психологических и профессиональных
качеств кандидата с целью установления его пригодности для выполнения
обязанностей, а также выбор из совокупности претендентов наиболее
1. Разработка модели
компетенций для руководителей на
вышестоящие должности в ООО
«ПРК»
2. Разработка программы
ассесмент-центра для руководителей
на вышестоящие должности в ООО
«ПРК»
Совершенствование системы подбора персонала в ООО
«ПРК» за счет внедрения Assessment Center
70
подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности,
личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам
организации и самого работника. От того, как проведен набор, и какие люди
отобраны для работы в организации, зависит вся последующая деятельность
в процессе управления человеческими ресурсами.
Задача службы персонала, осуществляющей оценку кандидатов при
приеме на работу, состоит, в сущности, в том, чтобы отобрать такого
работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией
результата.
Фактически оценка при приеме — это одна из форм предварительного
контроля качества человеческих ресурсов организации. Поэтому, чтобы не
создавать дополнительных трудностей, следует отнестись к этому этапу со
всей серьезностью, учитывая опыт, накопленный в отечественной и
зарубежной практике.
Концепция управления компетенциями основана на рассмотрении
стратегии и механизмов деятельности организации, в данном случае ООО
«ПРК» с точки зрения ее ресурсов и подразумевает, что для каждой
организации характерен набор ее ключевых компетенций, которые имеют
определенные признаки.
Процесс моделирования компетенций обычно проходит на трех этапах:
на уровне компании, на уровне должности и на уровне индивидуума (рис.
21.).
Модель компетенций
Профиль компетенций
Оценка
компетенций
Развитие
компетенций
УРОВЕНЬ КОМПАНИИ
УРОВЕНЬ ДОЛЖНОСТИ
УРОВЕНЬ ИНДИВИДУУМА
Рисунок 21. Процесс моделирования компетенций
71
На уровне компании определяется модель компетенций-то, какие
навыки, знания и умения позволят достигать организации наилучших
результатов. На уровне должности определяется профиль компетенций —
знания, умения и навыки, которые являются важными в рамках конкретной
должности в организации. На уровне индивидуума — оценка и развитие
компетенций отдельного сотрудника.
В данном случае будем использовать следующий подход к построению
и использованию модели компетенций (рис. 22.).
Стратегия
Модель управленческих
компетенций
Управление подбором
персонала:
• Эффективный отбор
• Формирование,
обучение и развитие
кадрового резерва
Управление оценкой и
мотивацией:
• Создание системы
аттестации и оценки персонала
• Создание системы
нематериальной мотивации
Управление обучением
и развитием:
• Создание системы
обучения и развития
Рисунок 22. Подход к построению и использованию модели
компетенций
Стратегия ООО «ПРК» направлена на достижение высоких
показателей, достижение максимальной экономической и социальной
эффективности, прибыльности, инвестиционной привлекательности,
приумножении собственного капитала, сохранении и приумножении
лидирующего положения на российском рынке ресторанных услуг.
Поскольку Профиль должности является стандартом и эталоном, то он
содержит четко сформулированные параметры, являющиеся не только
требованиями к должности, но и непосредственными оценочными
критериями.
72
К примеру, для подбора руководителей на вышестоящие должности в
ООО «ПРК» может быть предложена следующая универсальная объемная
модель компетенций (табл. 14).
В процессе разработки модели компетенций было выработано
следующее определение.
Компетенция – это совокупность деловых и личностных
характеристик, имеющих отношение к стандарту деятельности, отличающая
более успешного работника от менее успешного и выраженная в поведении.
Таблица 14
Универсальная модель компетенций для подбора руководителей
на вышестоящие должности в ООО «ПРК»
Компетенции, по
которым
проводилась
оценка
Описание компетенций
Управление
исполнением
Способность руководителя правильно выбрать
исполнителей, четко ставить задачу, использовать
разные способы контроля в зависимости от
специфики поставленной задачи.
Ответственность
Степень выполнения руководителем взятых на себя
обязательств, исполнительность и организованность.
Тактическое
мышление
Способность руководителя определять
приоритетность задач в соответствии с бизнес -
стратегией компании, способность анализировать
проблемы, учитывая все значимые факторы, (как
внутренние, так и внешние), доступные ресурсы и
возможные риски.
Коллегиальный
стиль принятия
решений
Умение руководителя в процессе взаимодействия с
подчиненными собрать и проанализировать
информацию, принять решение.
Мотивация
достижения
Нацеленность руководителя на успех, его волевые
качества, необходимые для достижения цели, умение
преодолевать возникающие трудности, доводить
начатое дело до конца, несмотря на возникающие
препятствия.
Открытость новому
Способность руководителя выстраивать командные
отношения с подчиненными, выделить их сильные и
слабые стороны, ориентировать на развитие
Развивающее
лидерство
Умение руководителя эффективно находить и
внедрять новое в работу своего подразделения,
открытость к критике, к обратной связи.