36
обычной ярмарки вакансий event-мероприятия отличаются дополнительными
мотивирующими акциями, которые позволяют компаниям выделиться среди
других работодателей. Это обучающие семинары, лекции для студентов,
конкурсы или кейс-методы. Они позволяют не только создавать
положительный образ компании, но и проверить навыки и знания
претендентов, сэкономив время на предварительном отборе
1
.
Многие компании проводят открытые конкурсы профессионального
мастерства с ценными подарками, а в качестве главного приза предлагают
высокооплачиваемую работу. Например, страховая компания НАСТА
предложила страховым агентам принять участие в открытой олимпиаде по
ОСАГО. Каждый, кто заключит с НАСТА агентский договор, имеет шанс
выиграть круиз по Карибским островам, автомобиль. Таким образом, компания
планирует привлечь в свои ряды опытные кадры со всего рынка. Отдача от
необычных способов привлечения персонала зачастую выше, чем от
традиционных. Эти акции не только результативны, то есть выполняют свою
непосредственную задачу, их рассматривают еще и как своеобразный пиар-
ход
2
.
4.Партизанский PR – отличная возможность завязать знакомство с
сотрудниками компаний-конкурентов, увидеть этих специалистов в деле, а со
временем, возможно, и предложить понравившимся кандидатам работу в
компании. Event-рекрутинг на сегодняшний день – наиболее гибкий и
эффективный инструмент, который не только позволяет бизнесу решать
текущие имиджевые и рекрутинговые задачи, но и оптимизирует его
взаимодействие с кадровым рынком
3
.
Процесс привлечения сотрудника может состоять из нескольких этапов.
1
Лавернова А.Н., Неустроева Я.Р., Михайлова А.В. Наем персонала // Новое слово в науке:
перспективы развития. 2015. № 2 (4). С. 371-372.
2
Иванов Г.Е., Борисова У.С. Наем, набор и отбор персонала // Экономика и социум.
2013. № 3 (8). С. 979-982.
3
Метелев И.С., Бусс Д.В. Продвинутый найм в организацию // Сибирский торгово-
экономический журнал. 2016. № 2 (23). С. 43-46.
37
1. Систематизация запросов. Для того чтобы в конце на службу вышел
хороший специалист со знанием своего дела, в начале необходимо
определиться, каким требованиям должен отвечать идеальный или допустимый
кандидат и провести расчеты, во сколько он может обойтись организации.
2. Выбор целевого воздействия и сбор информации. После того, как все
запросы были сформулированы, можно приступить к привлечению
претендентов в организацию различными путями. В итоге в кадровую службу
данной организации начинают поступать резюме
1
.
3. Собеседования. Это следующий этап, в течение его можно понять: что
представляет собой данный человек как личность; обладает ли он требуемыми
теоретическими навыками. По результатам нескольких интервью к концу
остается несколько наиболее подходящих кандидатов, которым уже можно
предложить сотрудничать
2
.
4. Испытательный срок. Этот период будет считаться важным элементом
системы отбора персонала. Именно в этот момент времени кандидата можно
узнать лучше всего.
Теория и практика управления персоналом имеет достаточно много
общих подходов и конкретных методов отбора персонала. Выделяют
следующие отборочные этапы:
Ступень 1. Предварительная отборочная беседа. Основная цель беседы —
оценка уровня образования претендента, его внешнего вида и определяющих
личностных качеств. Для эффективной работы менеджерам и специалистам
целесообразно использовать общую систему правил оценки кандидата на этом
этапе.
Ступень 2. Заполнение бланка заявления. Претенденты, успешно
преодолевшие предварительную беседу, должны заполнить специальный бланк
заявления и анкету. Вопросы анкеты должны быть нейтральны и предполагать
1
Там же
2
Филкина Л.Ю. Технологии найма и отбора персонала как залог квалифицированного
персонала // Молодежь и наука. 2016. № 1. С. 23.
38
любые возможные ответы, включая возможность отказа от ответа. Пункты
должны вытекать один из другого
1
.
Ступень 3. Беседа по найму (интервью). В ходе интервью
профессиональные качества кандидатов одновременно оценивают будущий
руководитель и менеджер по персоналу. Будущий руководитель оценивает не
только профессиональный опыт кандидатов (в форме профессиональных
вопросов, бизнес-кейсов), но и их личностные качества (отношения в семье,
увлечения). В иностранных компаниях или крупных российских холдингах
(при подчинении юриста бизнес-единицы головному офису возможен этап
интервью с головным офисом, а затем — с генеральным директором (обычно
при рассмотрении кандидатов на высокие позиции). При этом не стоит
недооценивать встречу с генеральным директором: достаточно небольшого
сомнения руководителя компании для отказа кандидату. В связи с этим
кандидата нужно заранее готовить к таким встречам. Иногда кандидата
приглашают на собеседование с будущими коллегами, бизнес-партнерами
компании для проведения его дополнительной оценки
2
.
Ступень 4. Тестирование, профессиональное испытание. Источник
информации, который может дать сведения о личностных особенностях,
профессиональных способностях и умениях кандидата. Результаты дадут
возможность описать как потенциальные установки, ориентации человека, так
и те конкретные способы деятельности, которыми он уже фактически владеет.
Тестирование может позволить сформировать мнение о способности кандидата
к профессиональному и должностному росту, специфике мотивации,
особенностях индивидуального стиля деятельности
3
.
Ступень 5. Проверка рекомендаций и послужного списка. Устная
проверка рекомендаций с предыдущих мест работы (с текущего места работы
1
Иванов Г.Е., Борисова У.С. Наем, набор и отбор персонала // Экономика и социум.
2013. № 3 (8). С. 979-982.
2
Волкова М.В., Ладыгина Е.С. Наем и отбор сотрудников в организацию: особенности
работы отдела по персоналу // Общество: политика, экономика, право. 2016. № 3. С. 79-82.
3
Филкина Л.Ю. Технологии найма и отбора персонала как залог квалифицированного
персонала // Молодежь и наука. 2016. № 1. С. 23.
39
— только по согласованию с кандидатом, если он уже объявил об уходе)
проводится с целью узнать мнение других людей о соискателе и проверить
достоверность сообщенной им информации. Проверка, устраиваемая службой
безопасности, является обязательной процедурой для большинства
работодателей. Кандидата проверяют на наличие непогашенных кредитов,
судимости, постановки на учет в различных диспансерах
1
. Возможно также
личное знакомство с представителем службы безопасности. Подобная
информация должна подтвердить или опровергнуть сформировавшееся в
результате предыдущих этапов мнение о кандидате. Рекомендации должны
быть получены как минимум от трех человек, желательно от двух бывших
руководителей и коллег. При этом полезно, если рекомендации будут
проверяться как независимыми экспертами, так и через общих знакомых
2
.
Ступень 6. Медицинский осмотр. Проводится, как правило, если работа
предъявляет особые требования к здоровью кандидатов.
Ступень 7. Принятие решения. Сравнение кандидатов. Представление
результатов на рассмотрение руководству, принимающему решение. Принятие
и исполнение решения. Предложение о работе обычно направляется кандидату
в письменном виде с зафиксированными общими условиями труда —
описанием уровня подчиненности, функциональных обязанностей, уровня и
структуры дохода, даты выхода на работу. Часто на этом этапе раскрываются
истинные мотивы кандидатов, их страхи и сомнения относительно будущего и
нынешнего работодателей
3
. Это происходит в том случае, если ожидания
кандидата не соответствуют действительности, а также когда работодателем не
точно описаны условия рассматриваемой позиции. Работодателю необходимо
подготовить предложение о работе в письменной форме, с четким описанием
1
Иванов Г.Е., Борисова У.С. Наем, набор и отбор персонала // Экономика и социум.
2013. № 3 (8). С. 979-982.
2
Лавернова А.Н., Неустроева Я.Р., Михайлова А.В. Наем персонала // Новое слово в науке:
перспективы развития. 2015. № 2 (4). С. 371-372.
3
Демина Н.В. Отбор персонала в системе кадрового менеджмента современных организаций
// В книге: Актуальные проблемы управления персоналом в современных
организациях Коргова М.А., Салогуб А.М., Демина Н.В., Демир К.Х., Мхеидзе Л.Р., Погосян
С.Г., Кипа А.А., Рудникова Ю.В., Семенова Э.Х. . Москва, 2017. С. 62-81.
40
позиции, компенсации и системы подчинения
1
. Причем полезно не просто
сделать предложение о работе по телефону, а пригласить кандидата на личную
встречу для обсуждения всех подробностей и письменно зафиксировать
оговоренные условия. Кроме того, рекрутер должен контролировать выход
нового сотрудника на работу и периодически поддерживать обратную связь с
клиентом и кандидатом для выяснения результатов прохождения
испытательного срока. Перед самим выходом нового сотрудника на работу
работодатель (через рекрутера или самостоятельно) направляет ему список
необходимых документов и информацию по первому рабочему дню (время,
место, контактное лицо)
2
.
2.2. Планирование затрат на персонал и методы определения
их эффективности
Затраты на персонал – это множество затрат, возникающих в связи с
управлением персоналом на предприятии, начиная с этапа определения
потребности в кадрах, подбора, отбора, деловой оценки и найма кандидатов,
замены персонала и включая затраты на развитие качественных характеристик
рабочей силы, мотивацию сотрудников, в связи с прекращением трудовых
отношений и затраты на функционирование системы управления персоналом.
По цели формирования можно выделить два типа затрат на человеческую
подсистему – вспомогательные и основные (табл. 3).
1
Волкова М.В., Ладыгина Е.С. Наем и отбор сотрудников в организацию: особенности
работы отдела по персоналу // Общество: политика, экономика, право. 2016. № 3. С. 79-82.
2
Лавернова А.Н., Неустроева Я.Р., Михайлова А.В. Наем персонала // Новое слово в науке:
перспективы развития. 2015. № 2 (4). С. 371-372.
41
Таблица 3
Классификация затрат нa персонал пo целям формирования и
носителям затрат
Основание
классификац
ии
Тип затрат
Примеры
Целевое
назначение
затрат
Основные
Затраты на отбор и найм, адаптацию,
стимулирование, развитие и
высвобождение персонала и пр.
Вспомогательные
Затраты на содержание службы
управления персоналом (разработка и
совершенствование организационных
структур управления, статистический учет
персонала), затраты на правовое
обеспечение управления персоналом.
Носитель
затрат
Персонифицированны
е
Затраты на оплату труда, выплаты
социального характера, обучение и
повышение квалификации персонала
Носитель
затрат
Обезличенные
Затраты на социальную защиту и
социальное страхование, затраты на
организацию корпоративных мероприятий,
затраты на содержание социально-
бытовых объектов
1. Затраты на найм, подбор, расстановку персонала и восполнение
вторичной потребности в сотрудниках. Это косвенные затраты. В некоторых
случаях, в том числе при создании бизнеса, они могут быть очень велики. К
ним следует отнести затраты на маркетинговое исследование рынка труда (с
размещением заказа на исследование рыночного пространства отдельного
субъекта Федерации в специализированной консалтинговой фирме),
вознаграждение рекрутинговой компании, затраты на распространение
информации через массмедиа
1
.
2. Зaтрaты нa рaзвитиe пeрcoнaлa. В состав этих затрат включают:
затраты на общую и дополнительную подготовку; служебно-профессиональное
продвижение и управление карьерным ростом; аттестацию и деловую оценку
2
.
Общепрофессиональная и дополнительная подготовка – это деятельность по
1
Байда Т.П. Проблемы формирования затрат на персонал фирмы // В
сборнике: Информационные системы и технологии как фактор развития экономики
региона II Международная научно-практическая конференция. 2013. С. 29-30.
2
Пирожкова Н.И. Затраты на персонал предприятия как фактор, влияющий на величину
человеческого капитала компании // Вестник Дагестанского государственного технического
университета. Технические науки. 2015.№ 21. С. 229-236.
42
непосредственному формированию необходимых компетенций у персонала
предприятий
1
. Выработано множество подходов и методик
внутриорганизационного обучения на рабочем месте (копирование, коучинг,
ротация, инструктаж) и внешнего обучения (в государственных и частных
образовательных учреждениях). Научно-технический прогресс привнес
современные дистанционные формы обучения посредством Интернета,
видеоконференций, обучающих программных продуктов
2
.
В соответствии со ст. 264 гл. 25 Налогового кодекса РФ затраты
организаций на обучение, повышение квалификации и переподготовку
сотрудников – это расходы на создание и сбыт продукции, которые
учитываются в себестоимости в полном объеме, не увеличивая
налогооблагаемую базу по налогу на прибыль, в случае если: российские
учреждения образования, получившие соответствующую аккредитацию, или
иностранные образовательные учреждения (на тех же условиях) оказывают
образовательные услуги по заявке работодателя; обучение проходят
сотрудники, с которыми у работодателя установлены трудовые отношения;
данная подготовка способствует повышению производительности работников
организации
3
. В настоящее время в России складывается ситуация, когда
значительное количество программ образовательных провайдеров не
соответствует указанным выше требованиям, поэтому в налоговом и
бухгалтерском учете данные затраты предприятий не учитываются как
образовательные услуги, а относятся к «участию в семинарах, круглых столах»,
«информационным услугам», что уменьшает фактические затраты на
различные виды подготовки
4
.
1
Рыжкова Т.В., Горелова Л.В. Методологические подходы к управлению затратами на
персонал организации // Лесной вестник. Forestry Bulletin. 2014. № 3 (102). С. 173-182.
2
Там же
3
Пирожкова Н.И. Затраты на персонал предприятия как фактор, влияющий на величину
человеческого капитала компании // Вестник Дагестанского государственного технического
университета. Технические науки. 2015.№ 21. С. 229-236.
4
Сидоркина С. Методы планирования затрат на персонал // Кадровик. 2014. № 12. С. 30-39.
43
Управление карьерным ростом – это еще одна важная форма развития
рабочей силы. Затраты на управление служебно-профессиональным
продвижением и карьерным ростом включают: затраты на оценку кандидатов
на вакантные должности; затраты на планирование служебно-
профессионального продвижения и этапов карьерной лестницы; затраты на
текущий контроль достигнутых результатов непосредственным руководителем
и службой управления персоналом предприятия.
Затраты на текущую оценку и аттестацию работников предприятия
зависят от используемых методов и включают: стоимость участия кадровых
агентств в проведении ассесмента, аттестационных мероприятий, тестирований,
а также организационные затраты отделов управления персоналом на
аттестацию работников (подготовку материалов и документов для проведения
аттестации, оценку, заседание аттестационной комиссии, заключительные
собеседования с участниками аттестации)
1
.
3. Затраты на мотивацию сотрудников. Этот вид затрат занимает
центральное место в механизме кадрового менеджмента газового предприятия.
Общее вознаграждение можно подразделить на материальное и нематериальное
(рис. 3)
2
.
Тесно связаны с затратами на найм сотрудников и восполнение
потребности в кадрах, так как указанные процессы осуществляются
скоординированно. Реструктуризация, ликвидация или сокращение
численности (штата) сотрудников способны вызвать массовое высвобождение
рабочей силы при отсутствии какой-либо вины работников и предполагают
значительные денежные выплаты. Затраты администрации предприятия на
мероприятия аутплейсмента по указанным основаниям включают в себя:
компенсации высвобождаемым работникам, затраты на переподготовку как
1
Байда Т.П. Проблемы формирования затрат на персонал фирмы // В
сборнике: Информационные системы и технологии как фактор развития экономики
региона II Международная научно-практическая конференция. 2013. С. 29-30.
2
Сидоркина С. Методы планирования затрат на персонал // Кадровик. 2014. № 12. С. 30-39.
44
высвобождаемых, так и остающихся на газовом предприятии работников;
затраты на содействие в трудоустройстве высвобождаемых сотрудников.
46
потребности в персонале; подбор, отбор персонала; оценка и развитие
персонала; сохранение персонала и стимулирование их труда; высвобождение
персонала; ведение кадрово-информационного хозяйства
1
.
Кадровые затраты, связанные с определением потребности в персонале
зависят от того сколько лиц занимается определением кадрового потенциала и
как качественно формируется план. Он может быть определен в общих чертах
по профессиональным группам или только по описанию рабочих мест. Кроме
того эти затраты зависят от применяемого метода планирования. Грубое
планирование требует меньших затрат, чем тонкое планирование, требующее
значительно больших затрат. При тонком планировании требуется больше
собрать и обработать информации
2
.
Затраты на подбор, отбор персонала включают затраты на людей,
выполняющих эти функции, а так же дополнительные затраты. Наиболее
значительные дополнительные затраты возникают при проведении кадровой
рекламы, отборе кадров, проведении мер по повышению заинтересованности
кадров. Размер этих расходов определяется выбором путей найма, числом и
квалификацией принимаемых лиц
3
.
Затраты на отбор кадров включают административные издержки,
связанные с предварительным отбором, а также расходы на методы отбора
(тестирование, врачебное обследование, собеседование)
4
.
Значительные затраты возникают при обучении персонала перед
занятием должности или рабочего места.
Расходы на развитие персонала представляют собой большой блок затрат,
требующий предварительного планирования и организационной работы. К
этим затратам относятся: расходы на обучение вне организации (плата за
1
Гладкова О.А. Затраты на персонал – необходимое условие стратегического управления
персоналом // Российское предпринимательство. 2015. Т. 16. № 2 (272). С. 335-346.
2
Пирожкова Н.И. Затраты на персонал предприятия как фактор, влияющий на величину
человеческого капитала компании // Вестник Дагестанского государственного технического
университета. Технические науки. 2015.№ 21. С. 229-236.
3
Сидоркина С. Методы планирования затрат на персонал // Кадровик. 2014. № 12. С. 30-39.
4
Гладкова О.А. Затраты на персонал – необходимое условие стратегического управления
персоналом // Российское предпринимательство. 2015. Т. 16. № 2 (272). С. 335-346.