52
стажа работы;
пола и т.п.
При учете несущественного изменения среднесписочной численности
персонала, последующий анализ осуществлен по сведениям на 2019г., который
отражает общие тенденции за три года. В таблице 5 указана информация о
персонале по уровню образования.
Таблица 5
Информация о персонале по уровню образования на 2019 год
Категории персонала
Численность
на 2019
Из них
обладают образованием
обучаются
высшее
в т.ч. по профилю
работы
Среднее
профессиональное
в т.ч. п
о профилю
работы
в вузах
в ССУЗах
Всего, в т.ч.
35
9
7
26
16
1
- руководители
4
4
4
- специалисты
4
4
2
- рабочие
27
1
1
26
16
1
При анализе таблицы, можем заключить вывод по поводу того, что все
руководители и специалисты имеют высшее образование. Большая часть
рабочих имеет среднее профессиональное образование.
Осуществленный анализ указывает на то, что уровень образования
сотрудников соответствуют сфере деятельности предприятия.
Далее проведем рассмотрение возрастной структуры персонала (таблица
6). Тут нужно подчеркнуть, что дисбаланс в данной структуре способен к
нарушению психосоциологического равновесия внутри организации и
созданию коммуникационных барьеров. В связи с чем, анализ возрастной
структуры персонала обладает важным значением.
53
Таблица 6
Информация о возрастном составе персонала
Категории персонала
Численность к
2019
Из них (лет)
До 30
30-50
50-60
Старше 60
Всего, а также
35
9
18
7
1
- руководители
4
0
3
1
0
- специалисты
5
1
4
0
0
- рабочие
26
8
11
6
1
Как мы видим из таблицы, к концу 2019г. на предприятии работает
главным образом персонал наиболее работоспособного возраста – до 50 лет –
77,1%, а также 25,7% - работники возрастом до тридцати лет.
В таблице 7 указаны данные об общем стаже работы персонала в системе
организации.
Таблица 7
Сведения об общем стаже работы сотрудников на 2019г.
Стаж
Кол-во, чел.
Удельный вес, %
меньше года
3
8,6
1-3 лет
12
34,3
3-5 лет
10
28,6
5-10 лет
6
17,1
свыше 10 лет
4
11,4
Итого
35
100
Как можно видеть, наибольшее количество – это работники, имеющий
стаж 1-3 года и 3-5 лет – свыше 60% работников, чем также подтверждается
текучесть персонала.
Только 11% работников имеют стаж свыше 10 лет – главным образом, это
руководство.
Как мы видим из анализа, ООО «Строй Групп» обладает
положительными сдвигами в кадровом обеспечении. Но требуется отдельное
обращение внимания на последующее профессиональное обучение персонала
организации. Может быть сделан также вывод по поводу того, что ООО «Строй
54
Групп» обладает достаточно хорошим кадровым потенциалом,
организационная структура выстроена согласно особенностям организации и
соответствует предъявленным требованиям. Профессиональный и должностной
состав кадров определяется согласно необходимым потребностям организации.
От того, насколько рационально и полно применяется рабочее время,
находится в зависимости эффективность работы и исполнение всех технико-
экономических показателей. В связи с чем анализ применения рабочего
времени – составляющая аналитической работы ООО «Строй Групп», сведения
по анализу будут сведены в таблицу 8.
Таблица 8
Применение рабочего времени в ООО «Строй Групп»
Показатель
2016г.
2017г.
2018г.
Отклонения
2018/2017
Отклонения
2018/2016
Численность персонала
списочная, человек
29
32
35
3
6
Время, которое отработали все
сотрудники
58000
64000
71120
7120
13120
А также сверхурочное время
5340
5339
6308
969
968
Кол-во дней отработанных 1
рабочим
250
250
254
4
4
Средняя длительность рабочего
времени
8,73
8,66
8,71
0,05
-0,02
Из сведений таблицы мы можем видеть, что при общем росте
среднесписочного количества штатных единиц, также возросло отработанное
время всем персоналом, так в 2018 году отработанное время персоналом
возросло относительно 2017 года на 8089 часов, а в 2018 году в сравнении с
2016 годом на 14088 часов.
При этом в случае увеличения отработанного времени всеми
сотрудниками наблюдается возрастание работы в сверхурочное время, так в
2018 году по отношению к 2017 году на 969 часов, а по отношению с 2016
годом на 968 часов, что влечет за собой увеличение продолжительности
рабочего дня. Это оказывает положительный эффект на функционирование
ООО «Строй Групп», но при этом стоит отметить рост уровня эксплуатации
персонала.
55
Ниже проведем анализ применения рабочего времени работников ООО
«Строй Групп» за 2016-2018 гг. Сведения укажем в виде таблицы 9.
Таблица 9
Анализ применения фонда рабочего времени компании за 2016-2018гг.
Наименование
показателя
2016г
.,
дней
2017
г.,
дней
2018
г.,
дней
Абсолютные
отклонения, у.ед.
Темпы роста, %
2017-
2016
2018-
2018
2018-
2016
2017-
2016
2018-
2018
2018-
2016
Календарное кол-во
дней
365
365
365
-
-
-
-
-
-
А также:
Выходные и
праздничные дни
126
125
129
-1
+4
+3
0,79
3,2
2,38
Номинальный фонд
рабочего времени, дни
239
240
236
+1
-4
-3
0,41
1,67
1,25
Неявок на работу, дни
54
49
98
-5
+49
+44
9,25
100
81,48
А также:
Отпуска очередные
20,6
21,8
19,4
+1,2
-2,4
-1,2
5,82
11,01
5,82
Нетрудоспособность
временная
8,5
10,1
4,9
+1,6
-5,2
-3,6
1,88
51,48
42,35
Предусмотренные
законом
2,0
2,0
1,8
-
-0,2
-0,2
-
10
10
Отпуска учебные
0,5
0,6
0,3
+0,1
-0,3
-0,2
20
50
40
С согласия
администрации
11,7
14,31
21,2
+2,61
+6,89
+9,5
22,30
48,14
81,19
Простои
10,2
-
50,3
-10,2
+50,3
+40,1
100
100
393,13
Прогулы
0,5
0,19
0,05
-0,31
-0,14
-0,45
6,2
7,36
90
Полезный фонд
рабочего времени
185
191
138
+6
-53
-47
3,24
27,74
25,40
Как можно видеть из баланса рабочего времени, ООО «Строй Групп»
очень неэффективным образом применяет трудовой ресурс, невыходы на
работу с согласия руководства – это львиная доля рабочего времени, а также в
2018г. составляют 21,1 день, также в 2018г. имели место простои. Простои в
2018г. возникали по следующим причинам:
отсутствие замены для работников строительной бригады при их
резкой болезни – 25% от общего времени простоев;
поломка системы газового оборудования автомобилей в зимнее время
– 15% от общего времени простоя;
проблемы безналичного расчета - 10%;
другие поломки автомобилей - 50%.
56
Думается, нет вины работников в этом, но данные факторы оказали
существенное влияние на общий полезный фонд рабочего времени, в 2018г.
составивший 138 дней в сравнении с 191 днем 2017г.
Далее проанализируем действующую систему мотивации персонала
предприятия ООО «Строй Групп».
2.3. Анализ эффективности системы мотивации персонала и оценка
мотивационной политики предприятия
В современном мире мотивация играет важную роль в управлении
персоналом и определяет возможности формирования эффективного
менеджмента. В данном пункте проведён анализ кадровой политики, были
выявлены результаты исследования о наличие и сформированности
мотивационной политики в ООО «Строй Групп».
На предприятии ООО «Строй Групп» целенаправленно никто не
занимается планированием и управлением мотивационной политикой. За
поощрения, наказания, обучение и нормирование труда сотрудников отвечает Г
енеральный директор и непосредственный руководитель сотрудника.
Таким образом, можно сказать, что мотивационная политика на
предприятии не разработана.
В сложившейся ситуации исследование мотивационной политики следует
сосредоточить на анализе управленческих подходов и инструментов,
применяемых на предприятии Генеральным директором и функциональными
руководителями. В частности, дана характеристика следующих основных
элементов:
- подход к управлению централизован, что не дает сотрудникам
предприятия чувствовать себя достаточно свободно и комфортно,
планирование и нормирование труда достаточно жесткое, так как предприятие
поставило перед собою цель - максимальное снижение издержек;
- отсутствует система оценки персонала
- обучение сотрудников и повышение квалификации происходит
57
хаотично и спонтанно;
- система служебно-профессионального продвижения на предприятии
неэффективна, так как руководство не занимается повышением квалификации
своих сотрудников и не создает на предприятии новые рабочие места;
- режимы труда и отдыха не сбалансированы.
ООО «Строй Групп» ведет политику гарантирования стабильности
системы оплаты труда: обеспечивает гарантированный законом минимальный
размер оплаты труда, о введении новых и изменении установленных условий
оплаты труда сотрудники извещаются не позднее, чем за два месяца.
Предприятие использует оплату труда как важнейшее средство
стимулирования добросовестной работы. Индивидуальная заработная плата
сотрудников ООО определяются их личным трудовым вкладом, качеством
труда, результатами производственно-хозяйственной деятельности
предприятия и максимальным размером не ограничиваются.
В ООО «Строй Групп» используются следующие способы мотивации:
а) материальные способы мотивации.
Заработная плата рассматривается как основной материальный стимул.
Она складывается из следующих составляющих:
- оклад. Рассматривается как базовая ставка заработной платы любого
сотрудника. Довольно жестко привязан к тарифной сетке, что способствует его
положению на иерархической лестнице власти;
- индивидуальная премия. Сумма определяется линейным руководителем,
может составлять 10-40 % оклада. Представляет собой элемент системы
мотивации, направленный на развитие личных достижений;
- персональная надбавка. Выступает как признанная ценность
определенного сотрудника. Предельный процент регламентирован по
категориям сотрудников, определяется Г енеральным директором по
представлению линейного руководителя, может составлять до 60 % оклада.
Представляет собой элемент системы мотивации, направленный на развитие
потребностей признания;
58
- целевые премии. Представляет собой систему награждений,
направленную на потребности признания и элементарное поощрение за участие
в важных мероприятиях;
- ценные подарки. Представляет собой систему награждений,
направленную на потребности принадлежности;
б) нематериальные способы мотивацией:
- доска почета. Представляет собой метод мотивации, направленный на
потребность признания. На доску попадают сотрудники, отличившиеся за
истекший период;
- почетные грамоты. Представляют собой систему награждений,
направленную на потребности признания и принадлежности. Почетными
грамотами награждаются сотрудники за особые заслуги перед предприятием;
- объявление благодарности. Представляет собой систему
вознаграждений, направленную на потребности признания. Кроме того, дает
положительные ориентиры для остальных сотрудников. Осуществляется, как
правило, через приказы директора и доводится до сведения всех отделов;
- курсы повышения квалификации (узкий круг сотрудников).
Представляет элемент системы, направленный на потребность роста;
- групповые мероприятия, как правило, приурочиванию к праздникам.
При приеме на работу работнику устанавливается оклад/часовая
тарифная ставка, с учетом квалификации, сложности выполняемой работы, в
пределах установленного диапазона для данного уровня оплаты труда.
Размер оклада / часовой тарифной ставки работников может быть
пересмотрен, как правило, один раз в год. Внеочередное присвоение работнику
нового оклада / часовой тарифной ставки производится при присвоении новой
квалификационной группы (разряда, категории, профессионального класса и
т.п.), а также при значительном увеличении объема работ на занимаемом
рабочем месте или переводе работника на другую должность.
Согласно Положению об оплате труда работнику на период замещения
временно отсутствующего работника с освобождением от основных
59
обязанностей, определенных трудовым договором, производится оплата по
соглашению сторон, в соответствии со статьей 72.2 ТК РФ.
При возложении на работника дополнительного объема работ,
расширении зоны обслуживания, наставничества, исполнении обязанностей
временно отсутствующего работника без освобождения от работы,
определенной трудовым договором, работнику производится доплата по
соглашению сторон (до 30% от установленного оклада / часовой тарифной
ставки).
Согласно Положению об оплате труда, на предприятии производятся
доплаты за руководство бригадой / звеном. Они устанавливаются бригадирам,
звеньевым, не освобожденным от основной работы, при выполнении ими
дополнительных работ по руководству бригадой / звеном при условии полного
и качественного выполнения работ по их профессии.
Доплаты за руководство бригадой / звеном устанавливаются в размере 5%
от установленного оклада / часовой тарифной ставки работника вне
зависимости от количества рабочих в бригаде / звене. Численность звена не
может быть меньше 3 человек.
На период отсутствия бригадира (звеньевого) исполнение его
обязанностей может возлагаться распоряжением по подразделению / приказом
по предприятию на другого работника с соответствующей доплатой за
руководство бригадой / звеном, начисляемой за фактическое время выполнения
функций бригадира (звеньевого).
Отдельным высококвалифицированным работникам, обладающим
выдающимися профессиональными знаниями и навыками, работа которых
способствует достижению стратегических целей предприятия, может быть
установлена доплата за профессиональное мастерство.
Доплата за профессиональное мастерство устанавливается в пределах
установленного фонда оплаты труда, максимальный размер доплаты не может
превышать 20% от установленного работнику оклада / часовой тарифной
ставки, период на который устанавливается доплата указывается в приказе.
60
Критериями для установления доплаты за профессиональное мастерство
служат:
– качество и время выполнения производственного задания;
– профессиональный подход и инициативность;
– постоянная демонстрация соблюдения норм и правил охраны труда при
выполнения работ;
– выполнение сложных, квалифицированных работ при нестандартном
ремонте оборудования.
Ежемесячное премирование работников не является гарантированной
частью заработной платы и может осуществляться при выполнении показателей
премирования, при условии наличия денежных средств, в пределах
установленного фонда заработной платы. Премия начисляется на следующие
виды выплат:
– оплаты по окладу за фактически отработанное время, в том числе за
работу в сверхурочное время, в выходные и праздничные дни – на одинарный
размер оплаты;
– доплаты за руководство бригадой;
– доплаты за расширение зоны обслуживания и увеличение объемов
работ;
– доплаты за исполнение обязанностей;
– сдельного приработка.
С учетом того, что исследование и оценка морально-психологического
климата часто имеют определенные сложности, то в процессе анализа
применяются как ответы на четко сформулированный вопрос, так и ответы на
косвенные вопросы. Поэтому проведен анализ комплекса вопросов, давший
возможность наиболее объективной оценки морально-психологического
микроклимата на работе у изучаемого контингента:
лояльности коллектива к руководителю;
оценки действенности руководителя;
оценки психологического комфорта сотрудников;
61
оценки уровня мотивированности коллектива организации.
Каждый подчиненный в большей или меньшей мере указал
нижеследующие основные проблемы, препятствующие действенному
руководству руководителя:
недостаточно понимаются цели предприятия;
неумение положительной мотивации сотрудников;
неправильно относятся к критике в собственный адрес;
отсутствуют навыки делового общения;
непоследовательное достижение целей.
Факторы, которые определяют общее отношение к Руководителю,
выступили решающими в целях оценки деятельности предприятия и
следовательно руководителя.
При помощи опроса/анкетирования (Приложение 2), работников нужно
поделить на 3 группы. Каждая группа отражает ту или иную модель поведения,
а также тот или иной тип отношений. И каждая группа требует различных
действий от руководителя.
Рисунок 9. Факторы, влияющие на индекс NPS в предприятии
ООО «Строй Групп»