32
Рисунок 7. Факторы развития системы мотивации, а также стимулирования на
основании морально-психологического климата
Нужно отметить, что путь к системе стимулирования и мотивации
начинается с межличностных отношений, на которые происходит наложение
стиля руководства, окружающей среды на предприятии и организации труда.
Ввиду взаимодействия данных факторов происходит формирование некоторой
системы мотивации персонала.
В качестве важных факторов и критерий управления системой мотивации
выступают также авторитет и лидерство
39
. Руководство (лидерство)
производится в отношении людей и состоит из наличия влияния, применяемого
к достижению целей. Непосредственно понятие влияния предполагает, что
взаимоотношения людей не сохраняют пассивности. Даже больше, именно
влияние выступает также и как средство достижения намеченных целей. Итак,
лидерство определяют в качестве способности оказывать влияние на кого-либо
к достижению поставленных на предприятии целей. Указанное определение
предполагает, что лидеры привлекают остальных людей в ходе деятельности, а
также стимулируют их к достижению целей.
39
Страхова, О. А. Организационное поведение: лидерство и личная эффективность
руководителя / О.А. Страхова. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2018. - с.55
33
Мы полагаем, что на авторитет руководителя, который формирует
систему мотивации, влияет его образ жизни, стиль и сфера общения, общая
культура, индивидуальная психологическая специфика. Отсюда следуют
требования к личностным качествам руководителя, конкретных его
психических свойств и качеств. Настоящему руководителю, обладающему
данными стать авторитетным лидером, нужно быть способным к нахождению
оптимальных решений, базирующихся на определенном уровне
осведомленности и творческого мышления. Постоянный контакт с людьми от
руководителей требует психической стойкости, эмоционально-волевой
стабильности и способности к ликвидации интерперсональных,
межличностных внутригрупповых конфликтов
40
.
То, как работники себя ощущают на работе, определяет по большому
счету их отношение к заданиям, а также эффективность их исполнения.
Вдобавок, если найдены отличные специалисты, то лучше стремиться к
удержанию их на предприятии. Комфортное ощущение на работе находится в
зависимости от совокупности нескольких факторов. К примеру, в плохую
погоду могут быть сложности с дорогой до работы. В морозную погоду не
заводится собственная машина, а общественный транспорт лишь испытывает
нервы на прочность. Тут может помочь доставка работников на место работы.
Соответственно, люди могут с утра получить повод для хорошего настроения.
Так как им не придется торопиться, а также толпиться в тесном автобусе или
трамвае. Работники, которых привезли в офис с удобством и вовремя, и свой
день начнут с абсолютно другим настроением. Соответственно, продуктивность
станет выше.
Кроме удобного способа прибытия до места работы каждый работник
ценит комфорт в собственной рабочей зоне. Стулья и столы должны являться
удобными.
40
Соломанидина, Т.О. Управление мотивацией персонала (в таблицах, схемах, тестах,
кейсах) / Т.О. Соломанидина // Управление персоналом. - 2019. - №7. - С. 62
34
Помимо этого, важность имеют параметры освещения, удобного
расстояния от рабочих мест других сотрудников, отсутствия сквозняков и
комфортной температуры воздуха
41
. Чтобы повысить чувство значимости и
психологического комфорта для работников, возможна организация
корпоративных праздников, могут быть предусмотрены поощрения за
достижения, а также максимум комфорта в процесс работы.
Наличие нематериальных и материальных мотивационных стимулов не
говорит о том, что может быть выбрано что-то одно.
Если предприятие имеет интерес в улучшении показателей, большей
частью чего, как ранее нами выяснено, является труд работников, то требуется
использование обоих компонентов.
Стимулы материального и нематериального характера друг друга
взаимодополняют. Между ними имеется особая связь.
Так, к примеру, материальный стимул способен оказывать влияние на
самооценку сотрудника, при удовлетворении его потребностей в уважении,
признании. Соответственно, материальный стимул выступать может и как
нематериальный. Задача руководства предприятия состоит в том, чтобы
разобраться в мотивационных потребностях собственных работников и
постараться их удовлетворить. Методы нематериальной мотивации персонала
(морально-психологические, организационные) имеют наибольшую важность
для компании на начальном этапе развития. В таком случае, цель начальства –
создание сплоченного коллектива, готового пойти за руководителем не из-за
денежных средств, а из-за перспективы, повышения престижа, личностного
роста. Личность – это основа моральной мотивации.
Нужно отметить, что если далеко за границей организации торговли
акценты больше ставятся на материальном стимулировании с целью
повышения производительности труда, то в РФ ставится акцент на позитивный
41
Султанова, А.В. Методика диагностики мотивации персонала организации / А.В.
Султанова // Научное обозрение. – 2019. - № 13. – С. 342
35
морально-психологический климат, ввиду воздействия которого происходит
повышение производительности труда без особых материальных стимулов.
Управление мотивацией персонала в нашей стране обладает очень
большим значением для предприятий и понимается в качестве способа
активизации внешних и внутренних мотивов деятельности. Российские
предприятия должны осуществлять выработку своего и применение
иностранного опыта мотивации.
По нашему мнению, на современной стадии развития, более приемлемо
использовать теорию справедливости Дж. Адамса, поскольку она оказывает
помощь прийти к компромиссу между работодателем и работникам, когда
происходит столкновение их интересов.
Также возможно целенаправленное влияние на мотивацию сотрудников
при обеспечении их данными, дающими возможность корректировки в
требуемом направлении восприятия осуществляющихся обменов информацией.
Помимо этого, на психологическом уровне, более чем актуальной
является теория ожиданий В. Врума. Работник неосознанно или осознанно
всегда проводит сравнение полученных результатов за труд с собственными
коллегами, а также с похожими позициями в иных предприятиях. Учет
потребностей персонала, а также адекватная оценка их результатов дадут
возможность снижения текучки кадров и удержания эффективных работников.
1.3. Методы оценки системы мотивации персонала
Целью проведения анализа системы мотивации и стимулирования труда
персонала в организации является оценка применяемой системы мотивов и
стимулов труда персонала, проявившаяся в выявлении недостатков и
возможностей их устранения.
Задачи анализа системы мотивации труда включают в себя:
1. Анализ социальной структуры персонала;
2. Выявление отношения работников к эффективному труду;
36
3. Определение типов и сил системы мотивации труда работников,
действующей на предприятии.
Основные принципы анализа трудовой мотивации персонала
заключаются в:
– простоте – когда содержится необходимое количество данных;
– наглядности – когда используются таблицы, графики и т.п.;
– однозначности – когда сведения ясные, логика изложения понятна и
т.п.;
– сопоставимости – анализ должен приводиться в сопоставимых
единицах;
– преемственности – когда сведения, подаваемые за различные периоды
времени должны иметь одну методику подсчетов;
– актуальности – когда сведения должны быть свежими, оперативными и
своевременными.
Виды анализа системы мотивации и стимулирования труда персонала:
– по времени и периоду проведения анализа, например за 3 года;
– по частоте проведения, например неделя, квартал, полугодие, год и т.д.;
– по охвату анализируемых объектов;
– по количеству и взаимосвязанности показателей в программе анализа.
Количество анализируемых показателей не ограничивается, как и установление
определенных взаимосвязей между ними;
– по оформлению результатов анализа и степени автоматизации
аналитической работы.
Наиболее приемлемым является анализ по количеству и
взаимосвязанности показателей в программе анализа.
К методам обработки данных относятся следующие:
1. Расчет относительных и средних величин,
2. Индексный метод,
3. Графический метод
4. Группировка,
37
5. Сравнение,
6. Математические методы.
Самыми распространенными методами обработки данных являются
методы расчета относительных и средних величин, индексный метод,
изображение полученных данных в таблицах и графически.
Информационная база оценки включает в себя следующую
документацию и отчетность:
1. Отчет по труду;
2. Статистическая отчетность отдела кадров о движении работников;
3. Штатное расписание предприятия.
4. Формы федерального государственного статистического наблюдения –
основные сведения о деятельности предприятия (1 – предприятие), сведения о
численности и заработной платы работников (1-Т), Сведения о заработной
плате работников по профессиям и должностям (57-Т), Сведения о
численности, заработной плате и движении работников (П-4).
Начинают анализ поэтапно.
Сначала необходимо представить и проанализировать характеристику
предприятия, затем провести в динамике анализ экономических показателей
организации.
Чтобы эффективно и целенаправленно использовать кадровый потенциал
в организации, необходимо грамотно управлять им для того, чтобы повысить
конкурентоспособность предприятия. Для этого необходимо выделить
возрастные группы и построить гистограммы распределения. По полученным
данным построенных гистограмм можно сделать вывод о возрастной структуре
предприятия. Затем всех работников предприятия классифицируют по уровню
образования, и строят гистограмму распределения.
К основным показателям, характеризующим численность персонала
относятся:
– численность работников на определенную дату;
– среднегодовая численность работников;
38
– численность по категориям работников предприятия.
Показатель среднесписочной численности работников (
Р
) определяется
по формуле:
12
...
121121
РРРР
Р
, (1)
где P
1
, P
2
, P
3
… P
11
, P
12
– численность работников по месяцам.
Трудовой потенциал – это базисная основа всей деятельности
организации, которая, даже если и имеет большие производственные и
финансовые ресурсы, но не может привести их в движение без
высококвалифицированных специалистов.
Уровень квалификации работников зависит от их возраста, стажа работы,
образования и т.д. Поэтому необходимо изучить изменения в составе
работников по возрасту, стажу работы, образованию в динамике за три года.
Самой больной проблемой для организации является проблема текучести
кадров. Это напрямую влияет на снижение экономических показателей
предприятия, так как на решение этих проблем уходит очень времени и средств,
чтобы восполнить недостающие кадры.
Далее проводится анализ динамики текучести кадров за три года. Так как
изменения в кадровом составе происходят в результате движения рабочей
силы, то этому вопросу при анализе уделяется большое внимание.
Для характеристики движения кадров необходимо рассчитать и
проанализировать динамику следующих показателей:
Коэффициент выбытия кадров
..кв
К
. Данный коэффициент можно
вычислить путем деления количества работников, которые уволены по всем
причинам за отчетный период на среднесписочную численность работников за
тот же период.
%100
..
..
Р
Р
К
ву
кв
(2)
39
г
де
..ву
Р
количество работников, уволенных по всем причинам за
данный период, чел.;
Р
средняя численность работников за тот же период, чел.
Коэффициент приема кадров
..кп
К
. Данный коэффициент можно
вычислить путем деления количества работников, которые принимаются на
работу за отчетный период на среднесписочную численность работников за тот
же период:
%100
..
..
Р
Р
К
кп
кп
(3)
где
..кп
Р
количество работников, принятых на работу за период, чел.;
Р
средняя численность работников за тот же период, чел.
Коэффициент стабильности кадров
..кс
К
используется для оценки уровня
организации управления производством как на предприятии в целом, так и в
отдельных подразделениях:
%1001
..
..
п
ву
кс
РР
Р
К
(4)
где
..ву
Р
численность работников уволившихся с предприятия по
собственному желанию и из-за нарушения трудовой
дисциплины за отчетный период, чел.;
Р
среднесписочная численность работающих на данном
предприятии в период, предшествующий отчетному, чел.;
п
Р
численность вновь принятых за отчетный период работников, чел.
40
Коэффициент текучести кадров определяется делением численности
работников предприятия (цеха, участка), выбывших или уволенных за данный
период (Ч
ув
), на среднесписочную численность за тот же период:
п
ув
тек
Ч
Ч
К
(5)
где
..ву
Р
численность работников уволившихся с предприятия по
собственному желанию и из-за нарушения трудовой
дисциплины за отчетный период, чел.;
Р
среднесписочная численность работающих на данном
предприятии в период, предшествующий отчетному, чел.;
Коэффициент соотношения принятых работников к выбывшим (К
с
)
определяется путем отношения численности принятых в отчетном
периоде к численности выбывших по всем причинам за этот период.
На основании анализа, на данном этапе, всех построенных гистограмм
делается вывод о социальной структуре персонала.
Коэффициент текучести позволяет оценить уровень неудовлетворенности
персонала своим трудом. Большое значение коэффициента говорит о
неразвитой системе мотивации и незаинтересованности персонала в работе на
данном предприятии. Этот показатель позволяет выявить наличие проблемы,
но не показывает ее причины.
Коэффициент постоянного состава позволяет оценить мотивацию
сотрудников на сохранение работы в данной организации. Указывает на то, как
система мотивации обеспечивает сплоченность сотрудников и закрепление за
организацией.
Структура причин увольнения позволяет выделить наиболее проблемные
места в системе мотивации, так как отражает неудовлетворенность
сотрудников.
Показатель величины затрат на персонал позволяет выявить особенности
мотивационной политики, нацеленность на те или иные стимулы и методы
мотивации.
41
Производительность труда – универсальный показатель, динамика
которого является индикатором изменения трудовой мотивации.
Показатель повышения квалификации – прямой показатель,
позволяющий оценить уровень развития одного из основных факторов системы
мотивации, нацеленного на рост и развитие персонала.
Коэффициент внутренней мобильности отражает перемещение и
карьерный рост персонала в организации. Показывает, насколько развит в
организации фактор мотивации, нацеленный на планирование карьеры.
Показатель значимости личных мотивов выражается в количественной
оценке различных факторов мотивации. Проводится методом анкетирования,
при котором каждый опрошенный дает личную количественную оценку
факторам системы мотивации.
На основании анкетирования разрабатываются направления работы по
мотивации труда в организации (разрабатывается программа мотивации по
удовлетворению выявленных потребностей).
Далее необходимо провести анализ существующей системы
премирования, так как она является ведущим методом стимулирования. Здесь
необходимо определить круг премируемых работников по системам
премирования, чтобы исключить из их состава лиц, не оказывающих
существенного влияния на данные показатели, рассматриваются показатели и
условия премирования.
При анализе учитываются требования, предъявляемые к каждой
премиальной системе: всякая система премирования, увеличивая заработную
плату, должна способствовать и снижению себестоимости продукции; выплаты
премий не должны приводить к перерасходу фонда оплаты труда.
По результатам главы заключаем нижеследующие выводы.
Итак, прибыль, эффективность, и в целом результативность предприятия
являются прямо пропорциональными эффективности работы его работников.
Чтобы сотрудники на высоком уровне выполняли собственные обязанности,
руководитель должен сформировать благоприятную в этих целях